Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Анна Глазкова: «Главная сложность: определение точки невозврата, после которой бизнес начинает сжиматься, как шагреневая кожа»

Анна Глазкова: «Главная сложность: определение точки невозврата, после которой бизнес начинает сжиматься, как шагреневая кожа» 06.11.2014

Анна Глазкова, финансовый директор ФОРТ и спикер шестой конференции «Эффективное управление финансами в холдингах», рассказала CFO-Russia.ru об особенностях сокращения операционных расходов в фармацевтической компании.

Анна, каковы сегодня основные способы сокращения операционных расходов в фармацевтической компании?

В преддверии непростого во всех смыслах периода 2015-2017 гг. многие компании озадачены вопросами «как выжить в кризис» и «как освободиться от балласта». Бизнес-аналитика, сбором которой озадачен CFO, является сейчас не просто информационным материалом для принятия управленческих решений, но и триггером для начала преобразований в компании.

Начинать всегда следует с формирования плана мероприятий, который по сути представляет собой проекты по сокращению операционных расходов, снижению материалоемкости и трудоемкости на производстве или в товаропроводящей сети. Оценивать каждый проект необходимо с точки зрения ожидаемого эффекта, выраженного в денежном эквиваленте, либо в физических категориях, например, скорости бизнеса/товарообороте.

Способы сокращения операционных затрат варьируются от самого простого «резать косты» (cost cutting) до виртуозных трудоемких методов снижения себестоимости, включающих в себя комплексные меры: повышение качества, сокращение потерь, снижение запасов, повышение производительности труда и выработки на одного сотрудника. Работать ножницами и срывать низко висящие яблоки – это быстро и просто, но впоследствии может привести к убыткам и непоправимым последствиям для бизнеса.

В выигрыше окажутся те компании, у которых сокращение потерь возведено в категорию философии бизнеса и является непрерывным процессом поиска резервов снижения себестоимости. Необходимо только необходимое. Самое время заняться уборкой и с применением Кайдзен-инвентаря: устранить потери времени, ресурсов и избавиться от избыточных функций.

С чего вы советуете начинать сокращение операционных затрат? Каковы основные этапы?

Сокращение операционных затрат – это прежде всего комплекс мероприятий, поэтому к воплощению нужно подходить, как к реализации программы, обязательной к исполнению для всех иерархических ступеней бизнеса: от акционера до рабочего.

В качестве этапов я бы предложила следующие шаги:

Первый этап: оценка резервов для сокращения расходов. Сбор информации и оценка при помощи экономических инструментов (факторы влияния, деньги, эффект, срок окупаемости, если необходимы краткосрочные инвестиции). На этом этапе необходимо систематизировать и структурировать информацию:

Структура: пересмотреть структуру и расчистить завалы: закрыть филиалы и ДЗО, вместо этого создать обособленные подразделения или нанять региональных представителей; избавиться от избыточных структурных единиц или бесперспективных бизнесов, генерирующих убыток и т.д.;

Персонал: сократить административно-управленческий персонал, передача ряда функций на аутсорсинг, использование краудсорсинга для реализации коротких проектов;

Закупки: снижение запасов, закупки на спотовом рынке (если возможно), долгосрочные отношения с поставщиками на взаимовыгодных условиях;

Производство: применение гибких графиков работы смен, удлинение производственного цикла;

Нормативы: снижение нормативов (трудозатраты, материальные затраты), сокращение лимитов;

Технология: удешевление рецептур, применение новшеств, улучшающих технологию и качество;

Мотивация: рассмотреть проекты по снижению себестоимости на всех этапах производства и реализации продукции, разработать систему мотивации и поощрить сотрудников за реализованные идеи по сокращению затрат;

Налоги: поиск налоговых резервов (амортизация, создание резервов по ДЗ, гарантийным ремонтам, отпускам и пр.)

Второй этап: структурирование и консолидация всех предложений, а также оценка возможного эффекта для всей компании. Как правило, представляется в виде таблицы с наименованиями статей затрат, мероприятий, эффекта в денежном выражении. Таким образом, можно оценить положительное влияние на финансовый результат. К примеру, улучшение показателя EBITDA за период и в динамике.

Третий этап: отбор наиболее эффективных проектов по характеру затрат, составление плана мероприятий по снижению затрат с указанием проекта, экономического эффекта, срока и ответственного лица за результат, формирование плана-графика по реализации программы и утверждение его первым лицом.

Четвертый этап: контроль исполнения утвержденной программы мероприятий.

Следующий этап – снова начинайте разрабатывать новую программу по улучшениям бизнеса, ведь этот процесс нельзя останавливать, иначе перестанет вращаться колесо фортуны. В выигрыше окажется тот, кто непрерывно улучшает и совершенствует свой бизнес.

В чем основные сложности сокращения операционных затрат? Какова специфика этого процесса в фармбизнесе?

К сожалению, в российской экономике есть факторы, на которые бизнес влиять не в силах: инфляция, объем денежной массы, девальвация рубля, рост тарифов, потребительская активность и пр. Динамика издержек производства зависит от глобальных процессов и коррелирует с отраслевыми особенностями фармацевтического бизнеса. Предугадать все невозможно. Снижается общий потребительский спрос – падают розничные продажи в аптеках. Сценарии необходимо рассматривать разные: от закрытия производственных участков, сворачивания производства и своевременной продажи активов до инвестиций в новые производственные мощности. Специфика фармбизнеса состоит в том, что вывод на рынок новых лекарственных средств является дорогостоящим процессом. Банки неохотно финансируют проекты, связанные с разработкой оригинальных лекарственных средств. Это долго и сопряжено с экономическими рисками на всех этапах исследования от стадии НИОКР до стадии доклинических и клинических исследований. Поэтому, сокращая операционные затраты, мы сможем высвободить собственные средства для инвестиций в новые технологии, новые разработки, которые останавливать нежелательно.

Главная сложность: определение точки невозврата, после которой бизнес начинает сжиматься, как шагреневая кожа. Главное правило поведения в кризисе: если рынок падает, нужно предпринимать усилия для увеличения своей доли присутствия на нем. Это прибыль в будущем. Зачастую, когда мы озадачены сокращением операционных затрат, здравый смысл покидает светлые головы: сначала мы снимаем жирок, потом срезаем мышцы, а затем начинаем полировать кости. Необходимо вовремя остановиться. Или похоронить то, что уже нежизнеспособно, или вдохнуть жизнь в те проекты, которые перспективны.

Сокращение персонала – пожалуй, самый болезненный процесс. Прежде всего, психологически не просто увольнять людей: ведь это человеческие судьбы, дети, семьи, личные трагедии… На другой чаше весов – судьба бизнеса. Ведь если вовремя не предпринять усилия по спасению, бизнес уйдет под воду вместе с экипажем и пассажирами. При этом в воронку может затянуть шлюпки и парусные яхты, плавающие рядом.

Более подробно познакомиться с опытом работы ФОРТ и задать собственные вопросы Анне Глазковой вы сможете на ш естой конференции «Эффективное управление финансами в холдингах», которая пройдет в Москве 6 июля.


Комментарии