Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Евгений Соловьев, «Элком-Электро»: «Мы создали регламент, обучили персонал и автоматизировали работу с дебиторской задолженностью»

Евгений Соловьев, «Элком-Электро»: «Мы создали регламент, обучили персонал и автоматизировали работу с дебиторской задолженностью» 20.11.2018

Евгений Соловьев, руководитель направления аналитики и информационной безопасности «Элком-Электро» и спикер Делового завтрака «Управление дебиторской задолженностью», рассказал CFO Russia о том, как организовать комплексный подход к управлению дебиторской задолженностью.

На какие этапы делилось построение бизнес-процесса управления дебиторской задолженностью в «Элком-Электро»? Какие инструменты вы применяли при этом?

Чем крупнее компания, тем больше подразделений участвуют в работе с дебиторской задолженностью (ДЗ). У нас это коммерческая служба – инициатор отгрузки товара без предоплаты, и служба безопасности, которая выполняет проверку контрагента и подключается на этапе возврата долга. Также в управлении ДЗ участвуют финансовая служба и юридический департамент.

Изначально наша работа с ДЗ выглядела следующим образом: службу безопасности обычно привлекали на двух этапах. Первый – проверка нового контрагента, когда коммерсанты запрашивали возможность предоставления ему кредита. Второй – этап возврата долга, причем обычно уже «проблемного», когда оплата просрочена на 4-6 месяцев и шанс вернуть деньги минимален.

Все остальное время сотрудники коммерческой службы были предоставлены сами себе. За тем, что происходит у нашего дебитора при работе в рамках согласованной отсрочки платежа, почти никто не следил. Мы стали разбираться в причинах возникновения нескольких крупных долгов. В результате выяснили: основная проблема в том, что у каждого участника процесса работы с ДЗ отсутствовал четкий алгоритм действий. А самое главное – было непонятно: кто, за что и в какой момент времени отвечает.

Первое, что мы сделали, – создали регламент по работе с ДЗ. В нем мы уделили внимание следующим моментам. Во-первых, для каждого этапа работы с ДЗ мы установили четкий алгоритм действий и закрепили ответственное лицо. В итоге стало понятно, кто отвечает за проверку контрагентов, заключение и проверку договора, претензионную работу и так далее. Во-вторых, мы зафиксировали сроки всех этапов работы с ДЗ. В-третьих, описали правила взаимодействия между подразделениями, например, какую информацию нужно передавать с этапа на этап.

Но создать «красивый» регламент было недостаточно. Чтобы он заработал, пришлось предпринять еще ряд шагов.

Сначала мы провели обучение сотрудников. Во-первых, научили их работе в рамках регламента: каждый должен был понять свой функционал, сроки и правила взаимодействия. Во-вторых, развили у персонала дополнительные навыки, например, написали скрипты и обучили сотрудников технологии жестких переговоров.

Также мы изменили мотивацию персонала, в первую очередь менеджеров, чтобы им было выгодно работать в рамках установленных правил и не нарушать их.

После этого определили перечень основных контрольных точек и назначили ответственного контролера. Мониторя эти точки, можно понять, как работает весь бизнес-процесс.

При выявлении проблем и сбоях бизнес-процесса мы обязательно проводили анализ слабых мест и вносили точечные корректировки в регламент.

Помимо этого мы постарались максимально автоматизировать работу с ДЗ в рамках ERP-системы: программа сама контролирует сумму и глубину отсрочки. То есть, программа не дает отгрузить товар на сумму больше той, что соответствует  согласованной отсрочке, и блокирует дальнейшие отгрузки, если контрагент нарушил срок оплаты. При приближении этого срока программа рассылает напоминания клиентам и ставит задачу менеджерам в CRM сделать контрольный звонок. При нарушении сроков оплаты – информирует ответственных лиц.

Какие сложности возникали у вас в процессе этой работы и как вы с ними справлялись?

Самая большая сложность при внедрении регламента заключалась в том, что сотрудники не хотели «жить по-новому». В старой системе можно было отгрузить товар в кредит без прохождения обязательной процедуры проверки контрагента. А потом несколько месяцев не начинать работу с долгом, веря обещаниям контрагента «рассчитаться на следующей неделе». Здесь помогло изменение мотивации: процент от сделки менеджер получает только после поступления денег на расчетный счет компании. При возникновении просроченной ДЗ после определенной даты включаются штрафные санкции. А если произошло грубое нарушение правил, сотрудник отвечает за всю сумму такого долга.

Но мы обнаружили и другую проблему. Да, можно было соблюсти всю процедуру проверки и получить одобрение на сотрудничество в рамках отсрочки платежа. Однако когда возникал долг и юристам надо было составлять претензию и идти в суд, то выяснялось, что подписанного договора у нас на руках нет. Он мог не вернуться к нам с подписями контрагента. Или же мы узнавали, что основной договор подписали, но «забыли» заключить обязательный договор поручительства и так далее. Чтобы избежать таких случаев, пришлось на уровне ERP-системы внедрить дополнительную контрольную точку. То есть, программа не позволяет совершать отгрузки в кредит, пока юрист не получит подписанные договоры и после их контроля не поставит в системе галочку «договоры проверены».

Что нужно учесть для правильной оценки эффективности работы c дебиторской задолженностью в рамках всей компании?

Я выделяю три главных момента.

Во-первых, нужно регулярно отслеживать изменение следующих показателей: соотношение выручки, всей ДЗ, просроченной, невозвратной ДЗ (ущерба), а также период оборачиваемости ДЗ. Причем оценку надо производить в рамках не только всей компании, но и конкретных отделов. Это необходимо для понимания, насколько эффективно работает с отсрочкой платежа конкретный руководитель отдела продаж или менеджер.

Во-вторых, необходимо оценивать стоимость работ с ДЗ. Она складывается из трех показателей. Первый – стоимость бизнес-процесса по всем этапам работы с ДЗ относительно зарплаты участников. Второй – стоимость работы по возврату долга в каждом конкретном случае. Это поможет правильно оценить фактический ущерб компании и принять решение о целесообразности продолжения работ по возврату долга. Третий показатель – стоимость денег, которые в результате просрочки «подвисают» и выводятся из оборота, относительно банковской ставки кредита.

В-третьих, надо несколько раз в год проводить аудит всего бизнес-процесса работы с ДЗ, чтобы получить ответы на ряд вопросов. Необходимо понять, на каком этапе работы с ДЗ чаще возникают проблемы и что нужно предпринять на системном уровне, чтобы они не повторялись. Также нужно разобраться, все ли делается эффективно – максимально просто и с минимальными трудозатратами. Если нет, то надо решить, как повысить эффективность: что упростить, автоматизировать или сделать по-другому.

Задать свои вопросы Евгению и узнать больше об опыте «Элком-Электро» вы сможете на Деловом завтраке «Управление дебиторской задолженностью», который пройдет 30 ноября 2018 года в Москве.

Алиса Попова


Комментарии