Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Говард Шульц: «Если вы придете на наше еженедельное собрание, вы решите, что компанию все еще трансформируют»

Говард Шульц: «Если вы придете на наше еженедельное собрание, вы решите, что компанию все еще трансформируют» 22.06.2011

Когда в начале 2008 года Говард Шульц после восьмилетнего перерыва вернулся в Starbucks в качестве CEO, он сразу определил, что рост компании стал для нее «канцерогенным» фактором, и она нуждается в трансформации культуры и подхода к управлению.

В интервью журналу McKinsey Quarterly Шульц развивает тему, затронутую в его книге «Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul»: говорит о губительном влиянии стремительного ростаи размышляет о том, как вернуть компанию на правильный путь.

Развивающиеся рынки играют огромную роль в обеспечении роста. Это верно и в отношении Starbucks, которая надеется стать первой компанией, успешно функционирующей одновременно как ритейлер и как поставщик своей продукции в супермаркеты и другие массовые каналы сбыта.

Почему рост стал губительным?

Давайте рассмотрим рост Starbucks в контексте последних 15-20 лет, и тогда я попробую ответить более детально на ваш вопрос.

Когда в 1987 году у Starbucks было всего 11 кофеен и 100 сотрудников, мы мечтали построить национальный бренд и создать уникальную атмосферу, которые позволили бы нам распространиться по всей стране. Наша мечта стала воплощаться и обрела собственную жизнь. То, что мы создавали, казалось, работает везде, где бы мы ни открывали кофейни. Мы были достаточно удачливы: у нас была деловая хватка, и мы, вероятно, оказывались в нужное время в нужном месте.

Около 15 лет или чуть более мы создавали уникальный кофейный бренд по всей стране и старались увеличить стоимость бизнеса.

Когда вы рассматриваете рост как стратегию, он может казаться очень заманчивым и опьяняющим. Но рост – это не стратегия и не должен ею быть. Это тактика. Вот важный вывод, который я сделал за эти годы: рост, как и успех, на самом деле маскируют множество ошибок.

Наверное, мы совершим еще немало ошибок. Но мы извлекли из прошлого важный урок. Мы возвращаемся к идее роста, но это будет упорядоченный прибыльный рост, в основе которого лежат верные мотивы. А это совсем другое.

Что именно вы считаете канцерогенным факторами?

Когда мы проанализировали кофейни, чьи показатели были ниже нормы, я пришел в ужас. Те из них, которые нам в конце концов пришлось закрыть, работали менее чем 1,5 года! Когда посмотришь на деньги, которые мы вложили, и деньги, которые мы вынуждены были списать, понимаешь, что эти решения принимались опрометчиво.

К тому же я думаю, это был период, когда мы просто гнались за ростом. Наши решения обычно были так или иначе связаны с курсом акций. А это очень опасный путь, ведущий к упадку.

Одно из решений, которое вы приняли вскоре после своего возвращения – не составлять отчеты по сопоставимым продажам.

Абсолютно верно.

Для чего вы это сделали, и что из этого вышло?

Это была «золотая середина» между управлением, основанным на доверии, и 100% прозрачностью, которая необходима инвесторам. Почему я говорю о «золотой середине»? Потому что нельзя принимать решения, основываясь на коэффициенте P/E или на курсе акций. Однако когда этот коэффициент или курс акций достигают определенного уровня, начинает казаться, что компания успешна. И затем вы стараетесь поддерживать или увеличивать этот уровень.

Головная боль для большинства ритейлеров и рестораторов состоит в той метрике, которую давным-давно выработала Уолл-Стрит: как измерить рост точек, которые открыты более года. Возьмем конкретную точку и понаблюдаем за ее ростом, год за годом. Если рост стабилен, это хороший показатель, но недостаточный. Однако Уолл-Стрит просто помешана на нем.В результате большинство ритейлеров и ресторатоторов составляют отчеты по сопоставимым продажам на ежемесячной основе. Это вызывает огромные колебания в курсе акций.И все потому, что нет большего греха, чем снижение продаж хотя бы в одном месяце.

Когда я вернулся, то решил, что мы стали слишком привязанными к цифрам сопоставимых продаж и принимаем решения, направленные на постоянное увеличение выручки, но не связанные со стоимостью бренда.

Я хотел избавить управляющих от головной боли. И объявил, что отчитываться по каждому месяцу мы больше не будем. Можно было подумать, что мир рухнет. Но этого не произошло.

С тех пор, как мы перестали составлять отчеты ежемесячно, меня обвиняют в том, что мы не прозрачны, что мы пытаемся что-то скрыть. Но я всего лишь старался сделать так, чтобы наши менеджеры могли управлять компанией наиболее подходящим образом – то есть, ориентируясь на потребителя.

Можете ли вы привести пример решения, которое вас втревожило?

Однажды я зашел в Starbucks и увидел на столике плюшевых медведей, которые ничего общего не имели с кофе. Я спросил у менеджера об этом, она мне ответила, что медведи – отличная штука, потому что они помогают увеличить ее сопоставимые продажи. Согласитесь, это бред.

Когда вы вернулись в Starbucks, вы вынесли на повестку дня семь основных пунктов, направленных на преобразование. Рост компании был одним из них – вы не стали его исключать. Для чего вы оставили эту цель, если главным приоритетом назвали «ремонт» основного бизнеса?

Сложнопривлечь в компанию и удержать достойных людей, если в ее планах не будет роста. Вряд ли кто-то захочет, придя вечером домой, сказать: «Я работаю в компании, которую трансформируют». Это не вдохновляет. Надо дать людям надежду, взгляд в будущее, воодушевить их. Важно ведь не только вернуть компанию к ее первоначальной форме. Мы должны внушить сотрудникам глубокое чувство заинтересованности в том, чтобы компания росла.

Что именно вы имели в виду, говоря, что хотите найти другой путь, другую модель роста компании?

Сейчас наступает переломный момент для нашей компании. Думаю, мы обнаружили новые колоссальные возможности сделать то, чего прежде не делали. Существует множество компаний внутри страны и за ее пределами, которые выстроили национальный бренд в форматах розничных сетей (как и Starbucks): Gap, Costco, Wal-Mart, Coach, Zara. Также существует производители потребительских товаров: Pepsi, Coke, Kellogg’s, Campbell’s. Но я не видел ни одной компании, которая сумела бы выстроить взаимодополняющие каналы распространения, используя одновременно розничные сети и массовые каналы сбыта (в нашем случае продуктовые магазины и аптеки).

Модель такова: Starbucks может запускать новую продукцию и новые бренды внутри наших кофеен. Например, мы представили растворимый кофе VIA в нашей сети. Растворимый кофе – это глобальная категория стоимостью 24 млрд. долларов, которая за последние 50 лет не претерпела никаких инноваций. И никакого роста. Если мы возьмем растворимый кофе VIA и просто выставим его в супермаркетах, это будет дохлый номер. Но мы можем использовать эмоциональную связь с нашими покупателями, существующую в наших кофейнях. Мы занимались этим 6-8 месяцев, и результаты в нашей сети превзошли ожидания. В итоге нам легко было договориться с супермаркетами, потому что очень хотели его продавать.

Мы можем таким образом закладывать фундамент в наших кофейнях и затем идти в ассовые каналы распространения, а далее интегрировать все это в мощно выстроенный социальный и медиа-контекст. И это не пустая мечта. Это осуществится уже в 2011 году. Сейчас две из десяти операций с покупателями проводятся при помощи карты Starbucks. И это соотношение стремительно увеличивается. Однажды вы не только будете получать бонусы на карту при покупке в Starbucks, но сможете рассчитываться бонусами, покупая продукцию с нашим брендом в других магазинах. Таким образом, мы хотим интегрировать систему бонусов в сетях Starbucks и массовых каналах сбыта, что никогда прежде не делалось.

Давайте отвлечемся и обсудим потенциал Starbucks на развивающихся рынках.

Если говорить об увеличении числа кофеен, то наилучшие возможности нам дает Китай. У нас 800 магазинов в Китае и еще 400 – в китайских кварталах по всему миру. Когда осуществится все, что мы задумали, их станет тысячи. У нас там высокая прибыльность. В Китае мы уже 12 лет, и я скажу, что это была непростая работа: получить доступ к объектам недвижимости, разработать дизайн кофеен, грамотно управлять ими.

Как и большинство западных компаний, мы начали с Шанхая и Пекина. Просто поразительно, сколько мы смогли сделать за последнюю пару лет на вторичном и третичном рынках, где от 5 до 10 млн людей. За прошедший месяц мы открыли кофейни в двух городах, о которых вообще никто слышал. Один из них Фучжоу с населением в 5 млн человек. Люди там выстроились в очередь под проливным дождем, ожидая, когда Starbucks распахнет свои двери.

Я был в Китае месяц назад, и власти сообщили мне, что в стране 140 городов с населением свыше миллиона человек. У нас, конечно, нет плана охватить их все сразу. Но мы уверены, что дисциплина и отшлифованные процессы помогут реализовать масштабные планы роста, избегая тех ошибок, которые мы сделали в США.

Каждый потребительский бренд стремится на развивающиеся рынки, в особенности – в Китай. Я не застал времен «золотой лихорадки», но, мне кажется, все это очень на ее похоже: каждый торопится забросить удочку в надежде на улов. Нам нужно быть очень осторожными и вдумчивыми, чтобы не увлечься и не переборщить с числом городов. Я не хочу надорваться. Думаю, успехом будет, если мы глубоко укоренимся в Китае, а затем уже начнем продвигаться на многочисленные рынки этой страны. Мы должны бороться с соблазном и действовать рационально.

Как вы выбираете города?

У нас есть целая группа, занимающаяся вопросами недвижимости. Это специалисты из Китая, которые сотрудничают с нашими людьми в Сиэтле. За 40 лет мы создали отточенную модель в отношении демографии и расположения кофеен. Основываясь на достигнутом за последние годы успехе в Китае, мы наработали метрику и статистическую базу, при помощи которой мы можем проводить анализ и делать прогнозы.

Какие еще развивающиеся рынки вы считаете особенно важными?

Я только что вернулся из Индии, где мы начнем открывать точки (предположительно, в течение года). В Бразилии у нас около 50 кофеен и магазинов с очень хорошей прибыльностью, но мы чувствуем, что потенциал далеко не исчерпан. Мы еще не представлены во Вьетнаме, и сейчас прощупываем там почву. Если повезет, то придем туда уже в 2012 году.

А как вы оцениваете возможности роста в данных странах?

Очевидно, что самые большие возможности роста в Китае. Мы полагаем, что также сможем успешно развивать бизнес в Индии, но мы пока там не представлены. Поэтому наша международная команда разработала план роста на ближайшие три года (количество новых точек, новых рынков). Этим также занимались параллельно и в США. Мы полагаемся на инвестиции в увеличение производственных мощностей и построение бизнес-модели вокруг потребительских товаров, о чём я говорил прежде.

В своей книге вы говорите, что очень заинтересованы в том, чтобы ошибки, сделанные в США, не повторились в Китае. Что вы для этого предпринимаете?

Все, что мы вынесли за последние 2,5 года из опыта трансформации, теперь применяется на международных рынках. То, как мы управляем кофейнями и как совершенствуем нашу работу с покупателями.

Учитывая тот факт, что в Китае мы видим большие возможности, мы обеспечиваем команду ресурсами, которых другие страны не получали. Самые опытные топ-менеджеры Starbucks специально приехали в Китай, чтобы проследить за тем, чтобы ошибки, сделанные в США, там не повторились. Я сам затратил на это уйму времени. Возможно, это моя «паранойя».

Мы попытались поставить себя на место покупателей, главным образом китайских. Что это означает? Это означает, что не все, что изобретено в Сиэтле, должно быть представлено в Китае. Разумеется, китайским потребителям, как и потребителям в других странах, не нужен «разбавленный» Starbucks. Но мы с большим уважением относимся к культурным различиям на любом рынке, а тем более когда речь идет о Китае. И ориентируемся на местного потребителя. Как пример: угощения в китайских кофейнях разработаны с учетом особенностей национального восприятия вкуса. У нас «развернулась война» между сотрудниками в Сиэтле, которые верят в черничный маффин, и их коллегами в Китае, которые говорят: «Такой ингредиент, как черный кунжут подойдет нашим потребителям больше, чем черника». Вспоминая прошлый снобизм, я бы сказал, что мы будем менять наше поведение. Мы действительно собираемся относиться с большим уважением к национальным вкусам. Почти в каждой стране, где мы представлены, у нас есть линия продуктов, полностью ориентированная на предпочтения местных жителей.

Сейчас мы пытаемся найти баланс между тем, чтобы оставаться Starbucks со всеми его атрибутами, и тем, чтобы быть глубоко восприимчивыми к ценностям покупателей. Это непросто сделать, если учесть, что мы работаем в 55 странах мира. Но это возможно благодаря децентрализации. И еще потому, что мы впервые поверили, что люди, работающие непосредственно с местным рынком, понимают его гораздо лучше, чем люди в Сиэтле.

Что более всего сдерживает ваш рост?

Не деньги. У нас имеется около 2 миллиардов долларов. И я публично заявил Уолл-Стрит, что мы (возможно, впервые за всю историю) готовы активно заниматься приобретениями.

Ограничитель для нас – это, скорее, человеческие ресурсы. Мы стремимся привлекать в Starbucks специалистов мирового уровня, чьи ценности вписываются в культуру нашей компании. И мы хотим быть абсолютно уверенными в том, что нынешний рост Starbucks не скрывает в себе тех ошибок, которые мы совершили в прошлом.

Насколько вы обеспокоены тем, что рост вновь может стать канцерогенным фактором?

Я этим не обеспокоен.Мне нехватит пальцев одной руки, чтобы подсчитать, сколько раз компания достигала значимых успехов за последние 1,5 года. Нам есть чем гордиться. Мы более чем в четыре раза увеличили рыночную стоимость компании. У нас рекордная выручка, рекордная годовая и квартальная прибыль.

Мы пересматриваем все, что было сделано до этого, и видим, что некоторые ошибки сбивали нас с пути. Если вы придете на наше еженедельное собрание вы, возможно, решите, что компанию все еще пытаются трансформировать. Я бы сказал, что мы тратим кучу времени, глядя в «зеркало заднего вида» на наше прошлое, чтобы убедиться, что фундамент заложен верно, и в процессе роста культура компании остается прежней.

Надо быть достаточно самокритичными и использовать адекватные количественные метрики, чтобы рассчитать вложения, которые мы сделали по всему миру: прибыль на инвестиции (инвестиции на открытие новых кофеен и магазинов, на рекламу, на запуск новой линии продукции), оценить стоимость вхождения на новый рынок с разных точек зрения, рассмотреть разные варианты поставок. Starbucks – это компания, которой за последние два года удалось сократить свои затраты на 700 млн долларов. И мы не собираемся на этом останавливаться.

Аллан Вебб  

McKinsey Quarterly



Материалы по теме:

Статьи
Комментарии