Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Майя Евдокимова, «Интер РАО – Управление сервисами»: «Меньше чем за год мы разработали и внедрили систему нормирования труда в ОЦО»

Майя Евдокимова, «Интер РАО – Управление сервисами»: «Меньше чем за год мы разработали и внедрили систему нормирования труда в ОЦО» 02.04.2021

Майя Евдокимова, генеральный директор «Интер РАО – Управление сервисами», и спикер Двадцать седьмой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», поделилась с CFO Russia опытом внедрения системы учета производительности.

Как давно был создан Интер РАО – Управление сервисами? Что послужило предпосылкой к внедрению системы для нормирования труда в вашем ОЦО?

Нашему ОЦО 2 года. В процессе работы мы поняли, что для эффективного управления, расчета КПЭ и решения стратегических задач нам нужно создать систему измерения и повышения производительности труда работников.

В каком году было принято решение внедрить эту систему? С чего все началось?

Понимание необходимости внедрения системы для нормирования труда в общем центре обслуживания было и на этапе создания ОЦО – в 2019 году. При этом не было возможности и соответствующего инструмента. В 2020 году (в апреле) мы приступили к разработке аналитической системы ПАРУС и определили модуль «Учет рабочего времени» (формирование картины рабочего дня сотрудника) как первоочередной для внедрения – это можно считать моментом решения о внедрении системы для нормирования труда в ОЦО. Модуль «Учет рабочего времени» реализован в июле 2020 года. Модуль «Производительность», позволяющий рассчитать производительность труда сотрудников, провести анализ производительности по структурным подразделениям, оценить динамику, внедрен также в 2020 году. Таким образом, меньше чем за год мы разработали и внедрили систему нормирования труда в ОЦО.

После решения внедрять систему мы столкнулись с первой сложностью. Компании, входящие в «Интер РАО», работают в разных программных продуктах: единой системы нет.

Вторая сложность. Мы работаем в 1С. В отличие от других ERP-систем 1С не фиксирует время начала и завершения работы с документом. Мы можем выяснить объем работы конкретного сотрудника, но не можем измерить время его работы с каждым отдельным документом.

Эти сложности привели нас к созданию собственной системы учета производительности в ОЦО.

Как работает эта система?

Сотрудник заполняет таймшит, который позволяет понять, чем он занимался и сколько времени на это потратил. Дальше в нашу систему загружаются данные из других систем, с которыми мы работаем, касающиеся этого сотрудника и созданных им документов. На основании этих данных мы и рассчитываем его производительность.

Выгрузка данных идет примерно из 70 систем. Наладить передачу такого объема информации – сложная задача. На её решение мы потратили почти весь прошлый год. Только в декабре 2020 мы начали промышленное применение этой системы.

Какие инструменты нормирования труда было сложнее всего внедрять?

Управление изменениями. Сложно было приучить сотрудников пошагово делать таймшит.

Как решили проблему?

Во-первых, сделали ведение таймшита обязательным условием для получения ежемесячной премии. Во-вторых, мы объяснили, зачем нужно вести таймшит. Правильно выстроенная коммуникация решает многие проблемы.

С какими ещё сложностями столкнулись?

С техническими. Как я говорила ранее, мы работаем с большим количеством систем. Наладить оперативные и верные загрузку и выгрузку со всех них было сложной задачей.

Кроме того, мы столкнулись с необходимостью изменений нормативов. При запуске системы мы определили, сколько должен обрабатываться каждый документ. Как только система начала работать и мы получили результаты измерений, поняли, что в некоторых местах допустили ошибки. Например, производительность части сотрудников возросла до 300%. Мы же понимаем, что сотрудники не работали 24/7, значит, проблема именно в расчете нормы производительности.

Скажу больше, нормы производительности должны пересматриваться постоянно. Люди обучаются, оптимизируют свой труд и постепенно время обработки документа уменьшается, а значит, нужно увеличивать норму конкретного сотрудника.

В этом заключается ещё одна сложность – донести до сотрудника необходимость и правильность этого увеличения.

Какими советами вы могли бы поделиться с коллегами, которые только внедряют эти инструменты?

У меня один совет – просто делайте! Делаешь, в процессе работы возникают проблемы, их решаешь. Другого алгоритма нет.

На самом деле, теоретически расчет производительности – это несложная операция, но «дьявол в деталях». Поэтому важно перед промышленным запуском системы создать прототип, максимально его протестировать и всё равно быть готовым к изменениям. Изменения понадобятся в любом случае, потому что невозможно учесть всех деталей. Мы и сейчас каждый раз, получив результаты работы системы, разбираемся с конкретными отклонениями и меняем, например, свои подходы к оценке распределения трудозатрат сотрудников в течение дня, нормативам трудозатрат по документам, а в каких-то случаях – методологии расчета.

Алиса Попова


Комментарии