Роман Борисов: «Оптимизация расходов обусловлена желанием быть поджарыми»

05.03.2013

Borisov.jpgВ прошлом году ГК Inventive Retail Group (до 18 декабря 2012 г. – re:Store Retail Group) приобрела контрольный пакет ЗАО «Носимо» (сеть монобрендовых магазинов Samsung). О том, каким образом происходила интеграция, о проекте по оптимизации расходов и внедрении концепции Beyond Budgeting рассказывает Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group.

Роман, каких результатов удалось достичь в 2012 году? В своем интервью CFO-Russia два года назад вы говорили, что в 2011 год собираетесь довести оборот сети до $430 млн. Удалось ли в 2012 вырасти по обороту?

Если брать России и Европу, то как мы и прогнозировали, в 2011 году наш оборот составил 436 млн долларов. В 2012 году он вырос еще на 46% и составил 635 млн долларов.

Мы очень активно развивались в прошлом году. К началу 2012 года у нас было 147 магазинов, а к концу – уже 214.

В октябре 2012 года мы приобрели контрольный пакет ЗАО «Носимо» (сеть монобрендовых магазинов Samsung) и занялись ее интеграцией в нашу компанию – Inventive Retail Group.

Нужно было максимально быстро имплементировать новую компанию в контур управления IRG. После закрытия сделки мы всего за 2 месяца перевели ЗАО «Носимо» на наши стандарты: трансформацией бухгалтерского учета ЗАО «Носимо» подготовили первую управленческую отчетность по МСФО, подготовили модель стратегического развития, квартальный бюджет в стандартах IRG. С нового года мы перенесли учет ЗАО «Носимо» в единую базу IRG, где параллельно ведется бухгалтерский учет и управленческий учет по МСФО.

Таким образом мы проверили бизнес на масштабируемость. Одно дело открывать несколько магазинов в месяц. Другое – поглотить сразу 40 магазинов со своей отчетностью и структурой управления. У нас получилось.

В 2012 финансовом году мы получили консолидированную аудированную отчетность по 5 странам за 2 месяца, что, по мнению аудиторов, соответствует best practice. Это для нас большое достижение, потому что начинали мы с 9 месяцев. В 2011 году это у нас заняло 3 месяца. В следующем году будем аудировать «Носимо».

Легко ли далось расширение финансового отдела в связи с покупкой «Носимо»?

У нас порядка 12 магазинов на 1 бухгалтера, 30 магазинов на 1 финансиста и 35 магазинов на 1 казначея. Мы просчитали, какие ресурсы нам необходимы. Далее мы просто приехали в компанию, посмотрели на людей, провели собеседования и сделали предложения о работе в новой структуре. Почти всем. Хотя наши финансовые отделы немного не совпадали по формату. У нас сотрудникам бухгалтерии в среднем лет 28, а у «Носимо» – 45 лет. Компания не проходила международный аудит. Финансовый блок был организован по другому. Но стоит признать, что сам бизнес грамотно управлялся. И некоторые вещи не понадобилось делать с нуля, мы их просто перенастроили.

Каких показателей планируете достичь в 2013 году? Будут ли еще поглощения в ближайшее время?

Планируем, что в 2013 году оборот будет порядка 900 млн долларов.

В 2014 году мы ставим задачу достигнуть миллиарда и попасть в тридцатку крупнейшихритейлеров России. Надеюсь, это произойдет быстрее.

У нас достаточно агрессивные планы по органическому развитию. В 2013 году мы собираемся открыть порядка 80 магазинов Для этого есть потенциал – есть торговые точки, есть бренды, недостаточно, по нашему мнению, представленные. Есть большой потенциал у рынка игрушек, а также одежды.

В начале 2013 г. мы приобрели небольшую немецкую сеть под брендом Energy Net, торгующую продукцией компании Apple. Возможно в 2013 г. появятся еще варианты для поглощения.

Кроме того, мы планируем пополнить линейку наших брендов еще несколькими позициями. От этого зависит устойчивость нашей экономической модели. Мы не раскрываем свою прибыльность и EBITDA, но они на уровне среднеотраслевых. Несмотря на то, что наша агрессивная политика по развитию немного снижает эти показатели. Ведь пока новые магазины выходят на «крейсерскую» скорость, проходит не менее 9 месяцев.

Хочу заметить, что наша компания практически не имеет кредитной нагрузки уже года 2-3. После того как мы вышли из кризиса 2008 года, преимущественно работаем за счет собственных средств. Это не самоцель. Но наша финансовая модель такова, что оборотный капитал финансируется за счет наших поставщиков, которые дают нам отсрочку, а инвестиции в открытие новых магазинов финансируются за счет прибыли. Мы можем обойтись овердрафтом в ЗАО «Носимо» и используем небольшие кредиты в Европе, потому что они там дешевые и там меньше отсрочка вендора.

Как собираетесь бороться с грядущим кризисом?

Надо держать на приемлемом уровне бэк-офис – контролировать, чтобы он не разрастался. А второе – четко понимать, какие магазины прибыльные, а какие – убыточные. Чтобы в случае падения конъюнктуры, быстро закрыть убыточные точки. Но пока мы не испытываем кризисных явлений.

А ваш проект по оптимизации расходов – не антикризисная мера?

Скорее, это желание быть поджарым. Когда все хорошо, кажется, что главное – открывать больше точек, и нет смысла тратить время на подрезание издержек. Но жизнь показывает, что надо делать эти вещи одновременно. Важно постоянно ставить перед собой более амбициозные задачи, иначе «мышцы атрофируются».

В ноябре 2012 года мы запустили проект по оптимизации расходов. Мы хотели бы четко понимать, по каким ценам покупаем ресурсы, каковы рыночные возможности по их сокращению, насколько рационально мы потребляем приобретенные ресурсы.

Начали с централизации закупок и анализа потребления ресурсов в компании по 6 релевантным категориям расходов: маркетинг, связь, командировки (гостиницы, авиабилеты) и др. Потенциальная экономия от проекта, по нашим подсчетам, – 10% от первоначальных затрат.

Проект идет волнами. Во вторую волну возьмем следующие категории расходов. Сейчас по первой категории расходов мы просматриваем цены, по которым закупаем ресурсы, сравниваем их с рынком. Цена той же офисной ручки может колебаться от 3 до 50 рублей, и если привести к единому стандарту потребления и рекомендованной цене, то все будут пользоваться ручками за 5 рублей. Тогда в целом расходы снизятся.

Так как мы не являемся большими профессионалами на рынке закупок, мы нашли партнеров, которые организуют конкурсы и аукционы, проводят анализ, участвуют в переговорах. На некоторые вещи у нас получилось посмотреть их свежим взглядом.

Сейчас наши партнеры по этому проекту говорят, что какой-то ресурс недоиспользуется, используется нерационально или может быть куплен по более низкой цене. Мы тут же принимаем решение. Все эти изменения записываются в единый реестр экономий. И дальше он оперативно трансформируется в корректировки бюджета.

Причем мы не ждем следующую квартальную итерацию. Мы видим экономию, и тут же подрезаем бюджет. Иначе он с большой вероятностью может быть использован в рамках статьи и подразделения на другие цели.

Расскажите про то, как вы пришли к воплощению концепции Beyond Budgeting.

Сначала мы поняли, что нам это надо. А потом узнали и красивый термин – Beyond Budgeting (BB).

Какое-то время мы бюджетировались по стандартной схеме – «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Нынешнее свое бюджетирование мы называем «бюджетированием сбоку». У нас все статьи в бюджете формируются на основе нормативов – «цена ресурса» * «норма потребления» * «драйвер». Мы закладываем нормативы в модель (детализация до бренда), считаем и смотрим, нравится нам общая картина или нет. Если нравится, то принимаем нормативы. А потом используем их для составления детального бюджета по магазинам.

Что нам нравиться в идее BB, что он-лайн контроль, который делают финансисты, передается владельцам бюджетов. Чтобы они сами в рамках допустимых лимитов согласовывали заявки своих подразделений. Это логично, так как договоры заключают владельцы бюджета, они же подписывают заявки и акты выполненных работ, они же планируют это все в бюджете. Получается, что всю работу они выполняют сами. А финансисты несут контролирующую функцию, надзирая сверху. Мы подумали, что можно было бы убрать эту сомнительно полезную работу и попросить финансистов выставлять ограничения на статьи расходов, которые держать бюджета не может превысить.

Мы пообщался с коллегами из отрасли и обнаружил, что в больших международных компаниях многие работают по этому принципу. И если отчетность составляется быстро и часто (у нас раз в месяц), то короткий промежуток среза по отчетности не дает владельцам бюджета потратить незапланированно слишком много.

Когда мы первый раз вынесли на обсуждение Beyond Budgeting в рамках компании, у многих владельцев бюджета дополнительная ответственность вызвала отторжение. Потому мы решили идти к BB постепенно. Мы выдали доверенности владельцам бюджетов. Теперь они подписывают договоры, формируют заявки на оплату и подписывают акты выполненных работ. Они вникают в каждую трату, и многим из них уже не нужен тотальный контроль со стороны финансистов.

В течение года мы планируем все же передать он-лайн контроль на владельцев бюджета, отказаться от детального бюджета и перейти на KPI, которые в отличие от абсолютных цифр бюджета имеют относительное выражение – привязаны кбизнес показателям: выручка, количество магазинов, количество сотрудников и т.д.

Какие глобальные проекты у вас запланированы на 2013 год?

Единственное, что притормаживает развитие, это инструментарий. Мы переросли таблицы Exсel. В 2013 году мы планируем перевести финансовые инструменты (стратегическую модель, бюджет, KPI, консолидацию управленческой отчетности, консолидацию IFRS-отчетности) в единую среду.

Сейчас мы анализируем промышленные системы для планирования и консолидации управленческой и IFRS отчетности. В основу выбранного инструмента мы положим оригинальную методику, которая была разработана финансовым подразделением компании и пока работает в разрозненных средах 1C, OLAP-кубы, Excel.

По окончанию проекта мы надеемся за счет точности и скорости планирования повысить рентабельность выручки по чистой прибыли на 1,5%.

Приведу пример. Сейчас ребята, которые помогают нам в централизации закупок, достают аналитику из счетов и вручную вбивают в таблицы Excel. В промышленной системе мы могли бы этой аналитикой управлять на регулярной основе и получать результаты быстрее. Цена вопроса 10% от расходов.

Как вы мотивируете сотрудников финансового отдела работать эффективнее?

С начала года мы запустили в финансовой дирекции проект «Комфортный труд».

В рамках проекта мы хотели бы в очередной раз проанализировать объем работы, который выполняется финансовой дирекцией: как он распределяется по людям, выявить резервы и использовать их для повышения качества контроля работы.

Такого рода проекты мы делаем регулярно, чтобы разобраться с содержанием, объемом работ, выполняемых нашими сотрудниками, оценить их загруженность и пользу, которую они приносят бизнесу.

Мы постараемся проанализировать всю отчетность на предмет ее полезности для бизнеса – ненужное уберем, оптимизируем график подготовки отчетности, еще раз посмотрим на функционал сотрудников и их производительность, усилим контрольную функцию за качеством отчетности. Важно, чтобы люди выполняли только ту работу, которая важна для бизнеса и чтобы все были загружены равномерно.

Нина Данилина

Роман Борисов выступит спикером Форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2013, который пройдет в Москве 3-4 июня 2013 года


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии