Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Екатерина Потапова, Tele2: «Мы более гибкие, чем думаем о себе сами»

Екатерина Потапова, Tele2: «Мы более гибкие, чем думаем о себе сами» 08.07.2020

Екатерина Потапова, менеджер по работе с персоналом, Общий центр обслуживания TELE2 Россия, и спикер Конференции «Управление персоналом в ОЦО: организация работы после выхода из карантина», поделилась с CFO Russia своим опытом работы с удаленной командой и рассказала, как поддерживать вовлеченность сотрудников в дистанционном формате.

В каких числах сотрудники вашего ОЦО перешли на удаленный режим работы? Сколько времени понадобилось на этот переход?

Переход на дистанционку мы начали примерно с середины марта и завершили в начале апреля. Весь процесс занял 2-3 недели. С 6 апреля 100% сотрудников перешли на удаленный режим.

На какие этапы делился переход? Какие категории сотрудников были отправлены работать из дома в первую очередь?

Мы сформировали следующий подход. Сначала на дистанционку во всех подразделениях переводились «пилотные» сотрудники. Они организовывали себе рабочие места в удаленном режиме, а мы наблюдали, удается ли им сохранять уровень производительности. Эксперимент длился в течение 2-х недель и затронул максимум 10% сотрудников. Он позволил нам прописать порядок шагов при переводе персонала на удаленку и проанализировать ситуацию с обеспечением техникой.

Закрытие апреля мы завершали уже в полноценном удаленном режиме, хотя начали это закрытие еще в смешанном режиме, когда часть сотрудников работала из офиса, а часть – из дома. В ходе процесса стало понятно, что мы укладываемся в сроки, поскольку сотрудникам удается сохранять скорость, качество и производительность вне зависимости от того, где они находятся.

В конце закрытия мы еще тестировали технические возможности, проверяли, не сбоит ли наша учетная система, когда мы запускаем контроли или операционные отчеты с удаленных рабочих мест. Когда мы убедились, что все работает четко, мы вывели на удаленку всех сотрудников. У нас были подразделения, в которых риски падения производительности были меньше, чем в остальных. Проанализировав риски, мы вывели эти подразделения на дистанционку полным составом уже в 20-х числа марта. И были подразделения, которые уходили в последнюю очередь. Это отделы с повышенными требованиями к уровню безопасности и те, где требовалась серьезная подготовка к удаленке в техническом плане.

Какие мероприятия вы проводите, чтобы поддержать вовлеченность и командный дух сотрудников в таких нестандартных условиях работы?

Первое, на что мы обратили внимание, это подготовленность информационных каналов. В условиях неопределенности у сотрудников возникает тревога: «А что же будет дальше?». Поэтому нам было важно, чтобы они знали ситуацию в мире, компании и своих отделах, видели, что наша организация продолжает развиваться и выполнять производственные задачи. Мы регулярно информировали сотрудников по этим вопросам. Помимо этого, мы следили, чтобы у них были все необходимые инструменты и чтобы они знали, к кому обратиться в случае сбоев.

Также у нас появился подкаст генерального директора и состоялась онлайн-встреча с ним, где сотрудники смогли задавать ему вопросы и получать ответы. Конечно, это тоже очень важный способ поддержки.

Еще в 2019 году мы запустили приложение «На связи». Мы активно его использовали для целей адаптации к условиям карантина. В нем появился дополнительный сервис с вопросами-ответами по карантину и возможностью формирования заявок в случае, если у сотрудника возникли проблемы.

Кроме того, мы нашли много дополнительных обучающих инструментов, которые позволили работникам привыкнуть к новой для них среде. Например, организовали серию вебинаров благодаря нашему партнеру Ростелекому. Обучающий контент подсказывает сотрудникам, как взаимодействовать с детьми во время работы из дома, справляться со стрессами и организовывать свой рабочий день продуктивно, а не просиживая по 8 часов у холодильника.

Сегодня 100% сотрудников ОЦО продолжают работать на удаленке или кто-то уже возвращается в офис?

Мы точечно выводим сотрудников в офис. Но это не системное решение. Оно зависит от производственной ситуации. У нас есть задачи, связанные с обработкой первичных документов, к нам приходит бумажная почта, которую надо разбирать, мы продолжаем выдавать справки и так далее. То есть некоторые виды работ не могут быть целиком выполнены дистанционно. Однако мы не торопимся выводить сотрудников в офис, поскольку он организован в формате open space. Для тех, кто выходит в офис, мы обеспечиваем социальную дистанцию, следим за тем, чтобы они обрабатывали руки, ходили в масках и оставались дома, если чувствуют недомогание или могли контактировать с заболевшими. Сотрудники сами очень ответственно к этому подходят, сообщают нам о рисках и минимизируют их. Большая часть персонала по-прежнему выполняет свои задачи из дома.

Не планируете ли вы сохранить удаленный режим работы в будущем, после пандемии?

Мы сейчас на этапе принятия решений. Четких планов у нас пока нет.

Какие новые открытия дал вам опыт работы с удаленной командой?

Самое главное – стало понятно, что наша команда все может. Это было ожидаемо, но мы еще раз в этом убедились. Мы можем гордиться той скоростью, с которой нам удалось развернуть удаленные рабочие места и перестроить рабочий процесс.

Основной вывод из всего этого: мы более гибкие, чем думаем о себе сами. До 2020 года мы вели себя осторожно, сто раз проверяли свои решения, не делали резких шагов и всегда очень аккуратно относились к изменениям. А этот непростой год показал, что мы можем более динамично изменяться, это вдохновило нас и придало дополнительный драйв нашему производственному процессу.

Можете ли привести какие-нибудь примеры гибких решений, которые у вас принимались в этот период?

До начала 2020 года все сотрудники ОЦО работали по стандартному графику. Ни для кого не было исключений, поскольку мы считали, что такой способ организации работы – это правильно. Первым шагом, который мы сделали в январе 2020, стало введение нескольких вариантов графиков работы. Это был не слишком сложный для нас проект, но связанный с решением вопросов по организации работы, формированием новых подходов и коммуникациями с руководителями. Все это потребовало от нас определенных временных затрат. И две недели, которые мы потратили для перехода на удаленный график, показали, что мы можем вводить изменения совершенно другими темпами, при этом оставаться эффективными. Мне кажется, это прекрасный опыт для HR-функции и наших руководителей. Думаю, что сейчас, скорее всего, нам предстоит принципиальное изменение подходов к организации работы. Мы однозначно станем смелее в принятии решений и сможем совершенно по-другому смотреть на задачи, связанные с организацией труда и контролем производительности.

Алиса Попова


Комментарии