Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Елена Верман: «Кризис имеет плохое свойство оставаться в головах людей»

Елена Верман: «Кризис имеет плохое свойство оставаться в головах людей» 24.08.2011

По итогам кризисного 2009 года бизнес-единица «СНГ» компании «ВымпелКом» показала падение доходов на 10%, в то же время ее прибыль увеличилась. Именно рост прибыли помог компании выйти из кризиса и рассчитаться по долгам. Ситуация осложнялась еще и тем, что начиная с апреля 2008 года одна за одной вошли в кризис дочерние компании в странах СНГ. Сейчас, по словам Елены Верман, финансового директора по странам СНГ группы компаний «ВымпелКом Лтд.», бизнес развивается ускоренными темпами и показывает стабильный рост.

С чего началась ваша карьера в «ВымпелКоме», какие задачи вы решали?

Я пришла в «ВымпелКом» в 2003 году в финансовый департамент. Тогда еще бизнес-единицы «СНГ» не было, компания вела деятельность преимущественно в регионах России, где развитие мобильной связи только начиналось. Этот этап был сложным, но стратегически важным для компании. От меня требовалось поддерживать финансовую деятельность Уральского региона, где у нас работала дочерняя компания «Восток-Запад Телеком» с 8 филиалами. Здесь все начиналось с нуля: подбор персонала в финансовый блок в крупнейших городах региона, постановка учета, бюджетирования, формирование финансового контроля. И большинство задач приходилось выполнять фактически вручную: выстраивать процессы и устанавливать систему контроля. Именно в этом заключалась основная сложность работы в первое время.

Параллельно с развитием бизнеса в регионах, компания начала двигаться и в страны бывшего СССР. В 2004 году «ВымпелКом» приобрела компанию «КаР-Тел» в Казахстане. Это была первая покупка вне России, и на сегодняшний день это наш самый большой бизнес в пределах СНГ. Позднее состоялось еще шесть приобретений: в Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, Киргизии и Украине (сегодня Украина не входит в состав бизнес-единицы «СНГ», это отдельная бизнес-единица). Таким образом после всех перечисленных приобретений в компании была выделена бизнес-единица «СНГ», в которой я впоследствии возглавила дирекцию по управлению финансами, закупками и административным вопросам.

Во всех приобретенных компаниях последовательно внедрялись процессы, действующие в «ВымпелКоме». Казахстан стал первой страной, где это произошло, и он же первым пострадал от кризиса 2008 года. Причем случилось это намного раньше, чем в России, и наш опыт антикризисного управления начался именно с этой страны.

То есть, кризис в Казахстане стал для компании полной неожиданностью? Каковы были первые антикризисные меры?

Он действительно грянул неожиданно. В феврале 2008 года мы узнали, что локальная валюта, тенге, девальвировалась за один день сразу на 20%. Незадолго до этого в стране уже начали происходить изменения: закрывались банки, менялась структура собственности в банковской отрасли. Но мы не придавали этому особого значения. Думали, что кризис затронет только банковскую сферу, а телеком не пострадает. Но чем ниже падал курс тенге, тем меньше люди тратили на связь. Именно с этого момента кризис в Казахстане начался для нас. Мы увидели существенное падение спроса на наши услуги. Проникновение услуг мобильной связи на тот момент в Казахстане превышало 100%, поэтому мы считали, что они – неотъемлемая часть потребительской корзины. Но, как оказалось, люди сразу же начали экономить на разговорах по мобильному телефону. Такая же ситуация повторилась спустя несколько месяцев в Армении, когда девальвировался армянский драм.

Поэтому наши антикризисные действия в обеих странах были представлены двумя основными направлениями. Первое – это работа с абонентами с целью обеспечить себе стабильный уровень дохода. Мы снижали стоимость минуты разговора, чтобы позволить людям общаться в привычном для них объеме. Но это не приводило к росту используемых услуг в целом, поэтому средний счет абонента все равно снижался. Часть наших действий в этом блоке была направлена на стимулирование пользования. Речь о всевозможных предложениях для абонентов, в том числе новых тарифных планах, которые позволяли за фиксированную сумму пользоваться разными услугами.

Второе направление касалось финансов. Отмечу, что в 2008 году наш бизнес в СНГ еще не окупал себя, его развитие требовало финансирования, для чего компании привлекали займы. Положительным было то, что эти займы мы брали внутри группы компаний. В то же время мы понимали, что непогашение выданных займов внутри группы может привести к непогашению займов на уровне ОАО «ВымпелКом», объем долга которого в 2008 году достигал 8 млрд долларов (часть этой суммы, около 2 млрд, требовалось погасить в 2009 году). Чтобы не уходить в еще больший минус, мы фокусировались на операционной эффективности и увеличении маржинальности наших операций.

От каких затрат вы отказывались прежде всего?

В части операционных затрат мы работали с расходами на рекламу, поддержку сети, персонал. Мы стали жестче контролировать эффективность тренингов и командировок и при необходимости существенно сокращали их количество.

Кроме того, мы приостановили набор персонала в некоторых странах. Здесь мы уже смотрели на степень влияния кризиса на каждую страну. Дело в том, что некоторые рынки кризис затронул слабо, и те меры, которые нам пришлось предпринимать в Казахстане и Армении, не потребовались в Грузии и Таджикистане, где продолжался рост. Поэтому подход сильно разнился от страны к стране, от бизнеса к бизнесу. В Казахстане, как в самом большом бизнесе, мы даже сокращали персонал технической дирекции, некоторых поддерживающих функций для того, чтобы уменьшить издержки на заработную плату и на управление персоналом.

В компании были также ужесточены меры по авторизации затрат. Если раньше размещение заказа на монтаж оборудования, заказ услуг, комплектующих материалов и т.д. могли санкционировать инженеры и технические директора филиалов, то после наступления кризиса авторизация поднялась на несколько уровней выше. Некоторые затраты визировались только генеральным директором.

Также мы проводили переговоры о снижении расходов с нашими контрагентами. Речь об издержках, связанных с арендой мест расположения базовых станций, а также с размещением медиа-носителей. Также мы активно работали с поставщиками, пытаясь снизить стоимость закупки основного сетевого оборудования. Часть переговоров была успешной, часть нет – кризис затронул все сферы, и практически все, что делали мы, делали и другие компании.

Работа, которую мы проводили для снижения затрат, затрагивала уже не только Казахстан или Армению, но и Россию. Дело в том, что когда в России кризис только начался, в Казахстане он был уже в самом разгаре.

Еще раз отмечу, мы не сразу поняли, что в Казахстане не временный спад, а серьезный кризис. Никто не знал, насколько он будет продолжительным и глубоким. Все ждали, когда начнет выравниваться курс валюты. А то, что кризисы в Казахстане и России связаны и являются частью глобального кризиса, никто тогда и предположить не мог. Именно поэтому все наши действия распространялись одновременно на Россию и другие страны СНГ.

Какая проводилась работа по управлению дебиторской и кредиторской задолженностями?

Мобильный бизнес отличается от других тем, что большая часть нашей абонентской базы пользуется предоплатной системой расчетов, их доля на растущих рынках достигает 90%. Поэтому проблема дебиторской задолженности для нас остро не стояла. Эта задолженность, как правило, возникает тогда, когда абоненты уезжают в роуминг или пользуются постоплатной системой. В кризис мы не наблюдали роста дебиторской задолженности. Неплатежеспособные абоненты либо ушли, либо снизили свой уровень потребления.

С абонентами–юридическими лицами, у которых накопилась задолженность, мы вели гибкую работу. Мы понимали, что ни в коем случае не должны потерять корпоративный сегмент. Поэтому таким клиентам мы, к примеру, не выставляли штрафные санкции за просрочку платежа. Впрочем, с каждым из них мы работали на индивидуальных условиях. Нам было важно, чтобы дебиторская задолженность не становилась безнадежной, чтобы мы в любом случае получили этот денежный поток.

С кредиторской задолженностью дела обстояли иначе. Как правило, за поставленное оборудование и его монтаж, за строительство мы всегда рассчитываемся постфактум. Наши основные партнеры – Alcatel-Lucent, Ericsson, Nokia Siemens Networks, Huawei – подобно нам переживали спад и сокращали объемы производства и поставок. Поэтому они и другие наши поставщики объективно не всегда могли идти нам навстречу, увеличивая рассрочки на оплату оборудования.

В связи с этим с каждым из них мы проводили переговоры о долгосрочном сотрудничестве. Мы никогда не говорили, что кризис закончится, компания оплатит предоставленные услуги или рассчитается за оборудование и на этом наша совместная работа закончится. Наоборот, мы всегда делились и делимся с партнерами своими планами долгосрочного развития. То есть, к примеру, мы аргументированно показывали, что не уходим с рынка, что мы надежны, составляли графики платежей на полгода, на год. Эти графики подписывались на уровне руководства компании, что демонстрировало всю серьезность, с какой мы относимся к нашим обязательствам и, в том числе, к нашей репутации.

В кризис «ВымпелКом» сильно сократил инвестиции. Какие именно инвестиционные проекты были закрыты или заморожены и почему?

В основном замораживались планы, связанные с развитием собственной транспортной сети, то есть строительство волоконно-оптических магистралей, поскольку это очень капиталоемкие и длительные проекты. Также были сокращены темпы разворачивания мобильной сети. Но сейчас мы продолжаем реализовывать эти проекты.

В то же время в первом полугодии 2009 года прибыль компании выросла, несмотря на кризис. Увеличилась и операционная прибыль. За счет чего этого удалось достичь?

Действительно, прибыль стабилизировалась. Но в этом была некая доля искусственности, потому что мы сознательно «закручивали гайки». Рост прибыли многих удивил, однако он был обусловлен соответствующей целью компании. Нам важно было обеспечить денежный поток для выплаты долгов. Поэтому прибыль увеличилась не благодаря росту бизнеса, а как следствие ужесточения контроля над затратами и сокращения инвестиций.

Если говорить о доходах, то в 2009 году по нашей бизнес-единице они уменьшились на 10% в сравнении с 2008 годом. Но при этом доходы стали более маржинальными.

Как удавалось удерживать конкурентные преимущества в работе с абонентами?

Мы пытались сохранить качество связи. Как я уже говорила, в кризис пришлось не только жестко контролировать операционные затраты, но и сократить объемы инвестиций. Из-за этого мы не могли расширять зону покрытия, однако тратили много сил на оптимизацию и поддержание работоспособности существующей сети.

В кризис нам удалось запустить сеть 3G в Армении и начать работу по получению лицензии на 3G в Казахстане. Таким образом, компания делала все возможное, чтобы сохранить инновационность и качество связи, тем самым поддерживая лояльность абонентов.

Когда бизнес оправился от кризиса?

Кризис не заканчивается в какой-то конкретный день. Он имеет плохое свойство оставаться в головах людей. Хотя котировки акций повышаются, банки начинают нормально работать, и курс валюты выравнивается, люди психологически продолжают жить в условиях кризиса.

В конце 2009 года мы увидели рост экономики, инфляция замедлилась, а волатильность валют перестала быть для нас угрожающей. Но, несмотря на все эти факторы, в компании кризис продолжался весь первый квартал 2010 года. Процесс выхода из него был инертным, мы не смогли быстро достичь докризисного уровня развития сети. Если сравнить аналогичные периоды – первые кварталы 2010 года и 2011 года, – то можно увидеть, что в нынешнем году темпы роста очень высоки. А в прошлом году, наоборот, мы продолжали стоять, хотя кризис, по сути, уже закончился.

Еще раз отмечу, что сейчас мы не берем займов на уровне бизнес-единицы СНГ и вышли на уровень самоокупаемости с точки зрения операционной и инвестиционной деятельности.

Какой урок из предыдущего кризиса вынесла компания? В случае прихода новой волны, что будет предпринято в первую очередь?

Есть ощущение, что в кризис 2008 года мы вошли, забыв уроки 1998 года. Но тогда еще «ВымпелКом» была молодой компанией, да и отрасль только развивалась. Сегодня мы будем более готовы к кризису, если он наступит. Мы четко знаем, что по чуть-чуть экономить не будем – мы выделили зоны для оптимизации, определили, в каких случаях и где можно «ужаться», что сократить. Сейчас мы разделяем оптимизацию затрат на два блока: то, что принесет ущерб для бизнеса, скажется на лояльности абонентов или снизит нашу долю рынка, и то, что сделает нашу жизнь немного сложнее, но не повредит операциям.

«ВымпелКом» – единственная из российских компаний, вошедшая в число 27 мировых компаний, сохраняющих устойчивость в условиях замедления темпов роста мировой экономики, что было отмечено экспертами инвестбанка Merrill Lynch. Что, на ваш взгляд, помогло получить такой оптимистичный прогноз?

Думаю, он был дан в первую очередь из-за того, что компания показывает стабильные результаты операционной и финансовой деятельности. Они выглядят достойно, даже если сравнивать с другими компаниями. Несмотря на кризис и замедление темпов роста отрасли, мы продолжали выплачивать дивиденды. И раньше, и сейчас мы показываем хороший финансовый результат с точки зрения маржинальности и возврата на инвестиции. То есть подтверждаем свою устойчивость не словом, а делом.

Вся ваша карьера связана с телекоммуникациями. Не было желания сменить отрасль в кризис?

Мне никогда не хотелось менять отрасль – ни в кризис, ни в другое время. Телеком динамично развивается, и сказать, что будет с ним через 3 года, не может никто. Кто будет нашими абонентами, на каких скоростях и за какие деньги мы будем работать – это сейчас неизвестно. Но для финансиста такое положение интересно вдвойне. Отрасль привлекает меня своей инновационной неопределенностью, поэтому уходить из нее я не хочу.

Юлия Смирнова 



Материалы по теме:

Статьи
Комментарии