Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний 2013» (день 1)

16.05.2013

4-5 апреля состоялась Пятая конференция «Эффективное управление финансами в группах компаний», охватившая широкий круг вопросов от реструктуризации бизнеса с целью повышения эффективности бизнес-процессов до разработки действенных схем мотивации для сотрудников головной и дочерних компаний.

На мероприятии прозвучали доклады руководителей таких компаний, как СК «Уралсиб», «Голдер Электроникс», «Алкатель-Лусент», «МегаФон-Ритейл», Tele2 Россия и др. Официальным партнером конференции выступила компания «Финград».

Предлагаем вашему вниманию отчет о первом дне этого мероприятия.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Отчет о Пятой конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний» (день 1)

День 1

Первый день конференции открыла Екатерина Шебарова, финансовый директор СК «УралСиб», выступив с докладом «Оптимизация структуры группы компаний в условиях экономического спада».

В начале своего выступления Екатерина Шебарова рассказала о фундаментальных формах бизнес-деятельности. «Классическая модель предполагает три направления деятельности: инновации, клиентоориентированность и управление инфраструктурой. Таким образом, любая компания может выделить наиболее перспективные направления развития. Предполагается, что эти направления не должны пересекаться. Но я не видела такой компании, где доминировало бы только одно. Хотя в зависимости от стратегия, то или иное направление может быть приоритетным».

«Что касается страхового рынка, большинство компаний сейчас нацелены на управление инфраструктурой, поскольку инфраструктура – это залог эффективности. Также для нас важен фокус на клиента, поскольку страхование – это сервис», – говорит Екатерина Шебарова.

По мнению Шебаровой, глубокий анализ бизнес-моделей позволяет выделить наиболее перспективные направления развития компании с точки зрения различных сегментов (партнерских, коммерческих и т.д.) и оптимизировать структуру бизнеса. «Это очень важно для того, чтобы понимать, каким образом будет развиваться компания, и как оптимизировать ее структуру», – считает Е. Шебарова.

Максим Нальский, генеральный директор компании «ФинГрад», выступил в докладом «Управление финансами в стрессовых ситуациях».

Максим Нальский

Максим привел примеры из практики клиентов компании, когда применение нестандартных подходов помогло решить жизненно важные задачи. «Кризис 2008 года показал, что когда обстоятельства меняются, старые подходы не работают. Многим компаниям пришлось пересмотреть свои подходы к управлению финансами».

В качестве первого примера Максим привел машиностроительный холдинг с оборотом более 100 млн долл. «Бизнес расширялся, и компания решила приобрести 2 завода на Украине. На деле оказалось, что управление заводом довольно слабое: нет современной системы автоматизации, много неэффективных сотрудников. Компания хотела применить те же информационные решения, которые применялись в России. Хотя на Украине все несколько иначе, но принципы похожи. Поэтому они решили сделать надстройку над уже существующими системами, куда загружались все операции и проводки. Это было очень грамотное решение».

Максим также привел в пример случай из практики охранного предприятия, где применение нестандартного подхода помогло значительно сократить затраты. «В компании было около 1,5 тысяч сотрудников. Акционеры были недовольны ростом и наняли нового, амбициозного директора, который сразу же взял в свои руки контроль над платежами. В компании установили такой порядок, что ни один платеж не проходил без подписи директора. Это огромный объем работы, и такой подход вряд ли возможен для больших корпораций. Но в данном случае подход сработал. Затраты значительно уменьшились. Это было правильное и своевременное решение. Такой подход применялся в течение полугода, но постепенно ситуация пришла к норме, и платежи стали проходить в обычном режиме».

В заключение спикер также привел пример мебельной фабрики, из которого видно, что применение инновационных технологий и стремление к росту продаж порой может негативно отразиться на финансовом положении компании и показал, как можно выйти из этой ситуации наилучшим образом.

Елена Агеева, финансовый директор «Голдер Электроникс», рассказала, как изменить структуру бизнеса для повышения эффективности бизнес-процессов.

Елена Агеева

«Прежде чем оптимизировать бизнес-процессы, надо определиться с целью. Для каждой цели нужны разные шаги по реструктуризации. Исходя из своего опыта, я выделила три цели.

Цель № 1 – повысить эффективность бизнеса, оптимизировать все потоки внутри холдинга, разграничить ответственность. Например, компания хаотично росла, присоединяя различные направления бизнеса, зоны ответственности размывались, появлялись лишние люди, процессы, согласования. И эти процессы необходимо упорядочить.

Цель № 2 – «ревизия активов». Известно, что многие холдинги в России строились хаотически. Например, в 2009-2010 гг. было много предложений о продаже бизнеса. Когда мы анализировали эти предложения, то оказывалось, что вместе с интересующим предложением компания будет вынуждена приобрести все имеющиеся активы «в довесок». В результате может образоваться множество непрофильных бизнесов. Поэтому нужно провести анализ и с помощью реструктуризации максимально безболезненно отсечь все ненужные направления.

Цель № 3 – выход на рынки капитала. Если компания ищет стратегического инвестора, выходит на IPO, тогда цель – сделать бизнес публичным, убрать неясности для инвесторов, и если надо – изменить состав юридических лиц.

Елена Агеева поделилась опытом реструктуризации бизнеса в компании «Голдер Электроникс»: «В настоящее время мы сосредоточены на том, чтобы повысить эффективность всех брендов компании. Нам важно четко разграничить все проекты, направления, определить ключевые показатели эффективности брендов и проектов, и исходя из этого, разработать систему мотивации. Сотрудники должны понимать, как их работа влияет на конечный результат. В этом году мы утвердили мотивационные программы, где определили статьи доходных и расходных бюджетов и базисы их распределения. Вторая цель, которую мы только начинаем реализовывать, – это возможность выхода в дальнейшем на публичные рынки. Мы пока в самом начале этого пути».

Ольга Петрова, финансовый директор «Объединенной зерновой компании», лауреат премии «Лучший докладчик CFO-Russia – 2011» рассказала о том, как оптимизировать бизнес-процессы и делегировать полномочия в группе компаний.

Ольга Петрова

Поделилась опытом оптимизации производственных процессов в компании Юнимилк и рассказала о том, что нужно сделать для того, чтобы оптимизация бизнес-процессов прошла успешно:

«Первый проект в компании «Юнимилк» был одним из моих самых ярких опытов. Поскольку компания была построена с нуля, вся ее деятельность – один сплошной проект оптимизации. Большую роль сыграло то, что у нас была сплоченная команда, в которую были подобраны специалисты, действительно наполненные энтузиазмом.

Важно, чтобы все сотрудники были вовлечены в единое коммуникационное поле. Хочу отметить, что вербальный контакт – одна из важных составляющих. Потому что если вы ограничитесь стандартными письмами по электронной почте, впоследствии окажется, что кто-то вас неправильно понял, а кто-то и не прочитал вовсе. Важно устраивать встречи, постоянно объяснять, какую практическую пользу принесут изменения для компании в целом и для каждого сотрудника в частности».

Моя рекомендация – проговаривать все «от и до». В том числе и с акционером, чтобы понять, что же он ждет от оптимизации того или иного процесса и какой результат он желает видеть. Я считаю, что для финансового руководителя благо, когда акционеры и генеральный директор обладают достаточными финансовыми знаниями и могут четко поставить задачу. Когда задача исходит сверху, и при этом она обоснована и понятна – это, наверно, самый легкий вариант оптимизации бизнес-процессов.

Большое внимание Ольга уделила вопросу мотивации персонала в процессе оптимизации: «Когда люди увидят реальные выгоды, которые оптимизация принесет им и их подразделениям, и когда все будет это взаимосвязано с системой мотивации – они включаются. Ведь любой человек, приходя на работу, нацелен на позитив и готов сделать свой вклад в работу компании. Поэтому старайтесь вовлекать их в этот процесс, показывайте, что вы не просто «большой начальник», от которого в случае перерасхода бюджета можно получить нагоняй, а что вы их союзник и готовы в случае необходимости предоставить свой ресурс для того, чтобы улучшить их показатели. У меня не было ни одного случая, когда мы не могли бы договориться.

Ольга Гнездилова, директор по планированию и бизнес контролю Tele2 Россия, поделилась опытом построения эффективного бюджетного процесса в группе компаний на примере компании Тele2 Россия.

Она рассказала об основных критериях оценки отлаженного бюджетного процесса. «Отлаженный бюджетный процесс – залог качественного бюджета. Бюджетный процесс должен быть строго регламентирован, определены участники, их вовлеченность и ответственность в процессе. Обязательно должно быть налажено кросс-функциональное взаимодействие и возможность комбинации подходов «top-down» & «bottom-up». И конечно, – аккуратность планирования и четкое исполнение сроков всеми участниками процесса», – считает Ольга Гнездилова.

Ольга поделилась опытом распределения бюджетов в компании Тele2, рассказала о том, как закрепить ответственность за всеми участниками процесса, определить КПЭ для каждого бюджета и связать их с системой мотивирования, а также привела пример документов, разработанных для выполнения процессов планирования и бюджетирования.

По словам Ольги Гнездиловой, создание новой структуры и иерархии ЦФО позволило определить центр прибыли и центр инвестиций, центры доходов и расходов и правильно распределить ответственность участников процесса.

Результат отлаженного процесса планирования в компании Тele2 Россия:

  • правильная взаимосвязь бюджетов в цепочке планирования;
  • строгое соблюдение сроков каждым функциональным подразделением;
  • соединение подходов «top-down» & «bottom-up»;
  • корректно поставленные цели приводят к оптимизации и эффективному использованию затрат;
  • высокая заинтересованность функциональных подразделений в качественном планировании и исполнении бюджета.

Затем состоялось интервью с Александром Рыбиным, директором по рынку капитала и связям с инвесторами УК «Гидравлические системы», на тему: «Что дает обучение по программе МВА действующему финансисту?».

«Если у человека нет опыта работы в западных компаниях, то, как вариант, – можно получить западный диплом MBA. Очень удобно, когда обучение по западным стандартам можно получить и в России, а не лететь, к примеру, в Нью-Йорк. К тому же западный диплом MBA подходит для тех, кто хочет сменить место жительства и начать работать за границей. Конечно, нет гарантии, что получишь сразу высокую должность, но, во всяком случае, подходящую работу найти можно».

«Во время обучения я не только систематизировал свои знания, но и узнал много нового – из маркетинга, стратегии, управления поставками и т.д. Все это, в принципе, не настолько ново для меня, но я понимаю теперь, на что надо обратить внимание. Немаловажно – общение на переменах. Все в группе занимают высокие позиции в различных отраслях. И можно поделиться опытом, обсуждая реальные кейсы на переменах.

Как минус Александр Рыбин отметил русских преподавателей, которые не имеют реального опыта работы. «Кажется, что это слишком оторвано от жизни. И в этом принципиальное отличие русского обучение от западного».

Как рассказал Александр, курс обучения включал в себя 12 модулей, 4 из которых проводилось в Париже. «Во Франции, например, это образование получают люди уровнем ниже. Поэтому они уверены, что после этого смогут получать более высокую зарплату. В России все несколько иначе».

В продолжение интервью Александр ответил на вопрос практичности получения образования: «Многие считают, что MBA не окупается. Действительно, нет смысла рассчитывать, что зарплата сразу резко поднимется. С другой стороны, все кто обучались в группе, и так неплохо зарабатывают, поэтому вопрос о зарплате как таковой не стоит. Но в долгосрочной перспективе, думаю, что смысл получать данное образование есть. Практически все пошли туда, потому что чувствуют, что надо расти и развиваться. Мне кажется, это достаточный стимул. Я считаю, что нужно постоянно тренировать свой интеллект».

Виктор Шапкин, руководитель экономического департамента «Алькор и Ко» (Л’Этуаль), выступил с докладом «Сокращение сроков закрытия отчетности за счет интеграции управленческого, бухгалтерского и МСФО-учета».

«У многих компаний существует потребность в разных видах отчетности, каждая из которых выполняет функцию:

  • налоговая отчетность – исполнение обязательств перед бюджетом;
  • бухгалтерская отчетность – требования законодательства;
  • управленческая отчетность – требование менеджмента;
  • МСФО-отчетность – требование инвесторов.

Каким образом может выглядеть стратегии оптимизации такой системы? Хорошо, если более-менее интегрированы подразделения (например, подразделения бухгалтерского, управленческого учета, МСФО-отчетности, бюджетирования и контроля). Обычно эти подразделения находятся обособленно.

Фокус учета должен меняться с исполнения налоговых требований на исполнение потребностей бизнеса. Для этого могут быть предприняты следующие шаги:

  • разработка единой учетной политики бухгалтерского учета – единые походы учета затрат, классификации расхода, признания выручки, учета и амортизации ОС;
  • разработка единого плана счетов;
  • сокращение сроков закрытия за счет оптимизации документооборота.

Можно попробовать сделать более прозрачным переход из одного вида отчетности в другой. Для того чтобы это сделать, необходимо решить ряд проблем, таких как: отсутствие достаточной аналитики в бухгалтерском учете (статьи затрат, cкост-центры, центры финансовой ответственности) и разобщенность бухгалтерского учета, отсутствие единой учетной политики», – считает В. Шапкин.

По мнению спикера, большое внимание следует уделить системе автоматизации и срокам подготовки отчетности: информация должна быть своевременной, чтобы быть полезной для принятия решения.

По окончании первого дня конференции состоялся круглый стол, в котором приняли участие: Ани Саркисян, финансовый директор, «Америа Рус»; Сергей Тихонов, директор по персоналу, «Мегафон-Ритейл»; Марина Миронова, начальник управления по работе с персоналом, «Велес-Капитал». Тема обсуждения «Система мотивации для головной и дочерних компаний: общие подходы и возможные различия».

Отчет о втором дне Пятой конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний»

Фотоотчет о Пятой конференции «Эффективное управление финансами в группах компаний»

Текст: Елена Полетаева

Фото: Тэодолус Сунарджая



ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии