Михаил Хабаров: «Если уж ты вошел в проект, то должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании»

Михаил Хабаров: «Если уж ты вошел в проект, то должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании» 10.09.2012
Президент А1 Михаил Хабаров говорит, что если вступаешь в корпоративную битву, то обязательно нужно побеждать, иначе получишь удар по репутации. В интервью «Ведомостям» он рассказал, как в инвесткомпании решают, в какую битву вступать, а от какой лучше отказаться.

А1 снова становится активным участником корпоративных конфликтов. При Глебе Фетисове «Альфа-эко» прославилась участием в специальных ситуациях. Что изменилось с тех пор на этом рынке?

Споры становятся более крупными и более продолжительными. То, на что раньше мог потратить 3-6 месяцев, сейчас ты делаешь за год-полтора. Споры уходят в международное право — значительная часть российского бизнеса принадлежит иностранным компаниям (офшорам), международные споры дольше. Кроме того, качество юристов и законодательной базы улучшается. Это свидетельствует об изменении самой бизнес-среды, она стала более профессиональной и технологичной.

В августе А1 объявила о покупке 29,17% акций Московского шинного завода, который проходит процедуру банкротства. До этого были компании, владеющие землей на Софийской набережной, предприятие «Сплав» и др. Какая логика у всех этих приобретений?

А1 покупает недооцененные активы у владельцев, которые не могут получить их справедливую стоимость из-за конфликтов и рисков вокруг этих активов. Мы приходим, снимаем риски, и актив получает справедливую стоимость. Например, есть предприятие с двумя акционерами, у одного 70%, у другого — 30%. Владелец миноритарного пакета решил продать свой бизнес. Контролирующий акционер говорит: «Хорошо, но это стоит $2». Миноритарий отвечает: «Как $2? Это же стоит $100!» И поскольку миноритарий не умеет участвовать в корпоративных войнах, он начинает искать профессиональную компанию, которая может защитить его интересы. Он приходит в А1 и говорит: «Вы можете добиться справедливой оценки моего пакета?» Мы оцениваем легальность ситуации и говорим: «Да, мы можем выступить “белым рыцарем” и купить или помочь реализовать справедливую стоимость актива».

Каким образом?

Защитой прав миноритарных акционеров в рамках закона «Об акционерных обществах», закона «О банкротстве» — как в российских, так и в международных юрисдикциях; вхождением в коллегиальный исполнительный орган; созданием препятствий для вывода активов и денег из компании. Мы в этом профессионалы, каждый день этим занимаемся и моментально реагируем, поскольку знаем, на что обращать внимание и что делать в первую очередь, чтобы защитить данный актив. Но для этого нужна сильная легальная позиция тех, у кого мы покупаем актив. Россия — это такая византийская страна, где в битвах необходимо побеждать. Любой отход от отстаиваемой позиции тут же сочтут признаком слабости. Очень важно детально и подробно оценивать риски на входе, и если уж ты вошел в проект, то должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании. А1 — сильная структура: если вступает в драку, то не сворачивает.

Как вы оцениваете силу легальной позиции продавца актива?

Проверяем, действительно ли он владелец и может ли он отстаивать свои интересы. Корпоративные отношения ведь часто бывают очень запутанными, для неискушенных в подобного рода спорах — просто ад. Некий человек утверждает, что ему принадлежат доли в нескольких компаниях, часть из них — зарубежные; что он частично контролирует совет директоров. Мы просим предоставить пакет документов и задаем ряд вопросов. Иногда выясняется, что он не совсем контролирует и ему там на самом деле ничего не принадлежит — либо активы уже украли, либо он не был владельцем. Война за его права либо в принципе была бы неправильной, либо слишком затяжной и с небольшими шансами на победу. От таких историй, где легальная позиция слабая, мы отказываемся.

Что еще кроме легальности ситуации вас интересует?

Масштаб проекта. А1 — дорогая компания, у нас нет возможности заниматься мелкими историями. Предприятие должно быть крупным, с выручкой несколько сотен миллионов долларов, чтобы мы могли обоснованно включать весь свой ресурс.

А контекст? Акционеры могут попросить вас не ввязываться в конфликт с серьезными и известными бизнесменами, у которых ресурс не хуже?

Если легальная позиция сильна, если человек действительно акционер, то мы готовы защищать его интересы в споре с любой структурой. Тем более если мы уже вошли в конфликт и обозначили свою позицию, прибрели долю в активе. Наши акционеры будут первыми, кто скажет: «Права есть? Так защищай их, ты обязан это сделать». В общем, у нас нет никакого контекста.

В проекты вы вкладываете собственные или заемные деньги?

У группы [«Альфа-групп»] достаточно ресурсов профинансировать любой проект, если она считает, что он того достоин. Но если необходимо, то кредитуемся, причем совершенно не обязательно в Альфа-банке. Максимальное соотношение акционерного и заемного капитала — примерно один к одному, мы считаем, это нормальная структура, позволяющая нам стабильно существовать.

Много историй приходится изучать?

В зону обсуждения и просмотра попадает огромное количество ситуаций — сотни. Спрос на «белого рыцаря» велик. До инвесткомитета доходят немногие идеи, управляющему, который выносит проект на обсуждение, нужно иметь очень сильные аргументы, чтобы проект стартовал.

Итак, если появляются новости, что А1 купила какую-то компанию, значит, у нее есть проблемы?

Либо там идет корпоративный конфликт, либо у предприятия долги, либо еще какие-то риски, не позволяющие реализовать справедливую стоимость или нормально работать. Базовый сценарий корпоративного конфликта я уже описал. Теперь долги. Если у предприятия есть долги, которые оно может обслуживать, то для нас истории нет. А если не может, то для нас история есть. В этом случае энергетика компании переходит от акций к долгам — ею управляют кредиторы. Чаще всего они не всегда готовы к физическому управлению предприятием: держатели облигаций, разрозненные кредиторы, банки. Им с этими долгами нужно что-то делать, отсюда появляются дисконты, потому что, как правило, в таких случаях они считают, что лучше получить деньги здесь и сейчас, чем ехать в какой-то далекий город и управлять реальным, как правило, непонятным бизнесом и получить деньги, может быть, когда-нибудь.

А вы можете поехать в далекий город и управлять реальным бизнесом?

Можем. У нас сравнительно небольшой штат — около 100 сотрудников, но у нас есть база профессиональных людей на аутсорсинге, которые могут быстро собраться и поехать в любой город. Мы можем взять предприятие в управление, поставить профессиональный менеджмент, финансово оздоровить и более правильно сложить там все кубики. Потом наступает очень важный момент: дальше управлять предприятием или продать. Чаще всего мы продаем стратегическим инвесторам. Но есть и другая опция: группа [консорциум «Альфа-групп»] может счесть, что этот бизнес ей интересен. И тогда она забирает предприятие себе и развивает его без А1.

Какой бизнес может быть интересен «Альфа-групп»?

Чтобы быть самостоятельным бизнесом в «Альфа-групп», предприятие потенциально должно стоить миллиарды долларов. «Росводоканал» в свое время был в А1 и стал самостоятельным бизнесом, потому что отрасль ЖКХ огромна. Поэтому первый критерий перехода актива из периметра А1 в «Альфа-групп» — потенциал отрасли, желательно безграничный. Второе: предприятие должно быть игроком № 1, в крайнем случае № 3, тогда доходность бизнеса выше. Сейчас у нас есть кинобизнес [сети «Кронверк» и «Формула кино»], который не сможет стать самостоятельным бизнес-направлением в «Альфа-групп», потому что весь рынок кинопоказа — $1,2 млрд. Даже если ты консолидируешь весь рынок, объем выручки будет $1,2 млрд.

Зачем тогда вы покупали «Формулу кино»? Это недооцененный актив?

Не совсем. У А1 было несколько витков развития. Один из них был связан с интересными проектами именно в бизнесе специальных ситуаций. Президентом компании — тогда она называлась «Альфа-эко» — был Глеб Фетисов. После его ухода компания ушла в сторону private equity fund. Тогда в портфеле А1 появились авиакомпания «Авианова», «Независимость», «Кронверк» и т. д. «Формулу кино» мы купили в рамках развития «Кронверка». До конца года мы планируем объединить две сети. Это очень хороший проект, но для классического private equity fund. А1 — не такой фонд и не стратегический инвестор, и на нынешнем этапе развития мы все-таки возвращаемся к бизнесу спецситуаций. Здесь у нас есть серьезные конкурентные преимущества. Поэтому, конечно же, из кинобизнеса мы когда-нибудь выйдем, как и из любого другого актива, который у нас есть, — из «Белмаркета», «Независимости» и проч. Но это произойдет в тот момент, когда сможем продать по справедливой стоимости.

Кстати, говорят, что вы пытались продать «Независимость». Почему не продали?

Да, действительно, мы вели переговоры о партнерстве с крупными дилерскими холдингами. Но мы оцениваем свою долю в компании не менее чем в $200 млн. Поэтому пока развиваем. С нашей помощью «Независимость» поглотила уральскую компанию «Автолэнд». Региональный бизнес по продаже автомобилей показывает серьезный рост. Так что пока остаемся, но когда доведем до определенного уровня — выйдем.

Портфель новых проектов мы формируем уже в рамках бизнеса специальных ситуаций. Чем отличаются сегодняшние проекты А1: мы не играем в рынок. Что значит играть в рынок? Покупаешь бумагу за $100, ждешь, что рынок будет расти, и считаешь, что она будет стоить $130, потому что произойдет что-то такое, что лично от тебя не зависит, но позитивно повлияет на предприятие. У А1 совершенно другой бизнес: мы купили бумагу за $100, сделали одно, второе, третье, и в результате ее стоимость выросла до $200.

И больше никакого бизнеса с нуля?

Мы не должны создавать бизнес с нуля, я в этом твердо убежден. Что такое создавать бизнес с нуля? Ты создаешь фонд, привлекаешь в него $1 млрд и распределяешь по 10 проектам. У тебя два проекта «в нейтрале», два проекта «упали», а три проекта так выскочили, что покрыли убытки по остальным проектам. Кроме того, тебе в процессе должны платить management free за то, что ты купил и управляешь. У А1 абсолютно другая модель: мы получаем деньги только тогда, когда продаем бизнес с прибылью. Нам за процесс ничего не платят.

Как устроена структура компании?

У нас есть инвестиционный блок, в котором шесть управляющих директоров: пять — в России, один — на Украине. У каждого управляющего директора есть свои проекты и своя мини-команда. Кооперация между командами поощряется, но и конкуренция тоже, прежде всего конкуренция за ресурсы компании. Команды ищут проекты и их реализуют. Всего в инвестблоке 50 человек. Кроме того, есть поддерживающие службы, которые для нас важны: аналитики, финансисты, юристы, служба безопасности. Управляющие директора и руководители служб входят в единый инвестиционный комитет, на котором утверждаются все проекты, и я — председатель этого инвесткомитета. Управляющие директора получают бонусы в размере 10% от заработка по проекту. И есть общая мотивация для членов инвестиционного комитета по результату компании.

У вас есть украинский офис. Значит, планируются проекты за рубежом?

Спецситуации — это человеческие отношения, и, чтобы решать спецситуации, нужно понимать ментальность людей, с которыми ты общаешься. Украина нам близка и ментально, и законодательно. Поэтому бизнес специальных ситуаций для нас предпочтительней реализовать в России и на Украине. Все остальные проекты в других странах мы можем реализовывать скорее в бизнесе стратегических инвестиций. А это уже не совсем наша поляна.

Ирина Мокроусова

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии