Шогик Авакян: «Руководители проектов обычно не любят заниматься планированием»

Шогик Авакян, финансовый директор RD Construction Management и спикер Форума финансовых директоров строительной отрасли, рассказала CFO-Russia об особенностях формирования управленческого учета в строительной компании.

Каковы основные сложности при формировании управленческого учета в строительной компании?

Управленческий учет — это упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, обобщения, подготовки и предоставления важной для компании информации для принятия решений со стороны топ-менеджмента и акционеров по деятельности организации. Поэтому задача тех, кто делает управленческий учет — сформировать взаимосвязи между подразделениями, чтобы упорядочить этот процесс, чтобы каждый сотрудник, участвующий в данном процессе (от составления каких-либо планов до готовой отчетности) понимал, когда и какую информацию он должен предоставлять.

В целом управленческий учет можно разделить на два больших блока — это, во-первых, ежедневная работа — планирование, бюджетирование, калькуляция затрат и т. д. и во-вторых — отчетность для собственников.

Так как по управленческому учету нет стандартов и правил, и каждая компания формирует такой учет по-своему, то расскажу про эффективность управленческой отчетности на примере нашей компании RD Construction Management.

У нас ведется и бюджетирование, и планирование ежемесячных платежей, и калькуляция затрат. Контроль над всеми этими процессами централизован в финансовом блоке. Например, как формируется ежемесячный платежный календарь в нашей компании? Второго числа каждого месяца все подразделения ЦФО сдают информацию для формирования платежного календаря. До пятого числа все данные проверяются, консолидируются в финансовом департаменте и согласовываются у генерального директора. Пятого числа платежный календарь вводится в работу и действует с 5 по 5 число отчетного месяца. Если в отчетном месяце подаются платежи вне запланированных, то они отклоняются, если нет на то достаточно серьезных причин. При проверке данных с моей стороны или со стороны генерального директора могут быть внесены изменения. Обычно это уменьшение оплат, если по данному конкретному объекту отрицательный платежный баланс, кроме случаев, если это предусмотрено договором с заказчиком (например, договор подписан без получения авансового платежа или с отсрочкой платежа).

Одним из участников формирования такого платежного календаря бюджетирования являются и руководители проектов, которые обычно не любят заниматься планированием. В свое время мне часто приходилось заставлять их писать служебные записки на имя генерального директора, если они подавали платеж вне плана. Со временем таких случаев становилось все меньше и меньше.

Также есть своя система в бюджетировании. В нашей компании финансирование открывается после предоставления согласованного бюджета в финансовый департамент. Так как для качественного бюджета нужно время, то в начале проекта предоставляется предварительный бюджет. После формируется основной бюджет. Отклонения основного бюджета от предварительного должны быть минимальными. При использовании всех этих методов мы закрываем бюджет объекта по факту завершения проекта обычно с отклонением 1–2%.

Наверняка были недовольные такими жесткими мерами?

Жесткие меры никто не любит. Некоторые сотрудники увольнялись из компании из-за того, что не могли обеспечить точность бюджета. Другие — из-за серьезной нагрузки в начале месяца. Приходилось оставшихся сотрудников обучать, отправлять на семинары. В компании действует принцип поддержки собственных сотрудников, которые привыкли к нашим нормам и приняли наши правила.

Через какое время после введения жестких мер сотрудники перестроились на новую схему работы?

Где-то через полтора-два года. Мы начали внедрять управленческий учет в полном объеме, который действует на данный момент, в 2010 году. Это было связано с подписанием договора с крупным заказчиком в период кризиса. По условиям договора, авансовый платеж мы могли получить после предоставления банковской гарантии одного банка, входящего в десятку крупнейших в России. Изначально мы не уложились в сроки для сбора документации на получение банковской гарантии и вошли в объект без аванса. В связи с этим для реализации проекта пришлось привлечь заемные деньги. Это был единственный случай в истории компании, когда мы привлекали кредиты партнеров. Без жестких мер в период кризиса мы бы просто не выжили. Проект длился полтора года, к концу 2010 года задолженность полностью была погашена.

На сегодняшний день у нас весь кредитный портфель сформирован только из лизинговых платежей и банковских гарантий, а вся операционная деятельность ведется только на основании собственного капитала.

Возникают ли еще какие-нибудь сложности исходя из специфики строительного бизнеса, помимо руководителей проектов, которые не любят финансовую отчетность?

Да, конечно. Вторая сложность — это ПБУ-2.

Этот документ дает определение законченного и незаконченного строительства, и при применении данного положения по бухгалтерскому учету до завершения объекта строительства или этапа строительства ежемесячные КС отражаются как отчеты, счет-фактуры на них не выписываются. По факту сдачи этапа строительства или объекта строительства выписывается сводная счет-фактура. Данные КС служат только основанием для оплаты. Соответственно, все денежные средства, полученные от заказчика и оплаченные подрядчикам, отражаются как авансы полученные и выданные.

При формировании калькуляции затрат надо очень грамотно выстраивать аналитику принятых и переданных работ, так как появляются сложности с периодами принятых работ и переданных заказчику.

В нашей компании этим занимается отдел контроллинга, который не только проверяет сметы по стоимости отдельных видов работ, но и контролирует соответствие по номенклатуре. Причем это не работа сметно-договорного или проектно-технического отдела. Здесь речь идет только про дополнительный контроллинг. Конечно, ситуация нестандартная, во многих компаниях эти функции далеки от финансового блока.

В свое время я долго думала над организацией такого блока для повышения рентабельности и эффективности бюджетирования, но идеального, полного решения найти не удавалось. Примерно два года назад я была на конференции CFO-Russia по контроллингу. И там нашла звенья, которых мне не хватало для формирования данного подразделения. Спикер рассказывал об истории появления контроллинга. Оказывается, эта структура изначально возникла в Германии при формировании мануфактур. И в тех непростых условиях жесткая система контроллинга со стороны финансового блока помогла в развитии производства. Мне как раз не хватало этой идеи, что в финансовый блок нужно переводить контроллинг. В итоге пришлось полностью реорганизовать отдел и взять на эти функции сотрудников со знанием сметного дела.

Сейчас у нас в финансовом блоке есть подразделение контроллинга, которое сформировано из экономистов, имеющих строительное образование. Данное подразделение проверяет сметы совместно со сметно-договорным отделом, однако это не двойная работа, а повышение эффективности бюджетных процессов и обеспечение чистоты бухгалтерского учета.

Более подробно ознакомиться с опытом RD Construction Management и задать собственные вопросы Шогик Авакян вы можете на Форуме финансовых директоров строительной отрасли, который пройдет в Москве 28 февраля — 1 марта.

Нина Данилина

Комментарии