Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о Третьем международном ERP-форуме

25.11.2011

Ближайшее мероприятие по автоматизации пройдет 3 октября 2013 года в Москве Пятый международный ERP-форум.

14 октября прошел Третий международный ERP-Форум «Инвестиции и практика внедрения: управляя будущим компании», организованный порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнером мероприятия выступила фирма 1С.

В рамках форума выступило 9 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (РЖД, «ВымпелКом», NIS, «Альянс-Энерджи», BauerMedia, «Азбука вкуса» и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Открытие

Форум открыло выступление Алексея Урусова, заместителя генерального директора, финансового директора компании NIS (группа «Газпром нефть») на тему «Внедрение ERP-системы как ключ к наведению порядка: кто за что отвечает». По словам Урусова, проект внедрения SAP в компании был начат еще в 2006 году. На первом этапе был автоматизирован бэк-офис, в том числе финансы и контроль. Был реализован и проект по созданию отдельной ИТ-структуры – своеобразной бизнес-поддержки, сотрудники которой понимают процессы и то, что можно сделать для улучшения эффективности компании. «Но попытка ввода системы в эксплуатацию провалилась: в ней поработали несколько дней и решили вернуться к проверенной Excel.

Алексей Урусов

После вхождения компании в группу «Газпром нефть» проект внедрения SAP был вновь запущен. На последней стадии было автоматизировано управление реализацией нефтепродуктов и интеграция этого модуля SAP с промышленными системами», – говорит Алексей Урусов.

Здесь же были расписаны процессы логистики, заказа, создания фактуры и товарной накладной. Основной беспорядок в этих бизнес-процессах касался количества учтенного и неучтенного, реализованного фактически и на бумаге продукта. «Когда мы наводили порядок, то столкнулись с серьезной коррупцией; к примеру, в бензовозы пытались залить на полтонны больше нефтепродуктов. Сербы это называли “скрытыми возможностями”», – отметил Алексей Урусов.

На методах определения экономической эффективности от инвестиций в ИТ акцентировал внимание в своем докладе Алексей Нестеров, директор по ERP-решениям 1С.

Алексей Нестеров

По его словам, каждый способ – финансовый, качественный и вероятностный – имеет и плюсы, и минусы. Так, очевидный плюс первого метода – сопоставимость эффективности с помощью универсальной единицы измерения, то есть денег. Однако при этом нередко не учитывается неравнозначность рисков выполнения и существуют сложности определения результативности в решении бизнес-задач. «Качественный метод позволяет определять приоритеты и возможность сопоставления инвестиций в ИТ с бизнес-стратегией. Но это, как правило, требует реорганизации системы управления. Плюс третьего способа – вероятностного – гибкость в условиях неопределенного состояния. Минус – он влечет за собой высокую трудоемкость», – говорит Алексей Нестеров.

Нестеров также рассказал, как можно повысить инвестиционную привлекательность и капитализацию предприятия благодаря ERP-системе. Этому способствуют следующие факторы:

  •  построение качественной системы управления бизнесом;
  •  обеспечение прозрачности для инвесторов;
  •  обеспечение сохранности конфиденциальных данных;
  •  поддержка стратегии развития бизнеса и др.

Автоматизация таких крупных предприятий, как РЖД, непременно требует пересмотра бизнес-процессов. По словам Бориса Аксенова, заместителя департамента бухгалтерского учета РЖД, в месяц в компании проходит более 40 млн операций.

Борис Аксенов

Чтобы каждая из них была правильно отражена, важно иметь качественный бухглатерский учет. А его качество прямо пропорционально качеству управленческого учета. Поэтому для правильного отражения данных в бухучете был проведен реинжиниринг бизнес-процессов. «В процессе автоматизации мы прописали стандарты учета под каждый вид бизнеса, убрали все специфические хозяйственные операции, провели унификацию справочников производственных процессов и увязали объекты технического учета с объектами финансового и управленческого учетов. Кроме того, принципиально важным было распределить ответственность за оформление документов и контролем их качества. Здесь еще было необходимо объяснить руководителям подразделений, что, несмотря на централизацию бухгалтерской функции, контроль от них не ушел, и они должны продолжать управлять операциями и процессами», – отмечает Борис Аксенов.

Стандартизация процессов, хоть и тормозила внедрение системы, позволила сделать изменения и в системе контроля качества работы персонала. В частности, было разработано меню руководителя, которое позволяет создавать ключевые данные системы, которыми можно управлять. «Все показатели были разделены на количественные, качественные, финансовые, эффективности подразделения и проектные. Благодаря им мы видим количество транзакций за период, соблюдение плана по налогам, исполнение бюджетных показаталей, затраты на одного работника и т.д.», – говорит Борис Аксенов.

О риск-менеджменте ERP-проекта рассказал Владислав Беляев, руководитель департамента систем управления предприятием компании «ВымпелКом».

Владислав Беляев

По его словам, довольно часто компании в результате внедрения получают не то, что ожидают. А именно, промахиваются со стоимостью, со сроками и с качеством. В этом (но не только) заключаются основные риски проекта, которых Беляев выделил шесть. «Первый риск – это частичная и некачественная миграция данных. Чтобы его избежать, необходимо вести четкое управление проектом и проводить от 5 до 7 тестовых миграций. Другой риск – нарушение или изменение бизнес-процессов в результате внедрения ERP-системы. В этом случае важно понимать, что именно тормозит работу компании – человеческий фактор или же сама система. Еще один риск – неготовность доработок (отклонение от бюджета и сроков). Здесь необходимо уточнять список доработок с бизнесом и четко управлять рамками проекта», – говорит Владислав Беляев.

Помимо рисков Беляев акцентировал внимание на необходимости всячески детализировать проект. К примеру, отражать в уставе проекта его рамки или расписывать детали плана с точностью до часа. «Очень важно документировать все, что происходит в процессе реализации проекта. Также необходимо отслеживать и контролировать ситуацию и выявлять новые риски, связанные со сроками, изменением картины проекта, проблемами бизнеса», – подытоживает Владислав Беляев.

Своим опытом создания эффективной команды внедрения поделилась Александра Феоктистова, директор департамента контроллинга и автоматизации компании «Мир Детства».

Александра Феоктистова

«Формирование команды начинается с момента его инициации и может продолжаться вплоть до его завершения. Это связано с тем, что на разных стадиях потребность в разных специалистах неодинакова. Рабочая группа по функциональному направлению должна состоять из ключевых и функциональных пользователей, к которым относятся представители подразделений компании с максимально эффективным использованием навыков и знаний, необходимых для выполнения задач проекта», – отмечает Александра Феоктистова.

По мнению Феоктистовой, чтобы создать максимально эффективную команду, нужно ответить на несколько вопросов:

  • какие структурные подразделения участвуют в автоматизируемом бизнес-процессе?
  • кто знает о начале, конце, «реперных точках» бизнес-процессов в этих подразделениях?
  • кто в подразделении был инициатором атоматизации тех или иных функций?
  • как давно работает сотрудник в компании и знает ли особенности бизнеса и управления компанией?
  • насколько он опытен в своем функционале?
  • насколько он лоялен к группе внедрения?

«Но самый главный вопрос здесь – кто сможет принять решение, если в ходе автоматизации будет эффективнее изменить бизнес-процесс, а не систему?», – заключает Александра Феоктистова.

Владислав Норкин, президент компании «Альянс-Энерджи», затронул проблему управления изменениями при внедрении ERP-системы «1C:УПП 8.0».

Владислав Норкин

По словам Норкина, первая попытка внедрения системы оказалась неудачной, система не была готова к работе, не были учтены многие моменты, также невозможно было получать оперативную информацию. Поэтому в 2008 году проект был пересмотрен и на его продолжение были выделены денежные средства, несмотря на начавшийся кризис. «Первое, что было сделано – проведен аудит входящих остатков по складу и договорам, а это 30 тысяч ТМЦ и 5 тысяч контрагентов. Эту работу взял на себя подрядчик. Мы же выделили команду, которая стала на регулярной основе контролировать проведение работ и сокращать объем нерешенных проблем. В итоге мы получили реальную и актуальную аналитику счетов, с которой было удобно работать», – замечает Владислав Норкин.

Как только появились базы данных, было внедрено поконтрактное бюджетирование и постатейное бюджетирование расходов. И если до этого план-факт имел расхождение в 50%, то через полгода после успешного внедрения бюджетирования, его удалось сократить до 10%.

Третим важным моментом были переход к планово-управленческому учету и установка физических величин. «Это позволило вовлечь в работу системы производственный персонал, поскольку такие величины были им более понятны, нежели финансовые. В результате проведенной работы у нас появилась возможность не только пользоваться ежедневной информацией, но и вывести услуги на прибыльность, запустить приостановленные проекты при дефиците ОС и использовать систему для управления собственниками компании», – говорит Владислав Норкин.

Об опыте перехода к эффективному менеджменту в результате внедрения ERP-системы рассказали Муза Монамс, исполнительный директор BauerMedia, и Алексей Попов, руководитель проекта. По словам Монамс, компания хотела получить качественный продукт, чтобы его можно было дальше развивать под потребности бизнеса. Поэтому до старта внедрения большое внимание было уделено предпроектной стадии. А через год после начала работ, система была успешно запущена. «Мы первыми в России внедрили модуль продажи рекламы. Это был сложный процесс, автоматизация которого позволила свести к минимуму трудовые усилия в этом направлении бизнеса. И теперь бронирование рекламного места, создание контракта и т.д. полностью автоматизировано», – отмечает Алексей Попов.

Кроме того, система позволила не только более точно рассчитывать KPI для сотрудников, но и пересматривать политику продаж. «Мы можем в оперативном режиме отследить, сколько контактов у конкретного менеджера было за месяц, таким образом видим его продуктивность. Нам виден и результат этих контактов – заключена ли сделка. Если сделка не заключена, мы можем выявить причины и, возможно, пересмотреть политику продаж конкретного издания в регионе», – говорит Муза Монамс.

«Мы можем оперативно получать и анализировать данные по уровню продаж того или иного издания в разных регионах России по месяцам», – добавляет Алексей Попов.

Виктория Лубнина, финансовый директор продуктовой сети «Азбука вкуса», открыла круглый стол на тему «Оценка эффективности внедрения и использования ERP-системы». Как отметила Лубнина, в компании работает четыре информационные системы. Финансовый блок, помимо ключевой системы MSDynamicsNAV и 1С использует в своей работе OracleBIEE и JedoxPALO. «Оракл – это система бизнес-аналитики, позволяющая быстро и эффективно получать агрегированную информацию для принятия решений, а также выполнять adhoc запросы. В нашем варианте работает на хранилище SybaseIQ. PALO – это гибкий OLAP сервер с клиентом MicrosoftExcel. Он достаточно легко настраивается и администрируется, кроме того это гибкий продукт. Здесь же реализовано прогнозирование», – говорит Виктория Лубнина.

Как отметила Лубнина, в результате внедрения ERP-системы компания полностью отказалась от ручного труда в части платежных операций. В то же время проект сопровождался определенными трудностями. Это и отсутствие навыка пользователя у вновь нанимаемых сотрудников. Дороговизна массового обучения, которое необходимо проводить регулярно. А также проблемы коммуникации IT-специалистов и пользователей. «Поэтому мы внедрили KPI и автоматизировали расчет зарплаты. Благодаря этому у людей растет заинтересованность в обучении и в более точном отражении информации», – заключает Лубнина.

В завершение форума присутствующие высказали свои мнения по оценке эффективности внедрения и рассказали о сложностях, с которыми им приходилось столкнуться в ходе проекта.

Фотоотчет о Третьем международном ERP-форуме

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Снежана Дормидонтова

Фото: Дарья Полунина


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии