Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о четвертой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента: лучшие практики» (день 1)

04.09.2012

5-6 июня состоялась Четвертая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента: лучшие практики», организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании IBM Восточная Европа/Азия, КРОК, Incor Alliance Law Office и Национальная служба взыскания.

В рамках двухдневной конференции выступило 16 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (АФК «Система», Росатом, РусГидро, КЭС, «Рольф» и другие).

День 1

Открыло конференцию выступление Надежды Васильевой, и.о. начальника департамента по работе с корпоративными клиентами, организация контроля и управление операционными рисками в управлении клиентских операций банка HSBC. Она поделилась опытом управления операционными рисками и системой контролей над операционными процессами. По ее словам, в последнее время в кредитных организациях интерес к операционному риску усилился из-за повышения требований со стороны регуляторных органов.

Верная и понятная классификация рисков – это ключ к правильной идентификации и в дальнейшем к правильной оценке. В банке HSBC разработаны 6 шагов процесса управления рисками. Первый – это идентификация и оценка текущих и развивающихся операционных рисков. В результате появляется список рисков. На втором этапе над выявленными рисками устанавливаются ключевые контроли и обеспечивается их функционирование. Ключевой контроль подразумевает под собой материальный ущерб и готовность менеджмента принять тот или иной риск, если контроль над ним не сработает. На третьем этапе происходит оценка и мониторинг ключевых контролей. Следующие этапы включают в себя мониторинг уровня риска и событий, выявление отклонений в тестируемых контролях и отчетность.

Надежда Васильева также рассказала, что в банке приняты три линии контролей. На первой линии находится бизнес или функциональное подразделение, которое выявляет, тестирует основные контроли и проводит их мониторинг. На второй линии находится подразделение внутреннего контроля и риск-менеджмента. Отсюда осуществляется мониторинг бизнес-подразделений, проведение периодических проверок адекватности управления мониторингом контролей и проведение тематических проверок. Третья линия контроля – это аудит, как внешний, так и внутренний.

Далее Юрий Костенко, директор по управлению рисками АФК «Система», рассказал об интеграции разных типов риска в единую систему. В компании реализован двухуровневый подход по управлению рисками – определение рисков в дочерних компаниях группы и корпоративном центре и их последующая интеграция для оценки воздействия на всю группу в целом. Интегрированный подход к управлению рисками также возможен благодаря принятым в АФК «Система» нормативным (кодексы, положения, методики, единые требования к отчетности), организационным и управленческим механизмам.

Отдельное внимание Юрий Костенко уделил модели оценки рисков, с помощью которой оценивается влияние ключевых рисков дочерних компаний на группу. Для моделирования выбираются наиболее существенные риски дочерних компаний по степени их влияния на денежный поток и общий доход акционеров для всей цепочки создания стоимости в компании. После чего при построении модели варьируются разные варианты и основные прогнозные финансовые показатели компаний группы. Результаты, полученные благодаря моделированию, соотносятся с ключевыми показателями эффективности и дочерних компаний, и головной компании и позволяют определить волатильность ожидаемых финансовых результатов. И, кроме того, дают возможность понять, какие именно риски влияют на снижение стоимости, а какие могут оцениваться как возможность.

В заключение Юрий Костенко отметил, что мониторинг рисков и мероприятия по их снижению проводятся ежеквартально.

Продолжил тему интеграции – на этот раз системы управления рисками с процессами планирования – Алексей Дорожкин, советник отдела управления рисками корпорации «Росатом». Система управления рисками в корпорации начала строиться в 2011 году, и задачей была ее интеграция с процессами управления, а именно процессами среднесрочного планирования (5-летним планом, который одновременно является и инвестиционным) и стратегического управления. Риск-менеджмент было решено встроить в финансовый блок, благодаря чему стало возможным его наиболее полное взаимодействие с бюджетными службами.

Алексей Дорожкин также отметил, что в компании принято понятие «готовность к риску». Это ключевые метрики, цели и отклонения от них, которые могут влиять на реализацию риска. Значения готовности задаются на уровне госкорпорации. После этого декомпозируются на уровни дивизионов пропорционально их вкладам в профиль рисков группы компаний и используется для оценки и ранжирования рисков. Кроме того, по каждому риску проводится анализ достаточности мероприятий по их управлению и принимается решение об их финансировании. Одновременно определяется бюджет на хэджирование.

Алексей Постников, специалист по управлению рисками НЛМК, рассказал об оценке рисков с использованием долгосрочной финансовой модели. По словам Алексея, после того как в 2009 году в компании была выстроена система управления рисками, стало понятно, что ее основной недостаток – отсутствие количественной оценки рисков (она была лишь экспертной). Поэтому было решено пересмотреть оценку рисков с использованием количественных методов. Для этого была сформирована упрощенная финансовая модель, в которой представлены основные формы отчетности, сюда же были встроены модули вероятностного анализа и имитационного моделирования. В то же время, учитывается и экспертная оценка, поскольку опираясь в том числе на ретроспективные данные, эксперты способны выявить слабые или узкие места в производстве, финансовой политике и т.д.

После того как сформирован сценарий развития риска, все данные вносятся в финансовую модель. Риски задаются в виде показателей вероятности и ущерба, с использованием в качестве данных статистики или экспертное мнение. Такое моделирование позволяет проанализировать чувствительность важнейших финансовых показателей с оценкой вклада каждого риска и разработать стратегии снижения ущерба от рисков. Моделироваться может любой ключевой прогнозный параметр баланса, прибылей/убытков и денежных потоков.

Алексей Постников также заметил, что финансовая модель с учетом рисков используется в том числе для принятия решения об инвестировании средств. Для каждого проекта в компании определен тот или иной уровень риска. В случае возможного снижении программы инвестиций будет использоваться относительный показатель риска, который приходится на проект.

Юрий Швыдченко, руководитель направления по обеспечению непрерывности бизнеса компании КРОК, затронул одноименную проблему – непрерывность управления бизнесом. Он отметил, что любое непредвиденное чрезвычайное событие может негативно сказаться на стабильности бизнеса. Поэтому важно учитывать и оценивать риски прерывания бизнеса: к каким денежным потерям приведет тот или иной риск и во сколько обойдется поддержка бизнес-процессов на определенном уровне. Для этого в компании необходимо провести ряд мероприятий. В частности, установить зависимость определенных ресурсов (персонал, помещения, технологии, мощности и т.д.) компании с критически важными услугами, которые они обеспечивают, и, основываясь на этой информации, характеризовать последствия возможного разрушения этих ресурсов. Еще один шаг – выявление наиболее критичных угроз для деятельности, а также оценка вероятности и последствий их реализации.

Юрий Швыдченко также отметил, что немаловажно разработать стратегический план обеспечения непрерывности деятельности компании. Стратегия позволит определить, каким образом будет восстанавливаться каждый критичный ресурс, методы реагирования и восстановления, средства, технологии, помещения и ответственный персонал, необходимые для восстановления, и структуру управления процессами в рамках реализации стратегии непрерывности бизнеса.

Юрий также перечислил преимущества непрерывности управления бизнесом и основные сложности, связанные с ее реализацией.

О системе управления рисками как инструменте повышения эффективности бизнес-процессов рассказал Алексей Косарев, руководитель департамента управления рисками КЭС. По мнению Алексея, риск-менеджмент в компаниях должен оцениваться путем анализа и оценки бизнес-процессов и отвечать на вопросы: какими рисками компания управляет де-факто и делается ли это де-юре. То есть, легализованы ли и формализованы процедуры управления, поскольку нерегламентированные бизнес-процессы становятся риском для компании. Если бизнес-процессы не формализованы, подразделения риск-менеджмента могут выступить постановщиком задачи их регламентирования. Однако если процесс формализован, риск-менеджмент может проанализировать встроенную в этот процесс процедуру управления рисками, и при необходимости внести в нее корректировки.

Интегрирование процедур управления рисками в бизнес-процессы (БП) компании может включать следующие этапы:

  • идентификация рисков и их сопоставление с БП;
  • определение БП, риски которых наиболее существенны;
  • определение степени формализации БП;
  • оценка документов или сложившейся практики выполнения БП;
  • постановка задач по инициированию/формализации/изменению БП как мероприятий по управлению рисками.

Алексей Косарев также продемонстрировал на примере КЭС, как была осуществлена интеграция процедур управления рисками в бизнес-процессы компании, и в частности назвал составляющие оценки рисков при интеграции их в бизнес-процессы. Это определение бизнес-процессов, риски которых наиболее существенны; определение степени формализации бизнес-процессов и оценка документов или сложившейся практики выполнения бизнес-процессов.

Константин Рычагов, директор департамента внутреннего контроля и управления рисками «Энергостройинвест-Холдинга», рассказал об управлении отдельными типами рисков. Как отметил Константин, в последнее время в компании был выявлен риск неэффективного взаимодействия с заказчиком, который может реализоваться снижением эффективности до нуля или в минус и который влияет на стоимость денег, привлекаемых компанией. Для минимизации этого риска был принят ряд мер. Были разработаны матрицы полномочий с перечнем вопросов, которые может решать тот или иной представитель компании. Риски были распределены по совладельцам. Были ужесточены требования к работе с документами. Отныне любые запросы заказчиков четко документируются и подписываются им же. Только после этого по этим запросам осуществляется работа. Кроме того, сокращен срок рассмотрения претензий – до полутора суток. И несмотря на то, что, по словам Константина Рычагова, компании не удалось полностью устранить риск снижения эффективности, контроль над ним был повышен, и появилась возможность превентивно реагировать на то или иное событие.

Далее Дарья Нехороших, представитель по риск-аналитике компании IBM Восточная Европа/Азия, рассказала о решении задач риск-менеджмента, внутреннего контроля и внутреннего аудита в рамках единой платформы IBM OpenPages. Это полностью интегрированная платформа управления рисками и соответствия внешним и внутренним требованиям. Состоит она из 5 стандартных модулей: управление операционными рисками, финансовым контролем, IT-рисками, внутренним аудитом, а также управление политиками и соответствие требованиям регуляторов. Дарья подробно рассказала об особенностях и преимуществах использования каждого из модулей.

В завершение первого дня конференции Игорь Басаргин, управляющий партнер компании Incor Alliance Law Office, поделился с аудиторией информацией о том, какие риски возникают у менеджмента и собственников при структурировании холдингов за рубежом. С одной стороны, структурирование компании за рубежом дает выход к иностранному капиталу и позволяет добиться налоговой экономии. С другой стороны, довольно часто руководством не учитываются те риски, которые могут сопутствовать подобным сделкам. Среди них – конфликт интересов акционеров, налоговые риски, потеря активов бизнеса, невозможность наследования и др.

Игорь Басаргин отметил, что самая главная ошибка менеджмента при структурировании холдинга – построение его под конкретную сделку. В этом случае налоговые льготы получить не удастся. Причина этому – невозможность обосновать перед налоговыми органами цель учреждения компании: компания, которая регистрируется за рубежом, должна обладать реалистичностью не только существования, но и управления, а также иметь реальные источники происхождения средств.

Минимизировать или исключить риски собственника при структурировании холдинга за рубежом возможно тремя путями. Это использование таких инструментов защиты (владения), как траст, фонд и фидуциарное владение, При этом последнее, по словам Игоря Басаргина, – наиболее удобный механизм с точки зрения вопросов гибкости в установлении личного бенефициарного владельца. В заключение своего выступления он рекомендовал использовать в качестве места регистрации холдинга европейские юрисдикции, а не оффшорные страны, при этом учитывать репутацию юрисдикции, наличие соглашений о налогообложении и т.д.

Текст: Снежана Дормидонтова

Фото:Тэодолус Сунарджая


Комментарии