Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Еще 10 ошибок при переходе на модель ОЦО

25.02.2013

Опубликованный в SSON материал «10 самых распространенных ошибок при переходе на модель ОЦО», где эксперты в области ОЦО и аутсорсинга делятся наблюдениями о наиболее часто встречающихся ошибках, которые допускают компании при создании общих центров обслуживания, получил настолько широкий читательский отклик, что мы решили вернуться к этой теме. Тем более что число потенциальных ошибок не ограничивается десятью. Итак, предлагаем вашему вниманию еще 10 распространенных ошибок. Они вам знакомы?

Ошибка №1. Недооцениваются нужды мелких клиентов

Одно из самых существенных преимуществ модели ОЦО заключается в возможности обслуживать самый широкий круг клиентов, которые могут сильно отличаться по масштабу и роду деятельности. Но здесь есть одна опасность: потребности и запросы более крупных и потенциально влиятельных клиентов часто обслуживаются в первую очередь. Такой подход к работе – большая, хотя и довольно распространенная, ошибка. Если ОЦО не удовлетворяет требования всех своих клиентов, вне зависимости от их масштаба, то он не соответствует своему назначению. Ведь даже самые мелкие клиенты являются частью более крупной структуры – иначе бы их просто не существовало.

«У большинства ОЦО есть много клиентов разного масштаба, к которым почти всегда применимо правило 80/20 (80% спроса обеспечивают 20% клиентов). При этом зачастую в ходе разработки и внедрения ОЦО почти все внимание ошибочно уделяется именно крупным клиентам, а более мелкие игнорируются, поскольку предполагается, что объем их спроса будет недостаточно существенным. Если поступать подобным образом, то после внедрения ОЦО может оказаться, что при разработке системы не были учтены потребности и запросы мелких клиентов, которые вполне способны весьма громко и открыто заявить об этом. Короче говоря, при рассмотрении продуктов и процессов ОЦО нельзя забывать ни об одном из клиентов и понимать, что каждый из них одинаково важен. Так можно обезопасить себя от неприятных сюрпризов в ходе работы», – полагает Алехандро Абелья, партнер Ernst & Young в Аргентине.

Ошибка №2. Отсутствуют четкие механизмы распределения или возмещения затрат

Не в каждом ОЦО существует модель возмещения затрат, однако она начинает встречаться все чаще и чаще, поскольку это наиболее эффективный способ достоверно оценить и минимизировать расходы предприятия. Чрезвычайно важно обеспечить систему возмещения затрат с самого начала – причем так, чтобы не просто правильно их распределить, но и не допустить споров с подразделениями, которые в противном случае могут решить, что с ними обошлись несправедливо, или же уклониться от оплаты объективно оказанных им услуг.

«Когда организации не обеспечивают надлежащих механизмов распределения или возмещения затрат в рамках общего центра обслуживания», – предупреждает Клифф Джастис из KPMG, – «бизнес-подразделения могут начать сомневаться в том, что затраты ОЦО, которые они возмещают, реально соответствуют объему запрашиваемых ими услуг. Это не всегда ясно и очевидно. Упрощенная, единая для всех, схема распределения затрат не только способна вызвать недовольство бизнес-подразделений, но и не дает точной картины стоимости той или иной услуги».

Ошибка №3. Слишком рано прекращается контроль и надзор, используемый при внедрении

До начала и в ходе внедрения просто не обойтись без сильной команды, обеспечивающей контроль и руководство – многие из самых распространенных трудностей при организации ОЦО возникают именно из-за плохо организованного управления. Однако как только работа ОЦО более-менее налаживается, возникает вполне объяснимое искушение отказаться от механизмов контроля и надзора, которые использовались при его внедрении. Тем не менее, сохранив их хотя бы еще ненадолго, пока в ОЦО до конца не сформируется собственная система контроля, вы обезопасите себя от многих проблем, которые могут никак не проявляться в ходе внедрения, а просто затаиться, чтобы потом ударить в самую болевую точку в случае отсутствия строгого и тщательного надзора в критический период.

«Не спешите отказываться от контроля и надзора», – предостерегает Кейти Бишоп, бывший вице-президент и генеральный менеджер общего центра финансового обслуживания Pitney Bowes. – «Поддержка группы или комитета надзора и контроля может оказаться неоценимой даже после создания и начала работы ОЦО. Это поможет мыслить с позиции «исключения», разобраться с потребностями в инвестировании, а также решить тактические и рабочие вопросы. Если говорить о мышлении с позиции «исключения», то вам необходимо убедиться, что у людей действительно есть потребность в ОЦО. Иногда складывается впечатление, что спрос действительно есть, а на деле это может оказаться совсем не так».

Клифф Джастис из KPMG добавляет: «Вне зависимости от того, переданы ли функции ОЦО на аутсорсинг третьим лицам или осуществляются собственными силами, контроль и надзор являются жизненно важным инструментом, который позволяет согласовать обслуживание с целями предприятия в целом. Многие организации считают, что данная функция представляет собой «управление поставщиками» и поэтому при внутрифирменной модели в ней нет необходимости. Однако без умелого контроля, интересы ОЦО могут постепенно разойтись с интересами предприятия, которое он обслуживает. Многие организации начинают осознавать, что настоящая эффективность достигается только при наличии продуманной схемы контроля, которая позволяет управлять сложной системой, объединяющей множество функций и самых разнообразных поставщиков услуг».

Ошибка №4. Должным образом не налажено управление изменениями

Не в меньшей степени, чем отсутствие должного контроля, серьезным источником проблем при внедрении ОЦО является недооценка такой составляющей проекта как управление изменениями. Многие из участников SSON отмечают следующее: если у вас нет специально разработанной стратегии управления изменениями, то конечные пользователи ОЦО могут оказаться недостаточно подготовленными к радикальным преобразованиям, которые влечет появление общего центра обслуживания. В результате они страдают из-за недостаточной занятости либо из-за недостаточного понимания того, что именно от них требуется, а также – что немаловажно – какую выгоду от этих преобразований получает предприятие в целом.

«Иногда компании забывают, что переход на систему ОЦО ничем не отличается от любых других радикальных преобразований в структуре или работе предприятия, которые необходимо правильно организовать, чтобы они прижились в масштабах всей организации. Когда между участниками процесса и порядком предоставления услуг нет должной согласованности, это может привести не только к недовольству заинтересованных лиц, но и к созданию бизнес-подразделениями своих собственных систем. А поскольку на крупных предприятиях не так легко отследить появление дублирующих структур, новая система может неожиданно оказаться гораздо менее эффективной, чем предыдущая», – говорит Клифф Джастис из KPMG.

Ошибка №5. Не учитывается взаимозависимость процессов

Внесение изменений в существующие процессы может значительно повысить эффективность, но не следует забывать, что это отразится и на других сферах бизнеса. Таким образом, без тщательного анализа последствий и понимания потенциальных рисков (а также их смягчения), рост эффективности может померкнуть на фоне возникших помех в работе организации в целом. Если менять процессы изолированно, то неизбежно возникнут проблемы в других областях. Не следует забывать о том, что любой бизнес-процесс, как и любой отдельно взятый человек, не существует сам по себе.

«Ни один из бизнес-процессов не является изолированным», – предупреждает Питер Аллен из CSC. – «Всегда существуют побудительные причины и вносимый вклад, а также ответная реакция и результаты. Преобразования в работе предприятия могут оказаться благоприятными или создать проблемы. Следует понимать, что именно произойдет, если потянуть за ту или иную ниточку».

Ошибка №6. В ОЦО переводятся только базовые процессы

Решение о внедрении ОЦО, как правило, объясняется довольно просто: «можно выполнять процесс Х вдвое дешевле и вдвое быстрее». Однако при этом часто забывают, что ОЦО можно доверить не ТОЛЬКО чисто механические процессы – огромную выгоду может принести перевод в ОЦО и более ответственных видов деятельности, требующих высокой квалификации. Это можно сделать сразу же или некоторое время спустя (но база для этого закладывается с самого начала, на стадии планирования). Ведь подобный проект требует существенного вложения средств и серьезной работы по организации преобразований, поэтому стоит извлечь из него максимальную выгоду, доверив ОЦО и те виды работ, о передаче которых менее широко мыслящие организации могут даже не задумываться.

С точки зрения Чарльза Эйрда из PwC, организации зачастую «недостаточно активно и тщательно рассматривают весь спектр процессов, которые можно перевести в ОЦО. Как правило, речь заходит лишь о базовых операциях. Мы обнаружили, что если организация изначально предполагает, что ОЦО можно доверить 80% работы, то, как правило, 65% сотрудников могут быть переведены на более низкозатратный уровень».

Ошибка №7. Слишком подробные и запутанные SLA

Грамотно составленные и хорошо продуманные соглашения об уровне услуг (SLA) – залог успеха ОЦО. Однако их следует рассматривать как базовую модель или общую схему, а не как заповеди, высеченные в камне. Речь идет о том, SLA должны являться средством, а не целью, а также о том, что зачастую слишком много драгоценного времени тратится впустую на более подробное, чем это действительно необходимо, прописывание всех деталей.

«Бесспорно, SLA является ключевым элементом модели ОЦО, поскольку документально оформляет отношения между общим центром обслуживания и его клиентами. Там четко изложена информация об уровне услуг, расходах и требованиях, что позволяет обеспечить соблюдение всех условий», - рассуждает Алехандро Абелья из Ernst & Young. – «Тем не менее, не стоит стараться прописать абсолютно все нюансы, потому что использовать итоговый документ и соответствовать всем его условиям может оказаться просто невозможно. Многие компании ошибочно полагают, что SLA должен включать все мельчайшие подробности их отношений с клиентом. У них получаются документы на нескольких сотнях страниц, где составленных юристами статей гораздо больше тех, которые имеют непосредственное отношение к оказываемым услугам. SLA оформляется не для того, чтобы предъявлять его в суде. Прежде всего, это ключевой элемент во взаимоотношениях между ОЦО и его клиентом, поэтому документ должен быть простым, практичным и функциональным. В противном случае о нем вообще скоро забудут».

Ошибка №8. Слепое следование сторонним рекомендациям

Существует немало исключительно компетентных консультантов и чрезвычайно полезных рекомендаций, которые помогут вам при внедрении общего центра обслуживания, и ни один разумно мыслящий человек не посоветовал бы вам приступать к переходу на ОЦО с чистого листа, без консультации с опытными специалистами (внутренними или внешними). Тем не менее, крайне важно понимать, что в данном случае не существует универсальных методов, подходящих всем без исключения. Ваша задача – адаптировать ОЦО к нуждам вашего предприятия, а не менять предприятие согласно чьему-либо представлению о том, как это работало у других. Разумеется, полученные рекомендации могут оказаться неоценимыми, однако убедитесь в том, что вы их именно принимаете во внимание, а не слепо выполняете.

«Не полагайтесь полностью на стандартные методы или на советы так называемых «экспертов»! – призывает Пол Хопкинс из HE-Shared Services. – «Они выглядят как обобщенные рекомендации для всех, но пользоваться ими может оказаться опасно, поскольку каждая ситуация уникальна. Чтобы организовать работу в вашей сфере деятельности, вам следует, прежде всего, опираться на собственные знания. Конечно, многое из того, что мы делаем, связано с людьми и отношениями, однако если использовать метод «раскраски по цифрам», то может создаться ложное впечатление, что нам известно будущее! И ситуацию, когда кто-то сделал что-то подобное, но где-то в другом месте, в другое время и при участии других людей, можно рассматривать не более чем в качестве примера. Да, ценный опыт существует, но это совсем не означает, что он будет работать в вашей организации так же, как работал в другой».

Ошибка №9. Ограничения воспринимаются как должное

При планировании ОЦО все сталкиваются с теми или иными ограничениями – будь то финансы, пространство, пропускная способность сети, объем работ. Однако готовность сразу же смириться с этими ограничениями, даже не попытавшись их преодолеть, устранить или (более вероятно) скорректировать, может оказаться именно тем фактором, в котором заключается разница между высококлассным ОЦО мирового уровня и тем, который просто «работает». Если вы находитесь на стадии планирования, то у вас, скорее всего, уже сложился определенный круг клиентов – поэтому, не рискуя существующими отношениями, обязательно стоит «прощупать обстановку» и посмотреть, нельзя ли – хоть на немного – выйти за рамки ограничений, которые кажутся такими жесткими.

«Период разработки и развертывания ОЦО – лучшее время для того, чтобы детально рассмотреть ситуацию и попытаться преодолеть видимые ограничения, которые могут отрицательно сказаться на проекте. А вдруг найдется возможность для инвестирования в технологии, которая в противном случае так и осталась бы незамеченной? Лучше поднимать такие вопросы с упором на выгоду, которую вы получите в результате», – советует Питер Аллен из CSC.

Ошибка №10. Недооцениваются рабочие расходы

Любому, кто рассматривает создание ОЦО, следует самым тщательным образом рассчитать стоимость его внедрения – до последней копейки. Недаром говорят, что мелочей не бывает. Но следует учитывать не только расходы на внедрение – операционные расходы не менее важны. Без точной оценки рабочих расходов – особенно в областях, которые так легко обойти вниманием до внедрения – просто не обойтись, даже задолго до того как они станут реальностью. И потом, вам едва ли удастся избежать дотошных расспросов, в первую очередь, по поводу рабочих расходов, когда вы будете излагать доводы в поддержку создания ОЦО.

«[Организации] часто недооценивают объем капиталовложений, необходимых для обеспечения текущего контроля, перехода на новый порядок работы и внедрения технологий ОЦО», – отмечает Чарльз Эйрд из PwC. – «Такие статьи текущих операционных расходов как связь, электричество, транспортировка на низкозатратных объектах и рост трудозатрат также часто остаются без внимания».

Источник: SSON News and Analysis

Третья конференция "Общие центры обслуживания: организация и развитие" (Брно, Чехия, 20-22 марта 2013 года)


Комментарии