Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Валентин Сторчак и Анна Константинова, Pfizer: «Мы выступаем единым взаимозаменяемым фронтом и все победы, как и поражения, делим на команду»

Валентин Сторчак и Анна Константинова, Pfizer: «Мы выступаем единым взаимозаменяемым фронтом и все победы, как и поражения, делим на команду» 03.04.2020

Валентин Сторчак, старший операционный менеджер платформ цифровых маркетинговых коммуникаций, и Анна Константинова, старший менеджер стратегического направления цифрового маркетинга Pfizer, спикеры Третьей конференции «Информационные технологии в фармацевтике: фармацевтическая отрасль на пути к цифровой трансформации», рассказали CFO Russia, как наладить эффективную работу digital-специалистов и развивать в сотрудниках компетенции будущего.

Что собой представляет организационная структура Pfizer? На какие группы делятся digital-специалисты по компетенциям?

Мы работаем по модели внутренних клиентов и внутренних «агентств», которые обслуживают бизнес-подразделения компании по схожим вертикалям.

Например, для проведения мероприятий у нас есть свое внутреннее «агентство». По необходимости оно подключает уже внешних вендоров, консультирует бизнес и показывает лучшие практики у Pfizer, соседних бизнес-подразделений или на других рынках. То же относится к тренинг отделу, а также к внутреннему «агентству» по поддержке всех полевых активностей.

Есть у нас и внутреннее digital «агентство», а с недавних пор их стало два. Консалтинг и новые и нестандартные решения ушли в одну функцию digital, а экспертиза по существующим и уже масштабированным активностям (к примеру, email-рассылки или создание стандартных сайтов) – в другое «агентство».

По digital-ролям люди в Pfizer разделены на три большие группы. Первая – digital в бизнес-подразделении. Digital marketing менеджеры (один или несколько в каждой бизнес-единице) знают стратегию и продукты своего подразделения, понимают, как создавать и доставлять контент до целевой аудитории. Вторая группа – внутреннее «агентство» масштабированных стандартных решений, на его стороне поддержка внутренних цифровых платформ, изменений в процессах вокруг них для BAU (Business As Usual, то есть «устоявшихся», отработанных процессов и процедур)* активностей в digital, а также обучение сотрудников бизнес-подразделений использованию внутренних платформ. Данное «агентство» также ответственно за единую централизованную базу данных контактов, сайт «Pfizer для Профессионалов», системы отправки digital-коммуникаций на врачей и пациентов по существующей базе. Кроме того, «агентство» предотвращает дублирование расходов на инфраструктуру в каждом бизнес-подразделении, несовместимость CRM-систем, а также внутренние сайты на разных CMS (системах управления контентом сайта) с несовместимым контентом. Третья группа – консультирующее проектно-конструкторское digital «агентство», которое работает с новыми решениями, ещё не успевшими стать стандартными подходами в digital, а также управляет новыми услугами и внешними подрядчиками цифровых решений.

Результаты работы консалтеров из третьей группы, которые стали эффективным и успешным опытом компании, передаются во вторую группу – внутренне «агентство» для дальнейшего масштабирования, поддержки или обучения пользователей; кроме того, «агентство» масштабированных решений собирает различные, в том числе нестандартные, случаи использования созданных платформ и возвращается к проектно-конструкторскому «агентству» с обратной связью.

Таким образом, у нас есть отдел, который создает новые решения или ищет максимально подходящие существующие, распределяет потоки идей и активностей, а также помогает отвечать за эффективное распределение бюджета на digital; отдел, который масштабирует и строит процессы, учит и вооружает этими решениями бизнес-единицы; digital-маркетологи в бизнес-единицах, которые используют данные цифровые решения для омниканальных маркетинговых коммуникаций.

Как давно в Pfizer занимаются целенаправленным развитием компетенций digital-специалистов?

Глобальная команда появилась в 2013 году. Она занималась разработкой глобальных инфраструктурных решений для цифрового взаимодействия с аудиторией одновременно на нескольких рынках. На локальном уровне бизнес-подразделения Pfizer с переменной системностью занимались digital-маркетинговыми активностями с 2015 года.

В 2016 году на локальном рынке появились люди, которые «сшивали» глобальные решения и локальные потребности. Тогда же одна из крупных бизнес-единиц Pfizer создала отдельную команду digital-маркетинг менеджеров (в формулировка тех лет – МCC (Multi-channel communication, то есть ответственный за продвижение одновременно в нескольких каналах)-менеджеров).

С 2017 года в компании появился отдельный глобально-локальный сотрудник аналитического отдела, который управлял внедрением аналитических инструментов и аналитикой по цифровым взаимодействиям. В 2019 году этот отдел преобразовали в инновационное проектно-конструкторское digital «агентство». С 2018 по 2020 год почти в каждой бизнес-единице Pfizer появился свой digital marketing manager – у обоих внутренних «агентств» с этих пор хватает внутренних клиентов.

Какие подходы вы используете для развития digital-компетенций?

Развитию цифровых компетенций в компании, на наш взгляд, способствуют три компонента.
Первый – мотивация для саморазвития и конструктивной деятельности, а не для создания видимости работы. Второй – определенность в выбранном пути профессионального развития и последовательность в нём, третий – устоявшиеся традиции командного взаимодействия с прозрачностью и здоровой конкуренцией, которая не нарушает границы зон ответственности.

Нам всем отдельно повезло, что в компании Pfizer существует институт свободы выражения мыслей без боязни их немедленного осуждения или обесценивания – в иных условиях в принципе можно действовать по некоторым консервативным схемам, но инновации будут невозможны.

Другая важная корпоративная ценность Pfizer, которая значительно повлияла на развитие цифровых функций, – разнообразие. Pfizer ценит, в том числе, разносторонний цифровой опыт. Компания нанимает людей с цифровым опытом из разных индустрий, близких к телекому, FMCG, разработке ПО и глобальным медийным агентствам.

Что еще способствует эффективной работе digital-специалистов, помимо развития их компетенций?

Узкая специализация, а также доверие и умение находить общие решения, а не работать по принципу «давай это я сделаю сам, а потом покажу». Также важна готовность сотрудников признавать как собственные ошибки, так и их нормальность у окружающих – и не искать виноватых по итогам этих ошибок, а пытаться решить проблему.

Востребованный инструмент, мотивирующий сотрудников Pfizer, – индивидуальные планы развития, которые отражают их путь к успеху внутри нынешней специализации. Формально это почти блокнот, в котором человек отмечает, что ему необходимо доработать или узнать для развития в digital-направлении, после чего согласовывает с руководством план действий. При правильной атмосфере и настоящей заинтересованности в долгосрочных взаимовыгодных отношениях этот инструмент может преображать модели мышления в целых командах.

Каким образом необходимо разрешать конфликты, которые возникают на границе между сферами ответственности сотрудников?

Здесь действует принцип «договориться на берегу». Несмотря на то, что во многих случаях коллеги могут пересекаться по областям знаний и умений, на каждом проекте все четко осознают и проговаривают свои роли и зоны ответственности, - что именно в рамках списка задач должен сделать каждый из них. Этот список персональных задач должен соответствовать как функции и умениям конкретного специалиста, так и индивидуальному плану его развития в компании.

Также важно уметь «читать» задачу одинаково. Получив задачу от внутреннего заказчика, представители обоих внутренних digital «агентств» разбирают её на составляющие, заодно обсуждая мнения, опыт и зоны ответственности каждого из потенциальных участников. Это позволяет избежать как конфликтов, так и ситуаций «Почему вы не пришли и не спросили у меня? Я больше знаю».

Регулярные статусы (status update – встреча для обсуждения списка текущих задач и прогресса по ним всех вовлеченных в работы над проектом) внутри «агентств» также помогают предотвращать конфликты и видеть сложности друг у друга.

Мы стараемся жить в парадигме прозрачных процессов и синхронизироваться по новой информации: один узнает о новой технологии или изменившихся бизнес-приоритетах клиента и делится этим с коллегами. Часто для наших внутренних заказчиков или внешних агентств мы выступаем единым взаимозаменяемым фронтом и все победы, как и поражения, делим на команду.

Задать свои вопросы Валентину Сторчаку и Анне Константиновой и узнать больше об опыте Pfizer вы сможете на Третьей конференции «Информационные технологии в фармацевтике: фармацевтическая отрасль на пути к цифровой трансформации», которая состоится 18 июня 2020 года.

Елизавета Гета


Комментарии