Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Стресс-тестирование: о чём умолчали майя?

Стресс-тестирование: о чём умолчали майя? 13.12.2012

Сергей Чадин, финансовый директор E5.ru

Евросоюз, впервые за всё время своего существования столкнувшийся с необходимостью сокращать бюджет, так и не сумел достичь компромисса даже перед лицом новой рецессии. Ожидается, что 17 его стран в 2013 году столкнутся с уменьшением ВВП и беспрецедентным ростом безработицы, которая может достигнуть 11%.

Принимая во внимание сложности в США и Китае, становится очевидным, что в новом году редкий бизнес не столкнётся с ростом рисков. Оценить готовность компании к таким испытаниям может стресс-тестирование – анализ влияния на бизнес чрезвычайных событий: маловероятных, но возможных, и при этом способных оказать существенное воздействие на финансовое состояние (в английском варианте – LPHI: low probability high impact events).

Классическая теория предлагает множество сценариев тестирования (рисунок 1).

1_stress.png

Рисунок 1. Виды стресс-тестов

Обширная теоретическая база с лихвой компенсируется недостатками практики её применения. Сколько рисков реально оценивают компании в процессе бюджетирования? Традиционно прогнозируются валютные и кредитные, реже – связанные с персоналом или конкурентами. А вот отработка, например, социальных, экологических или демографических рисков для большинства всё еще остается экзотикой. Традиционно, чем меньше компания, тем короче перечень для оценки и прогнозирования, и тем реже он перерастает в реальные модели с резервами и инструментами для хеджирования.

Ещё реже просчитываются сценарии «идеального шторма» (ситуация, когда риски, по отдельности незначительные, реализуются одномоментно и в результате этого влекут за собой значительные крайне негативные последствия ) и учитываются влияния аналогичных или особых рисков supply chain (цепочки поставщиков) или business network (партнёрского окружения). В реальности лишь единицы могут обрисовать более-менее полные карты рисков их контрагентов, понимая, что реализация даже незначительной на первый взгляд специфической проблемы партнёра может по цепочке домино привести к реальному коллапсу части их бизнеса. Ситуация усложняется тем, что если в периоды роста «эффект бабочки» (термин в естественных науках, обозначающий свойство некоторых хаотичных систем при незначительном влиянии реагировать большими и непредсказуемыми последствиями в другом месте и в другое время) может быть нивелирован оперативным переключением бизнес-процессов на других участников рынка, то во время спада свободных вариантов на приемлемых условиях может просто не найтись.

Недооценка влияния таких ситуаций на бизнес или убеждение, что эти проблемы касаются только других компаний, не обязательно приводят к прямым денежным или репутационным (этот аспект нередко игнорируют) потерям. Но нельзя забывать и про упущенную выгоду. Кто мог бы с уверенностью объяснить все последствия решения суда, который обязал Samsung выплатить Apple $1,05 млрд (рисунок 2)? Как изменились бы действия глобальных игроков, если бы заранее было известно, что больше всех выиграет Nokia?

2_stress.png

Рисунок 2. Реакция фондового рынка на решение суда (динамика стоимости акций компаний).

Очевидно, лишь немногие могут похвастаться указанными компаниями в списках своих контрагентов. Но оценивают ли компании влияние, которое может оказать на них, например, изменение налогообложения малого бизнеса, если оно касается только их партнеров? А строительство в соседней области завода, который нуждается в той же рабочей силе, что и ваши покупатели? Обычно эти и другие ситуации не признаются менеджерами реальной внешней угрозой. Это означает, что привычное управление риском носит реактивный (реакция на уже произошедшие изменения) характер, в то время как практика требует проактивного (действия на опережение) подхода.

Наиболее часто реактивность выражается в следующих ошибках:

  1. Инерционность в оценке рисков. Предполагает стабильность источников и последствий рисков, а так же причинно-следственных связей между ними («Так было, так будет»).

  2. Неверная оценка корреляций между событиями и последствиями. Особенно характерно для сложных и динамичных систем с образцами «идеального шторма» и «эффекта бабочки».

  3. Переоценка собственных резервов и возможностей партнёров. В периоды стагнации оперативно изыскать дополнительные ресурсы может оказаться просто невозможно.

  4. Недооценка глубины возможного падения рынка и/или ухудшения ситуации. Как говорят трейдеры, неопределённость на рынке может продолжаться намного дольше Вашей кредитоспособности.

  5. Излишний оптимизм первых позитивных новостей. На примере фондового рынка можно хорошо видеть, как опасно принимать временный отскок (коррекцию) за разворот тренда.

  6. Общее необоснованное повышение аппетита к риску. Это, если хотите, синергетический эффект от всех пяти предыдущих пунктов, в отдельных случаях сопоставимый с беззаботной прогулкой по минному полю.

Риск-менеджмент всегда будет являться одним из самых неоднозначных аспектов управления бизнесом: инструменты для работы с ним, как правило, требуют расходов уже сегодня, а результат от этих затрат чаще всего не очевиден по масштабу и имеет ярко выраженную вероятностную природу. Но даже простое знание карты рисков компании и контрагентов уже способствует принятию более взвешенных решений и отказам от ситуаций, когда бизнес становится страховщиком чужих рисков без получения полагающейся в этом случае премии.

Для тех же, кто понимает, что в некоторых случаях даже однократная реализация единственного риска может поставить под удар весь бизнес (вспомните для примера финансовые последствия неудачных запусков российских спутников), есть несколько идей для повышения общей культуры риск-менеджмента (рисунок 3).


3_stress.png

Рисунок 3. Первые инициативы по упорядочиванию работы с риском.

Начните с отмены котлового метода учёта риска (рассматривайте риски раздельно с учётом взаимного влияния друг на друга), найдите проблемные зоны с учётом макроэкономических угроз и прогнозов их развития, определите уровень stop loss (размеров убытка, который компания готова принять, т.е. взять на баланс) и отработайте те угрозы, которые потенциально могут привести к превышению такого уровня. Начните с любых рисков, главное – действуйте и не забывайте периодически оценивать эффективность системы и вносить корректировки. В конечном счёте, сделайте риск-менеджмент обязательной регулярной процедурой.

Важным финальным штрихом должно стать напоминание, что управление риском – строго математическая наука. Бытовые ощущения его размеров стали поводом для анекдотов про людей, которые считают вероятность встретить динозавра на улице равной 50%: или встречу, или нет. Займитесь этим специфическим менеджментом профессионально и хотя бы время от времени рассматривайте влияние на ваш бизнес самых различных видов рисков. А начните с оценки риска игнорирования всех рисков.

Сергей Чадин, финансовый директор E5.ru

Ближайшая конференция по риск-менеджменту пройдет июле 2013 годаПятая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента».


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии