Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Патрик Пичетт: «Если руководитель показывает наглядный пример, ему необязательно занимать позицию надзирателя»

Патрик Пичетт: «Если руководитель показывает наглядный пример, ему необязательно занимать позицию надзирателя» 31.01.2012

У Патрика Пичетта есть свой собственный, индивидуальный подход к классической роли прагматичного финансового руководителя. В ведении финансового директора Google – одной из самых известных компаний мира – 36 миллиардов долларов США наличных средств. Тем не менее он продолжает летать эконом-классом, добирается на работу на видавшем виды велосипеде и каждый день лично отвечает на электронные сообщения от сослуживцев по Google. «Я, конечно, трачу на это лишнее время, – признает он. – Но зато рушится шаблон бюрократического подхода – а именно к этому я и стремлюсь».

Имея за плечами опыт работы в BellCanada и McKinsey, а также степень магистра философии, политики и экономики Оксфордского университета, где он учился по стипендии Родса, Пичетт не менее прямолинеен и в бизнесе. Он считает поглощения «катализатором» роста и не является сторонником бизнес-подразделений, поскольку они поневоле превращают людей в «собственников», что отрицательно сказывается на творческом подходе и гибкости. Пичетт активно выступает за сохранение в Google культуры молодой развивающейся компании, невзирая на то, что её текущий доход составляет 30 миллиардов долларов год.

Представитель компании McKinsey Джеймс Маньика недавно беседовал с ним в штаб-квартире Google, которая находится в Маунтин-Вью, Калифорния. Патрик Питчетт, одетый в рубашку-поло и джинсы, встретил Джеймса в своем офисе и поделился своими соображениями о росте, стратегии и финансовых аспектах деятельности Google.

Как вы подходите к вопросу роста?

Председатель Совета директоров Google Эрик Шмидт как-то раз сказал: «Если мы разрабатываем продукт, которым будут пользоваться менее миллиарда человек, мы тратим время впустую. Как может компания стремиться изменить мир, если её продукцию не используют хотя бы миллиард потребителей»? Если же у вас есть продукт, пользующийся спросом у миллиарда человек, он бы обязательно сказал: «Дайте мне миллиард пользователей, и я покажу вам, как сделать деньги». И, кстати, компьютерная наука – ключевое звено, помогающее этого достичь. Понимание этих трех моментов полностью раскрывает смысл инициатив Google: Android, Chrome, ChromeOS, GoogleWallet и, естественно, система поиска.

Проблема состоит в планировании. Как поощрять лидеров и воздерживаться от поощрения тех, кто не показывает ожидаемых результатов? Ведь здесь все очень переменчиво.

И как же вы решаете эту проблему?

Мы проводим ежеквартальную проверку результатов по каждому ключевому продукту и каждой ключевой инженерной области по трем индикаторам. Во-первых, мы смотрим, что произошло в каждой из рассматриваемых сфер за прошедшие 90 дней и что произойдет в ближайшие 90 дней. За 180 дней есть что проверять – например, объем готового кода, количество пользователей, а также скорость распространения продукта. Мы постоянно отслеживаем эти показатели, однако время от времени все же не мешает взглянуть на них особо: в некоторых случаях – раз в неделю, иногда – ежемесячно, однако не реже одного раза в квартал, учитывая нашу ситуацию.

Второй индикатор – это траектория движения. Каково её направление, судя по финансовым моделям и показателям работы за два года? Вы набираете обороты или же замедляетесь? Может, стоит увеличить объем капиталовложений, поскольку вам понадобится больше информации? Если вы невероятно успешны, то нужно увеличить производительность – например, GoogleInstant иногда выдает ответы на запросы пользователей еще до того, как они закончат их вводить. Для этого требуется большая компьютерная мощность.

И, наконец, третий индикатор – это ваша стратегическая позиция в контексте стремительно меняющейся обстановки. Если конкурент купит другую компанию – во что это выльется? Или же если мы сами решимся на тот или иной шаг в этом квартале, то как это отразится на всех остальных наших активах?

Все эти индикаторы имеют тактический и краткосрочный характер, поскольку финансовые и операционные показатели постоянно меняются и рассматриваются в контексте меняющегося стратегического ландшафта. Например, если мы изначально предполагали, что рост по тому или иному продукту составит «Х», а на самом деле он составляет три четверти «Х», мы соответствующим образом перестраиваем свои ресурсы. Соответственно, если мы планировали нанять 200 специалистов в области продаж, ожидая, что продукт будет готов к реализации, мы можем отложить их наем еще на один квартал, чтобы у технических специалистов было достаточно времени для тестирования. Подобные обсуждения проходят по большинству из направлений работы компании ежеквартально. Это занимает примерно неделю-полторы и при необходимости мы перераспределяем ресурсы.

Во многих компаниях решения о распределении ресурсов оказываются довольно «скользкими», да и оперативное перераспределение – непростая задача. Как вам это удается?

У нас нет бизнес-подразделений. Если в компании есть подразделения, то руководители склонны считать находящиеся в их ведении ресурсы своей собственностью. У каждого руководителя есть план, и природный инстинкт ему подсказывает: «Это мои ресурсы, и я должен бороться за то, чтобы их у меня никто не отнял».

В Google такого противостояния нет. Мы доверяем друг другу. Когда мы обсуждаем вопросы распределения ресурсов, мы – одна команда под фирменным знаком Google, и для нас существует лишь один вопрос: как победить? В такой атмосфере решать проблемы гораздо проще. Люди сами говорят: «У наших соседей настоящая запарка. Им нужно еще 15 инженеров».

При таком подходе ни у кого не возникает сомнений, что, когда работа у них будет «кипеть» и они будут показывать отличные результаты, они тоже получат необходимые денежные средства и технических специалистов. Именно так должны обстоять дела в стремительно меняющейся ситуации.

Возвращаясь к перспективам роста: какую роль в нем играют слияния и поглощения?

Слияния и поглощения – это, прежде всего, катализаторы. Например, причиной приобретения On2 послужила необходимость получить видео-кодек, позволяющий реализовывать больше инновационных решений разработчиков непосредственно в HTML5 для Chrome. Кодеки очень важны, поскольку возможность формирования «экосистемы» вокруг таких продуктов, как, например, Android, служит для пользователей и разработчиков стимулом к продвижению сопутствующих инноваций.

Иными словами, наш подход к слияниям и поглощениям – постоянно «прочесывать» мир с учетом поставленных задач развития. Если мы находим какой-либо элемент, отвечающий тому, что мы собираемся делать через 8-12 месяцев (например, у нас в команде 6 человек, но нам надо, чтобы в ней было 15), то слияния и поглощения служат катализатором, поскольку четко соответствуют тому, к чему мы стремимся.

На самом деле, подавляющее большинство поглощений, которые мы проводим, именно такого рода. Да, иногда мы вкладываем средства в настоящие инновации, но подобные инвестиции очень незначительны. Я не трачу на это времени. Мне нет нужды заниматься чисто экспериментальными проектами, такими как автомобили, способные передвигаться без водителя.

Как вы подходите к рассмотрению проектов на ранних стадиях – до формирования ясной бизнес-модели? Как вы готовитесь к выходу на крупные и, предположительно, растущие рынки?

Скажем так, эти бизнес-модели известны нам достаточно хорошо. Однако они никак не связано с тем, как мы будем извлекать доход. Возьмем, к примеру, Android. Нам известно следующее: те, у кого есть смартфон, значительно чаще пользуются функцией поиска, чем те, у кого смартфона нет. При поиске на экране появляется реклама, на которой мы зарабатываем деньги. Мне даже не нужны продавцы. Мне просто надо, чтобы люди привыкли к стандарту Android. Постепенно устройства распространяются по всему миру, и, как только пользователи привыкают к функции навигации, они начинают задействовать карты GoogleMaps. Они ищут нужную информацию, получают результат и просто нажимают кнопку соединения. Функция поиска и реклама, появляющаяся при поиске – это хлеб насущный для нашей компании. Они позволяют нам ускорить внедрение многих сервисов, которое иначе шло бы черепашьим ходом, причем силами не 10 000, а всего нескольких сотен технических специалистов. И капитал для этого не требуется, поскольку сервисы функционируют на собственных средствах. Только по этой причине нам уже обеспечен успех.

Google замечателен тем, что это не капиталоемкое предприятие. Нам вовсе не надо ставить на кон 19 миллиардов долларов, вкладывая их куда-то, а затем ждать, что произойдет. В этом и заключается прелесть инновации: вы можете многократно повторять путь проб и ошибок, вы можете запускать и перезапускать продукт, вы можете выпустить бета-версию. Если что-то оказывается успешным, вы продолжаете в том же духе.

В этой связи: какое внимание вы уделяете структуре капитала?

Структура капитала имеет очень большое значение, а степень свободы – просто громадное. Я часто слышу рассуждения на тему: «У вас слишком много наличных средств или вам не хватает наличных средств?». На это у меня один ответ: посмотрите, какие изменения произошли в области цифровых технологий только за последние 4 года. Кто знал о Netflix или Facebook 4 года назад? Только представьте, какая степень свободы необходима для того, чтобы оставаться на ведущих позициях в этой области. Да, ходят разговоры о «мыльных пузырях», но давайте пока оставим их в стороне. В 2011 году одна всем известная компания купила другую всем известную компанию за 8,5 миллиардов долларов. Не за 150 миллионов, а за 8,5 миллиардов. Давайте на минутку представим, что нам понадобилось бы купить эту компанию в стратегических целях. Тогда нам бы потребовалось больше, чем 8,5 миллиардов долларов, чтобы предложить больше, чем уже имеющийся покупатель. Если бы такое приобретение имело для нас настоящую стратегическую значимость, нам бы потребовалось суметь совершить победный маневр.

Если бы мы умели предвидеть степень стратегической гибкости, которая понадобится нам в подобной непредсказуемой обстановке, то могли бы идеально оптимизировать баланс. Но здесь надо брать в учет и ограничивающие факторы, такие, как доля заемных средств, дивиденды и тому подобное. Представим, что вы звоните мне и говорите: «Мне тут кое-что нужно. Я разрабатываю продукт «Х». Но я ничем не могу вам помочь, потому что не обладаю необходимой гибкостью. В итоге я теряю то, что могло бы стать чрезвычайно важным активом компании, необходимым для её преобразования в течение ближайших 10 лет. С нашей точки зрения, подобное отсутствие гибкости может стоить благоприятной возможности.

Однако если бы речь шла о другой отрасли, то, возможно, и разговор был бы совсем иным. Именно отрасль определяет вашу степень свободы. В сфере цифровых технологий степень свободы довольно велика, поэтому здесь так высока цена отсутствия гибкости.

Как все это соотносится с вашим подходом к отношениям с инвесторами? Каким образом, с вашей точки зрения, следует выстраивать эти отношения?

Один из важнейших документов в истории Google – письмо основателей компании. Он до сих пор является основополагающим, поскольку соучредители Google Ларри Пейдж и Сергей Брин, а также Эрик все еще работают здесь. И исходный посыл, который фактически привел компанию к успеху, остался неизменным. Это невероятно умные и дальновидные люди. Они способны предвидеть будущее так, как нам с вами вряд ли удастся. Они видят мир в собственных временных перспективах и намерены осуществлять инвестиции теми же темпами. Возьмем, к примеру, Android. Пять лет назад он был довольно мелким проектом. Но Ларри и Сергей сказали: «Это дело стоящее». А теперь взгляните на реакцию прессы четырехлетней давности: «Что это? Очередной финт Google?» Тем не менее, сегодня налицо ошеломляющий успех.

Здесь действительно очень важно найти подходящую аудиторию и подходящих инвесторов. Важно, чтобы инвесторы отвечали структуре рисков и философии вашей компании. Например, управляющий фондом краткосрочного хеджирования, руководствующийся подходом «если происходит случай «Х», то я совершаю действие «Y», скорее всего, нам не подойдет. А вот вдумчивые, долгосрочные инвесторы, которые отличаются настоящим терпением, поскольку верят в перемены, происходящие на рынке цифровых технологий – это подходящий вариант, и они уже получили хороший урожай.

То есть, в данном случае, подходящий инвестор – это тот, кто вкладывает деньги в рост или в определенный вид роста? Ведь можно сказать, что многие схемы роста отличаются от вашего. Иными словами, если ваших инвесторов не интересует рост, движимый потрясениями и инновациями, то, возможно, им следует сосредоточить свои усилия в другой области.

Вы совершенно правы, но все это далеко не безосновательно. Многие заявляют, что функция поиска и её монетизация – это вчерашний день. Но если поговорить с техническими специалистами Google, то они скажут, что использование функции поиска только зарождается. Посмотрите, что было раньше: пять лет назад для поиска вводили только одно слово – изредка два. Затем смотрели на результат и, возможно, вводили еще одно слово. Сегодня же вводят целые предложения: «Как добраться из пункта А в пункт В за 40 минут?» И если ответ на поставленный вопрос вас не устраивает, вы удивляетесь: «Что это сегодня с Google?» Вот насколько люди уверены в том, что Google им поможет всегда и во всем.

Сегодня 15% запросов, ежедневно поступающих в Google, абсолютно новые – которые никогда нам раньше не встречались. А что если мы могли бы дать идеальный ответ на каждый из них? Сколько бы заплатил человек за идеально устраивающий его ответ? Вот он – простор, который имеется у Google для дальнейших инноваций. И мы даже еще не упомянули локальный поиск с телефонов.

Являясь нашим инвестором, вы уже располагаете всеми возможностями роста в рамках апробированной модели с внушительными перспективами, поскольку на подходе масса инноваций. Помимо этого, вы получаете весь потенциал, имеющийся у нас в других областях инвестирования, таких как модель «облачных вычислений». Вы покупаете продукт «два в одном», и это продукт с однозначными перспективами роста.

Давайте немного сменим ракурс. Учитывая все, о чем только что шла речь, каков ваш подход к выбору специалистов в области финансов – к их способностям, опыту работы, образованию и навыкам?

С моей точки зрения, ответ на этот вопрос имеет две стороны. Во-первых, Google продолжает задействовать и привлекать к работе исключительно талантливых людей – профессионалов высочайшего уровня. Наши специалисты – лучшие из лучших, самые-самые. Мы всегда ставим планку на невероятно высоком уровне.

В этой связи они ожидают получить чрезвычайно интересную работу. Разумеется, мы задействуем людей, которые хотят, чтобы их финансовые прогнозы были успешными – и они будут работать как сумасшедшие, чтобы у них на это уходил один день в неделю. Остальные четыре дня они будут заниматься переосмыслением и преобразованием бизнеса, а также выполнением сумасшедших анализов, основанных исключительно на фактах, чтобы проникнуть в суть ключевых вопросов и получить ценную информацию.

Мы заинтересованы именно в таких людях, и, благодаря тому, что они у нас работают, на закрытие отчетности у меня уходит три дня, а не девятнадцать. Мои сотрудники говорят: «Ну вот, всё готово. Можно снова заняться более интересными делами».

Вы как-то упомянули, что, помимо прочего, выступаете в роли хранителя культуры. Отчасти это происходит благодаря талантливым специалистам, которых вы подбираете. Как еще финансовый руководитель может поддерживать культуру?

Большое значение имеет стиль общения со стороны руководства. Я не жалею времени на переписку с сотрудниками Google. Люди пишут мне напрямую и уверены в том, что я отвечу им лично. Это не имеет прямого отношения к финансам – все 25 000 сообщений, которые я получаю, примерно в таком ключе: «Здравствуйте, меня зовут Сэм. Я работаю в отделе продаж в Дублине и хотел задать вам вопрос». Именно так и должны обстоять дела в компании. Именно это и отличает Google от остальных. При этом я трачу немного больше времени, но зато рушится шаблон бюрократического подхода.

По Северной Америке я летаю эконом-классом, как все. На работу я езжу на велосипеде. Велосипед далеко не новый, и я не запираю его на замок – никому он не нужен. Именно так поступал бы сотрудник молодой компании. Именно так мы и поступаем. Если руководитель показывает наглядный пример, ему необязательно занимать позицию надзирателя. Люди и так всё прекрасно видят и понимают.

Джеймс Маньика

McKinseyQuaterly



Материалы по теме:

Статьи
Комментарии