Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Павел Шмидт, «СИБУР»: «Для повышения внутренней эффективности ОЦО мы разработали операционные дэшборды»

Павел Шмидт, «СИБУР»: «Для повышения внутренней эффективности ОЦО мы разработали операционные дэшборды» 07.02.2020

Павел Шмидт, руководитель поддержки закупок услуг ОЦО Нижний Новгород «СИБУР» и спикер Второй конференции «Управление закупками в промышленной компании», рассказал CFO Russia о работе с бэк- и мидл-функционалом в закупках холдинга.

Как давно и по какой причине вы начали централизацию договорной деятельности группы?

После того, как мы убедились, что централизация классического для ОЦО транзакционного функционала (бухгалтерский и налоговый учет, платежная фабрика, HR ОЦО и другие) прошла успешно и позволила выйти на новый уровень эффективности в затратах, стало очевидным, что потенциал ОЦО в части периметра может быть шире, а накопленный опыт и собранная команда позволяют воспользоваться данной возможностью.

На протяжении последних трех-четырех лет мы активно расширяем периметр централизации функционала в ОЦО и при этом перестраиваем процессы согласно логике сквозных E2E-процессов. Как раз одним из ключевых стал процесс S2P (Source To Pay – процесс от возникновения потребности до закупки – прим. ред.) по закупкам материалов и услуг. В ОЦО была централизована его бэк- и мидл-часть. После стандартизации и выравнивания процесса на площадке ОЦО появилась возможность внедрения инструментов диджитализации и выстраивания процесса в единой сквозной логике от возникновения потребности до платежа и проводки в отчетности.

В какие этапы проходила трансформация бэк- и мидл-функционала в закупках холдинга?

Стоит отметить, что мы двигались итерационно и начали в 2015 году с чистого бэк-функционала и обслуживания корпоративного центра, а также части предприятий. Постепенно расширяли периметр и глубину обслуживания: преддоговорная работа и проведение конкурентных процедур выбора, согласование форм договоров, мониторинг поставок, управление рабочим капиталом и так далее.

При этом иногда приходилось «делать шаг назад». Мы поняли, что ряд операций все же должен оставаться во фронт-части (например, заведение документов планирования и потребности, которое пришлось возвращать во фронт-часть).

Какие инструменты диджитализации вы внедряете в их работу и по каким принципам вы отбирали данные инструменты?

На разных этапах трансформации использовали доступные на рынке инструменты повышения эффективности процесса. Верификация и ЭДО позволили упростить и ускорить процесс отражения данных в системах и обмен ими с контрагентами. Конструктор договоров, B2B-платформы и SRM-системы (Supplier Relationship Management – система управления взаимодействием с поставщиками – прим. ред.) позволяют снизить трудоемкость в преддоговорной работе. Унификация платежных условий позволила настроить систему автоматических платежей, а внедрение H2H (Host To Host – автоматизированный канал обмена данными с банками – прим. ред.) позволило сделать процесс бесшовным и минимизировать участие человека, следовательно, снизить риски и трудозатраты.

Для повышения внутренней эффективности ОЦО разработали операционные дэшборды, которые позволяют отслеживать производительность сотрудников, распределять задачи и контролировать выполнение нашего SLA (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуг – прим. ред.). Понимая, что большая часть трудоемкости в ОЦО зависит от чистоты данных, получаемых на входе от фронт-менеджеров, мы разработали прототип дешборда всего E2E-процесса. Он показывает средние сроки прохождения процесса в разрезе подэтапов по каждому предприятию, демонстрирует, насколько эффективен процесс и задействованы ли в нем драйверы или инструменты снижения трудоемкости.

Задать свои вопросы Павлу Шмидту и узнать больше об опыте «СИБУРа» вы сможете на Второй конференции «Управление закупками в промышленной компании», которая состоится 28 февраля 2020 года в Москве.

Мария Кириченко

Наши конференции:


Комментарии