Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Алексей Семенов: «Стратегическая модель развития на 3-5 лет позволяет вырваться из привычных рамок годового бюджета»

Алексей Семенов: «Стратегическая модель развития на 3-5 лет позволяет вырваться из привычных рамок годового бюджета» 20.08.2014

Алексей Семенов, заместитель директора по экономике и финансам «Национальной Медиа Группы» и спикер четвертой конференции «Эффективное управление финансами в холдингах», рассказал CFO-Russia.ru о тонкостях стратегического планирования.

Как при внедрении стратегического планирования избежать ловушек и достичь выгод?

Внедрение стратегического планирования само по себе является очень хорошим инструментом по обновлению общей концепции и модели ведения бизнеса, поиску вариантов улучшения конкурентной позиции и проведению мозгового штурма среди менеджмента компании по стратегически важным вопросам развития бизнеса. Люди, в чьих руках, по сути, находится будущее компании, начинают активно над этим будущим задумываться, наконец находя для себя столь удобный и необходимый повод отвлечься от ежедневных операционных задач. Они вместе начинают искать нетривиальные, креативные ходы по наиболее эффективной реализации выбранных направлений стратегического развития.

На мой взгляд, еще одна проблема годового бюджета заключается в том, что бюджетирование все чаще воспринимается менеджментом именно как операционная, рутинная задача, имеющая строгие сроки, но не требующая активного подключения тех отделов мозга, которые отвечают за бизнес-мышление и видение общей картины.

Стратегическая модель развития на 3-5 лет позволяет «вырваться» из привычных рамок годового бюджета с его коэффициентами роста показателей год к году, которые во многом являются искусственными ограничителями роста тех или иных показателей.

В стратегии все по-другому. В стратегии вы можете и должны объяснить менеджменту, что на среднесрочном горизонте в 3-5 лет даже «фиксированные» показатели (например, некоторые затраты) должны быть рассмотрены как «переменные». Обоснования типа «рост к прошлому году около 5%» не могут быть приняты в рамках стратегии без детального понимания показателей «базового» периода, сравнения их с аналогичными показателями конкурентов и их привязки к общим долгосрочным KPI компании. Именно понимание этих отличий стратегии и годового бюджета, а также четкая постановка задач и целей подготовки стратегии позволяют достичь максимальной пользы от проведения стратегической сессии и избежать основных ловушек подготовки годовых бюджетов.

Как увязать стратегию развития предприятия с бюджетом?

На первый взгляд, привязка годового бюджета к показателям согласованной долгосрочной стратегии развития выглядит лишь делом техники. Ведь в финансовой модели стратегии уже содержатся готовые расчеты ключевых показателей по годам. Действительно, компания должна стремиться привести показатели годового бюджета в соответствие с утвержденной ранее стратегией. Однако на практике часто возникают отклонения, как правило, по причине отсутствия или смещения по срокам тех структурных изменений, которые были согласованы в стратегии. Например, внедрение новых технологий должно было позволить сократить затраты компании, однако инвестирование в данные технологии было возможно только при благоприятной конъюнктуре рынка. В данном случае я бы посоветовал ввести практику ежегодного обновления стратегической модели развития (например, обновляя сроки внедрения ключевых проектов и инициатив), тогда корреляция стратегической модели с последующим годовым бюджетом будет более прочная. А годовой бюджет будет содержать в себе связь с долгосрочными целями развития компании (например, генерацию необходимых средств для инвестирования в новые проекты уже в следующем после бюджетного году).

Как в нынешней экономической ситуации планировать больше, чем на год?

Текущую ситуацию действительно можно назвать сложной, но рабочей. На мой взгляд, нужно продолжать стремиться к лучшим практикам планирования. Если вы сделали долгосрочный план, то любой последующий годовой бюджет должен с ним коррелировать либо иметь четкие обоснования отклонений. Необходимо разъяснить акционерам и топ-менеджерам компании, почему мы отклоняемся от стратегического плана, каковы причины и последствия такого отклонения, и как мы в дальнейшем планируем этот курс выровнять.

В чем секрет грамотного внедрения стратегического планирования в компании?

Большая часть моих советов находится в области грамотной настройки «психологии» процесса стратегического планирования. Если бюджетирование – это «о людях и только о людях», то стратегическое планирование – это «о людях, обладающих соответствующими знаниями инструментов strategic planning, навыками внедрения изменений и настолько сильным бизнес-мышлением, чтобы суметь заразить им всех остальных».

Как правило, это люди из высшего руководства компании, обладающие стратегическим мышлением, знанием технологий планирования, которые могут грамотно поставить задачу менеджерам, что в итоге даст положительный командный результат. Постарайтесь найти таких людей, которые смогут стать у руля процесса и вложить нужные инструменты в руки остальных менеджеров. После этого дайте время менеджменту для того, чтобы как следует «поиграть» с этими инструментами. Тогда результаты анализа смогут вас приятно удивить, а получившиеся в результате стратегические инициативы будут надежно закреплены не только на бумаге, но и в головах.

Более подробно познакомиться с опытом работы Национальной Медиа Группы и задать собственные вопросы Алексею Семенову вы сможете на четвертой конференции «Эффективное управление финансами в холдингах».

Нина Данилина


Комментарии