Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний 2013» (день 2)

03.06.2013

4-5 апреля состоялась Пятая конференция «Эффективное управление финансами в группах компаний», охватившая широкий круг вопросов от реструктуризации бизнеса с целью повышения эффективности бизнес-процессов до разработки действенных схем мотивации для сотрудников головной и дочерних компаний.

На мероприятии прозвучали доклады руководителей таких компаний, как СК «Уралсиб», «Голдер Электроникс», «Алкатель-Лусент», «МегаФон-Ритейл», Tele2 Россия и др. Официальным партнером конференции выступила компания «Финград».

Предлагаем вашему вниманию отчет о втором дне этого мероприятия.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7(495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Пятая конференция «Эффективное управление финансами в группах компаний»

День 2

Второй день конференции открылся мастер-классом Андрея Кириллова, лауреата премий «Лучший докладчик CFO-Russia – 2010, 2012», на тему «Как расчистить авгиевы конюшни, или Как эффективно навести порядок в финансах компании».

Андрей Кириллов более 15 лет работает в сфере управления финансами. С конца 2007 года до 2010 года занимал пост финансового директора News Outdoor Russia. С 2012 года – финансовый директор MegaLabs, дочерней компании МегаФона.

На своем мастер-классе спикер рассмотрел следующие вопросы:

  • как превратить обычную российскую компанию в прозрачный бизнес, понятный для инвестора;
  • как выбрать лучшую систему для учета – «по карману» и на будущее;
  • бюджеты – кому они нужны;
  • как синхронизировать личные цели топ-менеджеров и цели компании (и как не забыть
    про акционеров).

В заключение мастер-класса Андрей Кириллов привел кейс по созданию ОЦО в News Outdoor.

«В компании News Outdoor на раннем этапе велось два параллельных учета. Учет по МСФО – в программе SUN, а российский, налоговый, учет в программе 1С. К тому же, в компании не было единого архива первичных документов. Как следствие, участки полностью дублировались, и приходилось содержать дополнительных сотрудников, поскольку было две точки ввода информации. В каждом из региональных офисов был экономист, который отвечал за ведение бухгалтерского учета, расчет экономической эффективности проектов, бюджет и анализ его выполнения. Один региональный координатор курировал всех экономистов.

Учет в двух системах привел к тому, что появилось два массива данных, в которых невозможно было сопоставлять остатки и осуществлять полноценную сверку с
контрагентами. Люди в регионах не справлялись с нагрузкой, что, в свою очередь, негативно сказывалось на сроках и качестве отчетности. А оценка инвестиций и составление бюджета занимали много времени и не всегда были эффективны. Поэтому мы решили перестроить систему управления финансами:

  • объединить учетные службы  оптимизировать их работу;
  • внедрить единую учетную систему на базе SAP R3;
  • интегрировать учетную и бюджетную системы на базе SAP BI;
  • формализовать и автоматизировать оценку эффективности новых инвестиционных проектов.

По словам спикера, в компании совместно с консультантами протестировали сотрудников учетных служб и составили программы обучения; разбили учетные
службы по участкам – вне зависимости от того, кто из сотрудников где работал ранее; выделили специальное подразделение «Центр обработки документов» и
«замкнули» на него все входящие потоки документов; внедрили SAP.

Пятая конференция «Эффективное управление финансами в группах компаний»Помимо этого, в NewsOutdoor произошли следующие изменения: 

  • забрали учет из регионов и стали вести его централизованно в ОЦО в Москве;
  • создали группу региональных координаторов (по учету, по бюджету, по инвестициям), которые децентрализованы и находятся в городах-миллионниках;
  • ввели новые отделы – финансового контроля, инвестиционного анализа, внутреннего контроля и внедрения SAP;
  • модернизировали принципы бюджетного управления и перешли к бюджету по целям.

В конце мастер-класса Андрей Кириллов ответил на многочисленные вопросы участников конференции.

Анастасия Демская, руководитель дирекции управления финансовыми рисками «Интер РАО ЕЭС», сделала доклад по теме «Как управлять финансовыми рисками в группе компаний».

Она рассказала о наиболее критичных рисках, среди которых выделила кредитный, процентный и валютный риски, и описала систему управления рисками в «Интер РАО ЕЭС»: «Головная компания задает стандарты к оценке и управлению финансовыми рисками по группе и внедряет их в дочерние общества, а оценка финансовых рисков по группе в целом осуществляется профильным подразделением на основе информации от дочек (отчеты об источниках риска, оценки риска на местах)».

Затем А. Демская дала несколько рекомендаций по работе с данными рисками: «Кредитный риск присутствует практически во всех сферах деятельности компании, начиная от авансирования подрядчиков, расчетов с покупателями и прочими дебиторами и заканчивая размещением банковских депозитов. В качестве превентивных мер перед заключением сделок надо оценить финансовую устойчивость контрагентов и выработать такие договорные условия, которые способствуют снижению кредитных рисков (авансовые платежи со стороны контрагента, использование аккредитивов, банковских гарантий и поручительств).

Что касается валютных и процентных рисков, то спектр инструментов шире благодаря наличию рынка производных финансовых инструментов, как биржевых, так и внебиржевых контрактов. Однако использование таких инструментов целесообразно только после того, как компания осуществила все возможные шаги для «естественного» хеджирования», – считает А. Демская.

В качестве способов управления валютным риском она назвала:

  • управление валютной структурой активов и обязательств;
  • поддержание остатков на счетах соответствующих валют;
  • контроль валютного риска при заключении договоров;
  • хеджирование с помощью производных финансовых инструментов (ПФИ).

Среди основных инструментов хеджирования Анастасия отметила форвардные контракты, кроссвалютные свопы, опционные сделки и структурированные продукты. По ее мнению, структурные производные инструменты целесообразно применять только после подготовительной работы, пройдя путь от простых сделок к сложным, и наработав базу надежных банков-контрагентов. Заключение структурированных сделок возможно только в случае полного понимания последствий сделки и соответствия инструмента структуре риска компании.

Анастасия также привела сравнение использования классического, структурного форварда, форварда с плечом, форварда с целевой прибылью и форвард с эскалирующей ценой.

В заключение спикер отметила, что все инструменты хеджирования раскрывают свои сильные стороны в различных рыночных ситуациях. Поэтому задача риск-менеджера на этом этапе – составить из всех возможных опций оптимальный портфель хеджирования компании. А для качественного управления рисками необходимо регулярно проводить мониторинг эффективности проводимых мероприятий, своевременно актуализировать методологию и постоянно внедрять новые эффективные инструменты управления рисками

Марина Лазарева, директор по экономике компании «Ландгут» (Украина), подлилась опытом создания единого казначейства для группы компаний.

«Группа компаний «Ландгут» представляет собой холдинг смешанного типа, объединяющий две вертикально-интегрированные цепочки создания стоимости: производство товарного яйца и мяса кур бройлеров. Первоначально управление деньгами в холдинге велось «вручную», то есть процедура велась следующим образом: до 30 числа месяца, предшествующего планируемому, а то и позже, утверждались бюджеты движения денежных средств (БДДС). Главные бухгалтера были лишены права осуществлять платежи без разрешения финансового директора. У финансового директора был работник, который проверял наличие денег на счетах каждого предприятия (у него был доступ к клиент-банку всех предприятий). Платежных дней не было.

Ежедневно в течение месяца финансовый директор сам решал, сколько, кому и когда платить. Если не было денег на одном предприятии, они перебрасывались с другого (дебиторско-кредиторская задолженность). Со статьями бюджета сверялись только основные поставки (сырье, материалы, обязательные платежи и платежи по финансовым обязательствам). Кроме того, достаточно часто в течение месяца «всплывали» платежи, санкционированные директором, но не предусмотренные бюджетами. Соответственно, график сбивался, создавалась сверхнормативная задолженность. Что касается бюджетов, то их форматы были у каждого предприятия свои, и не делался консолидированный бюджет. Поэтому мы приняли решение создать единое казначейство для группы компаний. Процессом разработки централизованного казначейства занимались два человека, длительность разработки составила 1 месяц. Процесс внедрения занял еще месяц».

В компании придерживались следующего алгоритма разработки и внедрения:

  • диагностика процесса управления деньгами;
  • создание единого формата БДДС;
  • выстраивание бизнес-процесса управления деньгами «как надо»;
  • написание регламентирующих документов;
  • обсуждение бизнес-процесса и документов с руководителями служб, директорами, финансовыми директорами и главными бухгалтерами;
  • корректировки документов;
  • пилотный запуск в течение месяца;
  • корректировки в документах;
  • запуск в работу.

М. Лазарева также рассказала о документообороте казначейской процедуры: формировании БДДС за месяц, движении заявки, порядке оплаты непредвиденных расходов и управлении кассовым разрывом.

Константин Соловьев, старший менеджер по налогообложению «Алкатель-Лусент», выступил с докладом «Внутригрупповые операции: проблемы обоснования».

В начале своего выступления он коснулся основных проблем, с которыми сталкиваются компании. «Российские налоговые органы негативно относятся к расходам на любые услуги, оказываемые компаниями внутри своей группы, в том числе, к управленческим. На компаниях лежит необходимость доказывания факта самого оказания услуг и реальности затрат. Необходимо документальное подтверждение любых услуг, налоговые органы пристальное внимание уделяют описанию, оформлению и классификации услуги».

Затем спикер перешел к описанию практических подходов к обоснованию цены управленческих услуг. «В первую очередь, необходимо провести функциональный анализ (проанализировать распределение функций, рисков и активов). Такой анализ необходим для выбора метода и последующего проведения исследования. Затем нужно выбрать метод определения рыночной цены».

  • Метод сопоставимой рентабельности – практически не применим
  • Метод сопоставимых рыночных цен: обязателен к проверке. Практически не применим, так как у третьих лиц аналогичные услуги не приобретаются; данные в органах статистики по аналогам отсутствуют; исполнитель не предлагает эту услугу на открытом рынке
  • Метод цены последующей реализации: практически не применим в связи с отсутствием дальнейшей перепродажи услуги
  • Метод распределения прибыли – может быть применим, особенно при полной передаче функций, либо наличия значительного фактора нематериальных активов
  • Затратный метод – может быть применим

«Стоимость управленческой услуги проще определять затратным методом, – считает К. Соловьев. – Этот метод на сегодняшний день один из приоритетных.

Пятая конференция «Эффективное управление финансами в группах компаний»

Спикер рассказал о том, как правильно проводить сравнительное исследование (определение рыночности размера надбавки), определить и разработать типовой пакет документации и привел примеры судебной практики как в пользу налогоплательщика (дело Royal Bank of Scotland Постановление ФАС СЗО от 19.04.2011 № А56-94331/2009, Дело «Шелл Нефть» Постановление ФАС МО от 21.05.2011 № KA-A40/2152-11), так и в пользу налоговых органов (Дело «Cargill» Постановление ФАС СКО № А32-22042/2009 от 28.02.2012, Определение ВАС РФ от 29.06.2012 № ВАС-667/10, Дело МУМТ Постановление ФАС МО № А40-62131/12-91-355 от 25.03.2013).

Теймураз Вашакмадзе, главный инвестиционный стратег Centmillion AG, рассмотрел бизнес-кейс: «Почему один из международных лидеров рынка ПВХ свернул производство в России? Как определить стратегическую точку безубыточности».

«Зачем менеджменту компании необходимо знать точку стратегической безубыточности? Прежде всего, для того, чтобы построить адекватную бизнес-модель. Если на предприятии не знают стратегическую точку безубыточности, то можно работать с прибылью, пройдя простую точку безубыточности, но не создавать стоимость. Это может привести к тому, что менеджмент компании может расслабиться, когда уровень простой окупаемости пройден. Кроме того, она служит индикатором для роста стоимости компании, поскольку получение бухгалтерской прибыли для этого недостаточно», – сказал он.

В отличие от простой точки безубыточности, стратегиче­с­кая учитывает рентабельность собственного капитала (ROE) и стоимость (цену) собственного капитала (Re). И если объем производства и продаж не достигает стратегической точки безубыточности, стоимость компании разрушается. Если же объемы производства превышают данную точку, компания зарабатывает экономическую прибыль и ее стоимость растет.

«При формировании бизнес-модели компании прежде всего важно понимать, какие объемы производства и продаж поз­волят ей не только покрыть все свои затраты, но и соблюсти требования инвесторов, расти, увеличивать стоимость компании. Разработанные для этого альтернативные варианты поз­воляют учесть различные возможности и помогают быстро переходить на заранее отработанные сценарии развития и достигать намеченных финансовых результатов», – сказал Т. Вашакмадзе.

В качестве примера он привел пример работы одного из международных лидеров рынка ПВХ, которой пришлось «свернуть» свое производство в России. По мнению Т. Вашакмадзе, компания допустила две фундаментальные ошибки:

  • некорректно оценила потенциал сегмента рынка;
  • спроектированная бизнес-модель оказалась не гибкой, чтобы с ней можно было работать в другом сегменте рынка.

Избежать подобных и других ошибок и принимать обоснованные решения помогает использование модели стратегической точки безубыточности, очень важного инструмента стратегического анализа, позволяющего на этапе проектирования бизнес-модели определить:

  • минимальный уровень продаж;
  • проанализировать структуру расходов бизнес-модели;
  • ответить на вопрос, возможно ли перестроить бизнес-модель в части структуры расходов, если минимальный уровень выручки недостижим.

Отчет о первом дне Пятой конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний»

Фотоотчет о Пятой конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний»

Текст: Елена Полетаева

Фото: Тэодолус Сунарджая


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии