Екатерина Азимина: «Человеческий фактор – это и основной двигатель, и основной барьер»

Екатерина Азимина: «Человеческий фактор – это и основной двигатель, и основной барьер» 09.07.2013

Екатерина Азимина, старший вице-президент по финансам и экономике ОАО «Пивоваренная Компания «Балтика» и один из ключевых спикеров Четвертой Летней сессии Клуба финансовых директоров, рассказала CFO-Russia.ru о том, как приспособить финансовую структуру компании к стратегии бизнеса.

Как коррелируют финансовая структура и стратегии бизнеса?

Очень важно наличие четко сформулированной стратегии. В первую очередь финансовый директор должен ответить себе на вопрос, четко ли он понимает стратегию компании, может ли ее сформулировать и что он может сделать для внедрения стратегии.

В моем понимании у финансовой структуры и у финансового директора как у ее руководителя две основных задачи.

Во-первых, нужно обеспечить определенными сервисами основные бизнес-процессы компании. Стратегия может ставить новые задачи с точки зрения качества, скорости, коммуникационных характеристик организационной структуры, оптимизации вовлеченных ресурсов.

И вторая важная задача – CFO и его структура отвечают за долгосрочную эффективность бизнеса. Это значит, что:

  • в компании существуют разработанные экономические модели принятия и оптимизации основных бизнес-решений, требующихся для реализации стратегии;
  • люди, которые вовлечены в эти решения, умеют этими моделями пользоваться;
  • система мотивации в компании построена таким образом, чтобы ориентировать сотрудников на оптимизацию решений.

Какие сложности возникают на этом пути?

Человеческий фактор – это и основной двигатель, и основной барьер. Пока у человека нет правильной мотивации, стратегия работать не будет.

Приведу пример из практики. Сейчас мы хотим внедрить централизованные центры обслуживания. А это влечет за собой географические изменения в структуре, изменения бизнес-процессов, автоматизированных систем. Естественно, у нас будет внутреннее противодействие персонала.

Кроме того, для крупных географически распределенных систем всегда большая проблема – добиться выполнения принятого решения в разумные сроки. Это надо учитывать и использовать в работе специальные инструменты.

Какие инструменты используете вы?

Один из инструментов адаптации структуры компании в целом и финансовой функции в частности к стратегии – наличие четкого цикла планирования, который начинается с самого высокого стратегического уровня и заканчивается формулированием KPI для каждого ключевого сотрудника.

Раз в два года мы рассматриваем стратегию компании в целом и на ее основе формируем функциональную стратегию на ближайшее время. На основе этой стратегии мы ежегодно готовим бюджет и закладываем KPI для всех ключевых сотрудников на следующий год.

Когда стратегия сформулирована, я как финансовый директор должна понять, что поменялось, и кто у меня главные стейкхолдеры ее реализации. Например, если мы говорим об инновациях, я выясняю перечень инновационных процессов, кто у меня принимает решения, есть ли у них инструментарий, который позволит принять правильное с точки зрения финансового результата решение, могу ли я своевременно и качественно предоставить сервисы для инновационного процесса. Если нет, включаю это в план работы функции.

Как ни банально звучит, но если мы хотим иметь структуру, адекватную стратегии компании, важно понимать, как задача конкретного сотрудника связана со стратегией. Ведь на поверку оказывается, что не так много компаний, которые на 100% следуют этому принципу единства целеполагания и мотивации всей организации.

Нина Данилина


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии