Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

23.11.2011
Экономическая рецессия, которая пока и не думает заканчиваться, серьезно усложнила жизнь финансовым директорам. Однако в бочке дегтя не обошлось и без ложки меда: профессиональные навыки и компетенции CFO снова в цене. Недавнее исследование показало, что около одной трети финансовых топ-менеджеров полагают, что кризис помог представить в новом свете их профессиональные умения и укрепить позиции внутри компании. Ведь им приходилось справляться со специфическими финансовыми задачами, что дало возможность отточить и продемонстрировать свои способности (а в некоторых случаях, повысить свою привлекательность на рынке труда). Когда мы спросили CFO, какие из проявленных навыков оказались наиболее востребованными во время кризиса, две трети из них назвало лидерские и управленческие качества, а 40 % – умение думать стратегически.

Это дало финансовым директорам идеальную возможность сыграть на возросшей репутации, которую они себе успели заработать. Нет сомнений, что многие из них с удовольствием отошли бы от бесконечного «урезания» затрат и вместо этого занялись укреплением компании. Но вместо того чтобы перейти от одной цели к другой, CFO должны понять, как одновременно управлять затратами и способствовать росту. «CFO нужно выдержать баланс между традиционной зоной ответственности и необходимостью предоставления аналитики и рекомендаций, позволяющих сформировать стратегию компании», – считает финансовый директор Darden Restaurants Брэд Ричмонд.

Иными словами, собирать данные и составлять финансовые отчеты недостаточно – вы также должны знать, как компания может использовать их для своего блага.

Это именно то, чем занимается Ричмонд. Его компания управляет ресторанной империей с оборотом в 7,2 млрд долларов, куда входят сети Olive Garden, Red Lobster, и LongHorn Steakhouse, и представлена почти по всех штатах Америки. Куда двигаться дальше? На Ближний и Средний Восток. В 2010 году Darden заключила соглашение с франчайзинговым оператором Americana Group об открытии как минимум 60 ресторанов в Бахрейне, Египте, Кувейте, Ливане, Катаре, Саудовской Аравии и ОАЭ.

Анализ, проведенный Ричмондом, показал, что сегмент демократичных ресторанов в США все еще предоставляет возможности для роста, однако спрос на подобного рода питание будет постепенно снижаться. «Основываясь на своих прогнозах, мы поняли, что прибыль нам принесет бизнес в нетрадиционных регионах. Это даст возможность использовать потенциал нашего бренда на полную мощь, – объясняет Ричмонд. – Растущий рынок Ближнего и Среднего Востока испытывает огромную симпатию к американским ресторанным брендам. Наша экспансия в этот и другие регионы – одна из нескольких стратегических инициатив, которую мы сейчас пристально изучаем и собираемся воплотить в жизнь».

Переосмыслить свою роль

Многие CFO охотно взвалили бы на себя такую «ношу», и обычно это им по силам. Но очень часто компании ограничивают их. «CFO занимаются тем, что велит им должностная инструкция. А она велит сосредоточиться на цифрах, – говорит Джон Коттер, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса. – И они очень преуспели во всем, что касается финансов, однако из-за этого они превращаются в узких специалистов, вроде директоров по технологиям. А плохо продуманная должностная инструкция, – добавляет он, – неизбежно приводит к тому, что финансовые директора становятся просто «калькуляторами», ведь именно этого от них и ждут. Так возникает стереотип».

Уход от стереотипов требует глубокого понимания нюансов. CFO вряд ли будут способны (или захотят) предпочесть аналитической роли нескончаемый мозговой штурм или внедрение новых идей. Это задача в основном выпадает на долю генерального директора. Для финансового же директора «мыслить стратегически» означает обвешаться бесчисленными задачами, которые помогут воплотить идею в жизнь.

Крис Тримбл, профессор делового администрирования в бизнес-школе Дармутского колледжа и автор книги «Другая сторона инноваций», говорит, что типичным управленцам нужен отстраненный и вместе с тем проницательный партнер во время запуска новой продукции или выхода на новый рынок. Ведь очень непросто разглядеть «за лесом деревья» – то есть знать, когда двигаться вперед, а когда стоит отступить назад. Финансовые директора в силу своего опыта и характера профессии часто предоставляют необходимую аналитическую картину, которая и помогает реализовать стратегию.

«Из всех управленцев CFO наиболее способны выдвигать и корректировать критериев оценки жизнеспособности продукта или услуги, а также оценивать эффективность решений и действий, – говорит Тримбл. – И эта работа сильно отличается от той, что привычна любому финансовому директору: неделю за неделей и квартал за кварталом обеспечивать достижение запланированных показателей. Воплощая инновационные проекты, вы опровергаете или подтверждаете свои теоретические предположения. И это требует финансовой и аналитической проницательности, которую можно ожидать только от лучшего финансиста вашей компании».

Забудьте про «плохого полицейского»

«Финансовый директор должен оцифровывать и корректировать маршрут, развенчивать мифы и опровергать существующий порядок вещей, – говорит Роуз Маркарио, главный операционный и финансовый директор компании Patagonia Inc., производителя спортивной одежды и оборудования. – Вы на верном пути, если пытаетесь во все вникнуть, можете понять, что нужно вашим коллегам и бизнесу, и способны отстоять свою точку зрения. Это не значит играть в «плохого полицейского». Это значит не бояться участвовать в горячем споре о стратегии, выслушивать мнение других, а затем способствовать поиску оптимального решения, которое позволит компании двигаться вперед».

Стоит отметить, что эта не та работа, на которую подряжалось большинство финансовых директоров, и не у каждого найдутся необходимые для нее качества. Но это именно то, что востребовано.

Если же CFO сосредоточен на цифрах, составлении годового плана и на общении с инвесторами, маловероятно, он вряд ли поможет организации двигаться в нужном направлении, – говорит Скотт ди Валерио, CFO компании Coinstar Inc., выручка которой за 2010 года превысила 1,4 миллиарда долларов. – Чтобы это получилось, вы должны мыслить себя бизнес-партнером, который решает комплексные задачи, а не просто финансистом или бухгалтером. Надо покинуть свою башню из слоновой кости и отправиться на передовую!»

Исследования, проведенные фирмой по найму топ-менеджеров Russell Reynolds Associates, показали, что компании все чаще ищут таких финансовых руководителей, которые способны стать полноценным партнером генеральному директору. «В 2003-2006 годах многие позиции именовались CFO, но в действительности заказчик искал либо контролера, либо финансового менеджера с бухгалтерским уклоном, – говорит Кристофер Лангхофф, директор направления по подбору финансовых специалистов Russell Reynolds. – Компании в то время были сосредоточены в основном на соблюдении закона Сарбейнса-Оксли, и это определяло их требования к CFO и зону ответственности последних: в решении стратегических вопросов финансовые директора практически не участвовали».

Сейчас положение изменилось. «Я не могу представить ни одного клиента за последние 1,5 года, который сказал бы: “Мне не нужен стратегический партнер, дайте мне просто счетовода!” – говорит Лангофф. – Маятник качнулся в другую сторону, и теперь генеральным директорам необходим партнер для формирования и реализации стратегии».

Нет – офисному планктону

Если настало время действовать, как понять, что вы готовы к этому? Как показать, что вы действительно высококлассный специалист в том, что касается стратегии? Уникального рецепта не существует. Но CFO, с которыми мы говорили, выделяют как личностные особенности, так и практический опыт.

Вне сомнений наиболее привлекательным будет резюме, в котором представлен как финансовый, так и операционный опыт кандидата. Причем предпочтение отдают последнему. У Ричмонда из Darden Restaurants был сертификат CPA и практический опыт в компании бухгалтерских услуг, однако он решил поработать в кулинарном отделе Darden Restaurants. «Я буквально участвовал в разработке меню. Затем я перешел в маркетинг, где помогал разрабатывать и размещать рекламные материалы. Обширный опыт, который я получил, прежде чем стать контролером, а затем и финансовым директором, позволил мне превратиться в достойного стратегического партнера».

Ричмонд считает, что пройденный карьерный путь сделал его пристрастным – в хорошем смысле этого слова. «Благодаря своему опыту я стал с большим уважением относиться к другим направлениям деятельности, поскольку я рассматривал их с бухгалтерской точки зрения. Я на практике понял их потребности в распределения ресурсов, что для меня сейчас очень ценно как для финансового директора. Теперь я лучше понимаю, как поддержать и профинансировать программы роста, которые вытекают из процесса стратегического планирования».

Роза Маркарио имеет диплом MBA для финансистов и серьезный операционный опыт, поэтому теперь совмещает должности главного операционного и финансового директора. «Возможно, это и нетипично, но это еще раз подчеркивает, что большая часть моей работы «завязана» на операционных процессах бизнеса», – говорит она. Скотт ди Валерио – сертифицированный бухгалтер и бывший партнер PricewaterhouseCoopers, однако у него за плечами также значительный опыт управления компаниями. До прихода в Coinstar он возглавлял производственное подразделение Microsoft и американский филиал Lenovo.

«Полезно поработать в компании, где глава финансовой службы чувствует себя уверенно, озвучивая свое мнение, где руководство поддерживает плодотворный диалог и где все проникнуты мыслью, что побеждает и терпит поражение целиком вся команда, – считает Энди Роуз, вице-президент и финансовый директор Worthington Industries (диверсифицированная металлургическая компания стоимостью 2 млрд долларов). – Вам нужен независимо мыслящий CFO, чтобы обсудить, насколько оправданны те или иные инвестиции».

Роуз, чья карьера также включала в себя и операционные должности (он был сооснователем и партнером Peachtree Equity Partners), говорит, что не все компании допускают открытый диалог. «По счастью, в нашей компании генеральному директору нужны независимые мнения, а не офисный планктон, – говорит он. – Многим пришла пора осознать, что финансовая подготовка позволяет CFO понимать бизнес от и до. Ведь они могут взглянуть на стратегическую идею и увидеть, как она будет связана с текущей деятельностью компании: ускорит ли развитие бизнеса или повлияет на него как-то иначе. Не понимаю, почему в компаниях так часто разделяют «финансовый анализ» и «бизнес-анализ» – ведь это одно и то же!»

Возможности – в неопределенности

Возможность посвятить часть своей карьеры управлению бизнесом предоставляется далеко не всем финансовым директорам. Но существуют и другие способы глубоко окунуться в операционную деятельность. Восемь лет назад финансовый директор Black & Veatch, Карен Даниэль получила шанс стать одним из сопредседателей комитета по формализации процесса стратегического планирования в транснациональной компании из сферы строительства и инжиниринга с оборотом в 2,7 млрд долларов.

«Каждый год один из сопредседателей возглавлял определенное бизнес-подразделение, например дивизион энергетики или водоснабжения. Это помогло нам осознать взаимозависимость наших целей», – говорит она.

Полученный опыт позволил Даниэль досконально понять программы роста каждого из подразделений, чтобы распределять ресурсы наилучшим образом. «Я стала главным «проводником» процесса создания стоимости между комплексной стратегией генерального директора и ее реализацией в различных бизнес-единицах. Теперь, имея необходимые знания и возможность взглянуть на общую картину, я могу принимать активное участие в обсуждении стратегии».

Как и многие другие финансовые директора, с которыми мы беседовали, Даниэль считает, что ей очень повезло с возможностью оценить работу компании с более высокой позиции. «Думаю, что те обязанности, которые мы получили сверх традиционных, помогли нам стать более проницательными. Очень хорошо, когда CFO стремится понять, что будет происходить в компании. Вы могли бы использовать неопределенность как шанс выдвинуть свое решение».

Говоря о взаимодействии генерального и финансового директоров, надо понимать, что эти отношения не всегда развиваются именно так. Большинство генеральных директоров по сути «одиночки» – они сами утверждают стратегическое направление и рассчитывают, что руководители подразделений будут следовать ему беспрекословно. Обычно генеральный и финансовый директора сделаны из разного теста.

Прекрасно, когда генеральный и финансовый директора образуют «тандем». Если этого не происходит, CFO надо «деперсонализировать» дебаты, – говорит Цезарь Марианди, старший вице-президент компании Booz & Co., – оперируя фактами, чтобы достичь соглашения относительно того, что важно для укрепления позиций компании».

«В противном случае, – замечает Джефф Берчилл, финансовый директор страхового гиганта FM Global, – Если вы расходитесь с генеральным директором во взглядах на стратегию, едва ли вы сможете плодотворно работать вместе. Возможно, этим и объясняется такая текучка среди СFO за последнее время».

Если у вас есть необходимые умения и представление о концепции развития компании, доброжелательная атмосфера и открытые взаимоотношения со своим руководством, помех к тому, чтобы внести свой вклад в стратегическое развитие компании, нет. И дальновидные финансовые директора воспользуются этой возможностью, прежде чем ветер подует в другую сторону.

Как отмечает Берчилл, мода на те или иные качества финансовых директоров постоянно меняется. И стоит ли говорить, что непревзойденный мастер в области контроля или «виртуоз» по сокращению затрат снова могут войти в моду? «Вам нужен как финансовый, так и деловой талант, – говорит он, – чтобы смещать акценты в ту или иную сторону». Нет сомнений, что сейчас важно именно управление стратегией. И если у вас есть необходимые навыки, используйте их, а если нет – постарайтесь их приобрести. Вознаграждение не заставит себя ждать».

Стратегия иного рода

Когда Ширли Вилиани, финансовый директор Menemsha Development Group (компания, занимающейся коммерческой застройкой), в начале года решила, что пора сменить работу, она поступила весьма неожиданно: еще не имея в поле зрения подходящей позиции, она сообщила руководителю о своих планах и даже помогла предупредить всех сотрудников компании о своем намерении.

«Ситуация на рынке была такова, что мне нужно было время, чтобы наладить контакты. А я не допускала и мысли, чтобы скрывать каждое свое собеседование». Она понимала, сколько времени займет найм и обучение нового человека, и не хотела подвести компанию, предупреждая о своем уходе только за две недели до увольнения.

Нет сомнения, что многие финансовые директора уже готовы к переменам. Рекрутеры заявляют, что немало топ-менеджеров буквально «застряли» на своей работе из-за тяжелой ситуации на рынке труда в период кризиса. Теперь же они готовы к прыжку.

Однако большинство из них предпочитает держать язык за зубами. «На традиционном рынке труда мы бы не рекомендовали вам начинать поиски, пока вы еще не уволились, – говорит Гэйл Менели, глава компании по коучингу топ-менеджеров Shields Meneley Partners. – Не только потому, что это может послужить причиной конфликта, но и потому, что сами поиски отнимают очень много времени – это практически вторая работа».

Но и затягивать тоже не стоит. «Учитывая большое предложение финансовых специалистов на рынке труда и относительно невысокий спрос, очень вероятно, что вам найдут подходящую замену, прежде чем вы найдете новую работу», – добавляет Менели.

Но другие СFO пошли по пути Виллиани. Стив МакЭлхини проработал в компаниях New Balance (производитель спортивной одежды и обуви) около 10 лет. А последняя должность, которую он занимал – финансовый директор в компании по производству товаров для лакросса Warrior Sports. Он смог уговорить своего работодателя оплатить услуги фирмы по трудоустройству в Бостоне, когда решил вернуться в Новую Англию. И в ответ согласился остаться в компании то тех пор, пока не обучит своего преемника.

Расс Банхэм

CFO Magazine

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии