Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о третьей конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией» (День 1)

12.10.2012

13-14 сентября состоялась Третья международная конференция «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров.

В рамках двухдневной конференции выступило 14 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний («Аэрофлот», «Мечел», МТС, Paul Hartmann, Buhler и другие).

День 1

Открыло конференцию выступление Алексея Каурова, директора по контроллингу МТС, который рассказал об организации функции контроллинга в компании. По его словам, сейчас его функция все меньший акцент делает на учете и все больший – на анализе, принятии решений, вопросах мотивации.

В компании приняты три элемента планирования – стратегическое планирование (5 лет), бизнес-планирование (1–5 лет) и прогнозирование (1-12 месяцев). В части бизнес-планирования доходы, прямые затраты и некоторые операционные затраты бюджетируются по драйверам, а основным инструментом управления здесь выступает прогноз. При планировании используются система рейтингов, привязанная к динамике рынка и рентабельности; система развития внутреннего и внешнего бенчмаркинга и механизм реагирования на изменение внешней ситуации (актуализация бюджета, ребюджетирование, корректировка KPI). Бенчмаркинг позволяет выявлять неэффективные области в части управления, а внутренний в том числе стимулирует и здоровую конкуренцию между компаниями группы. Иногда проводится бенчмаркинг стоимости бизнес-процессов. По косвенным затратам он показывает, на каком уровне компания находится по сравнению с иностранными операторами.

Как отметил Алексей Кауров, компания очень активно использует и факторный анализ. Благодаря фиксации каждого из факторов становится понятно, в результате чего произошло снижение или повышение доходов.

Продолжил тему организации системы контроллинга Игорь Кукоев, руководитель планово-аналитического управления сети «Шоколадница». Он поделился опытом использования BI-систем в целях контроллинга, отметив, что BI и контроллинг взаимосвязаны. Он акцентировал внимание собравшихся на том, какая первичная информация, получаемая из BI-системы, необходима пользователям, а именно: аналитические данные по бизнес-процессам. Основных бизнес-процессов в компании три. Первый – управление операционной деятельностью. По нему важна информация, касающаяся контроля целевых показателей, управления продуктом, применения контрольных показателей в мотивационных программах. Следующий бизнес-процесс – управление развитием. Здесь на основе полученных данных рассчитываются инвестиционные планы, анализируются внешние источники, производится моделирование на долгосрочную перспективу и определяются финансовые возможности. Еще один процесс – управление финансами.

В результате благодаря всем показателям и данным компания получает большое информационное поле, в котором есть первичная информация и представлены все бизнес-процессы.

Заканчивая тему организации системы контроллинга, Алексей Коростелев, финансовый директор компании «Рутектор», рассказал об изменении концепции контроллинга – от координации к бизнес-партнерству.

Внедрение системы контроллинга в компании было вызвано необходимостью: уменьшилось количество поставщиков, отсутствовал товар на складах, снизилась рентабельность и увеличился объем заимствований. Когда компания обратилась к контролллингу, главным стало эффективное использование ресурсов и развитие долгосрочных перспектив, а в качестве цели был поставлен рост оборотов. При этом эффективность компании должна была сохраняться.

Прежде всего был введен контроль над объемом продаж, рентабельностью бизнеса и объемом запасов на складе. А кредиторская и дебиторская задолженности, как и крупные заказы, стали контролироваться фактически вручную. Через определенное время, по словам Алексея Коростелева, в компании поняли, что управление выстроено неверно – контроль осуществляется всеми, а ответственность лежит только на одном подразделении. Поэтому было решено возложить функцию контроллинга на департамент маркетинга.

Далее был создан совместный платежный регламент и другие документы, регламентирующие заказы, распродажи, тендеры, крупные сделки и складские запасы. Также были унифицированы отчетные формы и введен регламент сценарного планирования.

Благодаря предпринятым шагам, контроллинг стал ориентированной на достижение целей системой информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента в процессе планирования, контроля, анализа и принятия решений. Он также обеспечивает базу для оценки ситуации и принятия управленческих решений, а служба контроллинга советует, как и когда планировать, и оценивает возможности реализации запланированных мероприятий.

О том, как выстроено планирование и бюджетирование в группе компаний «Аэрофлот», рассказал Артем Глазнев, глава департамента финансовой отчетности. Он отметил, что процесс бюджетирования состоит из нескольких этапов, которые включают в себя формирование входящих данных и допущений, выделение зон ответственности, создание системы мотивации, контроль исполнения бюджета и др. Бюджетирование в головной компании централизованно, чему способствовали унификация учета, принятие единой учетной политики материнской и дочерних компаний, а также обеспечение полного контроля над процессом. Кроме того, для каждого подразделения четко прописаны функции и приняты регламенты, закрепляющие зоны ответственности за каждым из подразделений.

Планирование в «Аэрофлоте» строится на показателях МСФО, как и вся система KPI. Это обусловлено необходимостью предоставления обобщенных данных по МСФО акционерам, кредитным организациям и рейтинговым агентствам. Функция МСФО подчинена финансовому директору, а все бухгалтерские функции находятся в ведении главного бухгалтера.

Помимо традиционного бюджетирования в компании проводится стресс-тестирование бюджета. К примеру, анализируется, что с ним будет, если курс валюты или цена на нефть будет на определенном уровне, если макроэкономические показатели изменятся и т.д. Благодаря подобным стресс-тестам компания получает четкую картину, как будет вести себя бизнес во время кризиса.

Артем Глазнев также остановился на болезненном для всех вопросе, связанном со способами снижения затрат при построении систем бюджетирования и контроллинга, и выделил три варианта оптимизации. Первый – унификация бюджетных форм, форматов предоставления данных и сроков предоставления информации для подготовки консолидированного бюджета. Второй – автоматизация процесса бюджетирования и контроля в ERP-системе или в другом специализированном приложении. Третий способ – при подготовке бюджета можно отказаться от услуг внешних специалистов (стратегический и BI-консалтинг) и выполнять эту работу собственными силами.

О бюджетировании административных расходов рассказала Юлия Гордина, главный специалист управления по бизнес-планированию и анализу компании «Мечел». Планирование в компании ведется подразделениями ежемесячно, а при агрегировании бюджетов в планово-экономическом департаменте они соотносятся со сводными показателями. После утверждения основного бюджета все затраты равномерно распределются по году, на каждый месяц. По словам Юлии Гординой, в «Мечел» применяются критерии существенности затрат, которые можно назвать одним из инструментов контроллинга. В качестве степени существенности применяется оценка влияния на операционную прибыль. По умолчанию с недавнего времени используется следующий принцип: если отклонение от плановых показателей в случае повторяемости затрат меньше 5%, то выяснение причин этих отклонений не производится. И поскольку помесячные отклонения не носят существенный характер, этим допущением компания будет пользоваться и далее.

Еще одно допущение при бюджетировании – это расчет переходящего остатка. Планирование затрат на профессиональные услуги (внешние затраты) сводится к тому, что соответствующие договора заключаются в первый месяц планируемого периода. Таким образом на начало периода в компании всегда есть переходящий остаток, начисленный с затрат прошлого года. В то же время в конце периода также остается часть затрат на следующий год. Ранее этот остаток всегда рассчитывался. Но после проведенного анализа, выявившего одинаковый диапазон остатка, было решено не проводить расчет.

Как отметила Юлия Гордина, оба эти допущения по итогам восьми месяцев 2012 года себя оправдали. Экономия временного ресурса позволяет оптимизировать административные расходы.

Открывая секцию по управлению затратами и финансовыми результатами в целях контроллинга, Владимир Нестеров, начальник отдела финансового контроллинга компании «МОНЭКС Трейдинг», рассказал, как с помощью контроллинга повысить качество планирования и прогнозирования. Он отметил, что бюджетирование в компании ведется по определенным правилам – в план закладывается экспансия и соблюдение прибыли. Основные параметры бюджета отдел контроллинга согласовывает с руководством компании. Это рост количества магазинов и рост расходов – к примеру, не менее, но и не более 7% соответственно. В свою очередь, бренды, которыми управляет головная компания, также согласовывают свои расходы, которые не должны превышать установленного уровня.

После принятия бюджета и получения управленческой отчетности начинается этап прогнозирования. Его основа – факт прошедшего периода (прогнозирование ведется ежемесячно) и бюджет до конца года. При этом при формировании управленческой отчетности большое внимание уделяется причинам отклонения от бюджета и влиянию этих отклонений на дальнейшую деятельность компании. Еще один важный фактор при составлении прогноза – четкий анализ текущих продаж и маржи по отношению к бюджету

После получения управленческой отчетности, как отметил Владимир, проводится дополнительный анализ. На этом этапе выявляются тренды, которые будут закреплены в прогнозе, они также накладываются на бюджет. Таким образом составляется прогноз на следующий год, который служит основой для будущего бюджета.

Сравнительный анализ показателей EVA и EBITDA представил Михаил Скляров, заместитель генерального директора по финансам и ИТ компании Л’Этуаль. Он отметил, что в EVA учитываются налоги по номинальной ставке. И хоть они помогают определить реальную стоимость компании, в таком выражении они нерелевантны для принятия операционных решений. То же самое касается и амортизации. Сумма амортизации, которая была заложена по объемам инвестиций прошлых лет, прямого влияния на бизнес в настоящем может не оказать. Но если раньше были приняты неэффективные решения, то EVA, возможно, станет отрицательной.

По словам Михаила, EVA – это больше комплексный показатель, который учитывает влияющие на стоимость факторы. Тогда как EBITDA более простой и доступный показатель, и его смысл легче донести до разных операционных подразделений. Однако EBITDA нельзя рассматривать как единственный финансовый показатель, на который необходимо ориентироваться при принятии решений. Его обязательно необходимо с чем-то комбинировать, ведь прибыль не отражает полностью финансовое положение компании и ее эффективность.

Более того, как операционный показатель EBITDA не учитывает тот капитал и ресурсы, которые использовала компания для получения прибыли, но позволяет измерять и сравнивать управленческие результаты за один год. В то время как EVA учитывает большее число показателей и покрывает весь комплекс управленческих решений, включая стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажу активов, а также характеризует повышение прибыльности за счет увеличения эффективности использования капитала.

Михаил Скляров также сравнил оба показателя в целях использования их для оценки капитала и мотивационной программы. В заключение он высказал мнение, что в качестве альтернативного может использоваться показатель EBITaC: с одной стороны он дополняет EBITDA результатами принятия инвестиционных решений, а с другой стороны – лишен сложностей и непрозрачности дополнительных расчетов и корректировок EVA.

В завершение первого дня конференции выступила Ирина Кудалова, руководитель отдела финансового контроля компании Paul Hartmann. Она рассказала об одном из самых актуальных вопросов – управлении рабочим капиталом, отметив, что грамотное управление им может стать ключевым внутренним источником для финансирования компании.

В 2010 году в компании Paul Hartmann была внедрена политика управления рабочим капиталом. Среди задач, закрепленных в ней, были снижение потребности в наличных оборотных средствах и улучшение показателей по прибыли. Для всех компаний группы были определены цели и задачи, проведен анализ элементов рабочего капитала, также была обновлена стандартная финансовая отчетность, в которую добавился раздел о рабочем капитале и его элементах.

Как отметила Ирина, анализ структуры капитала выявил тенденцию увеличения дебиторской задолженности и складских запасов. Самым сложным процессом оказалось управление запасами. Отдел логистики компании провел тщательный анализ запасов (состав, структура, оборачиваемость и ликвидность) и выявил причины их возникновения. Другие меры управления запасами включали в себя разработку соответствующей политики, мероприятий по повышению оборачиваемости запасов и планированию закупок запасов, а также оптимизацию заказов и учет и контроль запасов. В то же время компании было важно соблюсти баланс – не прерывать поставки товаров и снижать запасы. В этом помогли тщательный расчет страховых запасов по каждому артикулу, оптимизация прогнозирования и планирования поставок и сокращение сроков поставок.

Снежана Дормидонтова

Фото: Тэодолус Сунарджая


Комментарии