Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Юлия Коновалова, «Ростелеком»: Роль ОЦО в процессе оптимизации бизнес-операций

Юлия Коновалова, «Ростелеком»: Роль ОЦО в процессе оптимизации бизнес-операций 20.09.2018

Оптимизация бизнес-операций – актуальная тема для всех общих центров обслуживания (ОЦО), поскольку повышение операционной эффективности – одна из ключевых целей создания ОЦО. К основным направлениям оптимизации в Многофункциональном общем центре обслуживания ПАО «Ростелеком» (МФ ОЦО) можно отнести следующие:

  • структурные изменения;
  • автоматизация и цифровизация;

В этой статье я подробно расскажу о мероприятиях, которые проводятся в рамках данных направлений в МФ ОЦО ПАО «Ростелеком».

Структура и функционал МФ ОЦО

МФ ОЦО был создан в 2013 году и представлен на настоящий момент следующими подразделениями, оказывающими услуги для внутренних клиентов (филиалы компании и дочерние общества):

  • Центры учета и отчетности, расположенные в трех основных локациях: Нижний Новгород, Воронеж и Новосибирск;
  • Центр по работе с персоналом: Нижний Новгород и Новосибирск;
  • Центр сбора дебиторской задолженности: Нижний Новгород и Новосибирск;
  • Центр казначейских операций (Нижний Новгород);
  • Центры ИТ-поддержки с основным местом локации в Москве и удаленными рабочими местами в нескольких регионах РФ.

Количество площадок по каждому направлению обусловлено, в первую очередь, масштабами деятельности компании ПАО «Ростелеком», а также существенной временной разницей между часовыми поясами обслуживаемых регионов (от Сахалина до Калининграда). Также в структуре МФ ОЦО особое место занимает Департамент управления услугами, в функции которого входит проектная и аналитическая деятельность, а также методология бизнес-процессов Общего центра обслуживания.

Если переходить к учетной функции, то она была централизована в МФ ОЦО одной из первых и стратегию её развития можно проиллюстрировать следующим образом:


На начальном этапе развития первоочередной задачей была централизация и стандартизация бизнес-процессов по функционалу ОЦО для основного заказчика – ПАО «Ростелеком». Затем МФ ОЦО начал работу в направлении многофункциональности, расширяя спектр обслуживаемых бизнес-единиц (дочерние компании) и принимая смежный транзацкионный функционал от бизнеса. О векторах удешевления и функции диджитализации я подробно расскажу далее.

Что касается выхода на внешний рынок – данное направление сейчас приоритетно для МФ ОЦО и мы делаем первые шаги в рамках этого вектора развития.

Структурные изменения в МФ ОЦО

После завершения первого этапа централизации, когда были созданы основные площадки локаций учетной функции, встал вопрос о дальнейшей оптимизации организационной структуры нашего подразделения. И здесь мы выделили два направления:

  1. ОЦО в ОЦО;
  2. Внутренний бенчмаркинг.

«ОЦО в ОЦО» подразумевает централизацию более сложных функций всех Центов учета на площадке лидере (только brownfield) с одновременным их удешевлением. К таким структурным изменениям относятся:

  • централизация функционала учета заработной платы на базе Центра учета и отчетности Воронеж;
  • ликвидация Центра учета отчетности Екатеринбург с передачей функционала в две локации: Нижний Новгород и Воронеж (на старте деятельности МФ ОЦО было создано 4 учетных центра, покрывающих регионы ПАО «Ростелеком» по часовым поясам);
  • централизация в Нижнем Новгороде налоговой функции (Налоговый департамент) и функции формирования отчетности (Департамент отчетности) по стандартам РСБУ и МСФО. При этом следует отметить следующие важные детали в части объема функционала указанных подразделений:
    • Налоговый департамент МФ ОЦО в полном объеме осуществляет формирование и предоставление в налоговые органы отчетности по всем налогам, включая федеральные (налог на прибыль и налог на добавленную стоимость);
    • Департамент отчетности в полном объеме формирует и предоставляет пользователям отчетность по российским стандартам и формирует все трансформационные корректировки по МСФО (консолидация МСФО отчетности осуществляется на уровне Корпоративного центра компании).

Под «внутренним бенчмаркингом» мы понимаем изменения, при которых наиболее простые и алгоритмизированные функции централизуются на площадках с наименьшими затратами (возможно greenfield). Мы ищем локации с более дешевым рынком труда (не менее 20% к существующим) и анализируем возможности бизнеса предоставить нам свободные площади с наименьшими затратами на доведение их до стандартов МФ ОЦО.

На данный момент мы имеем следующий опыт в данном направлении:

    • создание площадки в Ульяновске (greenfield), где был централизован простой и прозрачный функционал учета коммунальных расходов и аренды. Старт проекта – февраль 2016 г., сейчас там работает более 180 сотрудников, обслуживающих все регионы ПАО «Ростелеком»;
    • создание площадки с Саранске (greenfield), где в данный момент централизуется функционал списания товарно-материальных ценностей (старт проекта с марта 2018 г.).

Указанные выше активности дали совокупный эффект операционной экономии более 200 млн руб. в год.

Автоматизация и цифровизация

Для начала следует отметить, что развитием основных информационных систем Общества, в среде которых работают сотрудники Центра учета и отчетности, занимается Центр компетенции корпоративных систем управления (ЦККСУ) – подразделение МФ ОЦО. И поскольку мы являемся основным Заказчиком по доработке ERP (Oracle E-Business Suite) данный факт дает несомненный синергетический эффект. При этом следует отметить, что все процедуры доработок Информационных систем регламентированы, каждая заявка анализируется на предмет её целесообразности и экономической эффективности.

Помимо полноценной автоматизации процессов, активно применяется подход так называемой «малой автоматизации». Сотрудники самостоятельно, либо с привлечением ресурсов ЦККСУ, создают макросы, используемые для подготовки загрузочных шаблонов либо осуществления аналитических и контрольных процедур.

Переход на внешний ЭДО

Отдельный важный проект по цифровизации – переход на электронный документооборот (ЭДО). При этом в компании активно развивается как внешний, так и внутренний ЭДО.

Направление абонентам-юридическим лицам документов по заключенным договорам на услуги связи по электронным каналам было первым шагом к переходу на безбумажный документооборот. Этот проект стартовал в 2012 году. В результате существенно снизились расходы на печать и доставку документов, сократился срок их получения контрагентом. На данный момент более 30% расчетных документов для абонентов-юридических лиц направляется ПАО «Ростелеком» за электронно-цифровой подписью.

Следующим этапом, начиная с 2016 г., мы начали внедрение внешнего входящего документооборота. При этом на старте проекта мы понимали, что количество систем, с которыми работают сотрудники бизнеса, достаточно велико и добавление еще одной (личный кабинет спецоператора ЭДО) не добавит мотивации у ключевых пользователей. Поэтому изначально была поставлена задача интеграции систем спецоператоров ЭДО с ERP ПАО «Ростелеком»: документ из ЛК автоматически попадает в Oracle, проходит в там все стадии согласования и подписания.

На данный момент мы работаем с двумя операторами: «Тензор» и «Контур» и получаем около 16% входящих первичных документов по электронным каналам.

Преимущества перехода на электронный документооборот очевидны:

  • сокращение сроков и трудоемкости при подписании, сборе и обработке документов;
  • своевременное и качественное отражение в учете расходов/поступления активов;
  • минимизация/исключение ошибок (реквизиты, подписи), допускаемых контрагентами при формировании документов и приводящих к требованию замены документов;
  • отсутствие риска утраты оригинала документа;
  • снижение затрат на архивирование.

При этом следует отметить, что рынок в этом направлении нельзя назвать развитым, поэтому мы работаем с каждым контрагентом индивидуально, при необходимости даем консультации по вопросам перехода на ЭДО.

Внутренний ЭДО

Сразу следует отметить, ПАО «Ростелеком»– сертифицированный удостоверяющий центр, что дало предпосылки для цифровизации внутренних первичных документов (документов, которые подписывают исключительно сотрудники компании) в среде ERP. При этом подпись является облачной и не требует использования внешних носителей. ЭЦП может быть получена любым пользователем при наличии необходимых полномочий (доверенность, приказ) в течение одного рабочего дня с момента размещения запроса.

Драйверами внедрения внутреннего ЭДО стали следующие факторы:

  • существенные объемы внутренних документов, подлежащие подписанию на бумаге и сканированию;
  • удаленность подписантов от места возникновения хозяйственной операции (и друг от друга при наличии нескольких подписантов, что обусловлено масштабами деятельности компании) – как следствие существенные сроки подписания документа и его несвоевременное отражение в учете.

Внедрение внутреннего электронного документооборота решает эти проблемы, поэтому бизнес был крайне заинтересован в проекте. Проект стартовал в 2016 году. При внедрении мы получили максимальную поддержку от ключевых пользователей/подписантов документов, что позволило в максимально короткие сроки перевести на «цифру» максимальное количество внутренних первичных документов. IT-составляющая проекта была в полном объеме реализована Центром компетенций корпоративных систем управления МФ ОЦО.

На данный момент в электронном формате формируются и подписываются следующие первичные документы.

  • акты по списанию материалов (МПЗ-85);
  • требование-накладная (М-11);
  • приходный ордер (М-4);
  • кассовые документы (приходные, расходные ордера, кассовая книга);
  • лицевой счет по зарплате;
  • счет-фактура, выставляемый налоговым агентом;
  • акт о приеме-передаче основных средств (ОС-1).

Работа по переводу на внутренний ЭДО продолжается. В активной стадии разработки находятся оставшиеся формы по основным средствам (ОС-2, ОС-3, ОС-4), авансовые отчеты, инвентаризационные документы.

После перевода всех запланированных документов в электронный формат мы оптимизируем трудозатраты на 180 FТЕ. На текущий момент мы реализовали ЭДО в части 72% внутренних первичных документов.


Качественный и экономический эффект от данного проекта трудно переоценить:

  • существенно сократился разрыв от даты совершения хозяйственной операции до момента ее отражения учета;
  • за счет кардинального изменения логистики документа получен экономический эффект не менее 70 млн руб. в год (трудозатраты на печать сканирование, расходы на перемещение и хранение документа).

Роботизация

С конца 2017 года мы начали системно работать в направлении роботизации. На первом этапе был заключен договор с внешним подрядчиком, совместно с которым мы выбрали первые процессы для роботизации: до конца года мы планируем роботизировать не менее шести бизнес-процессов ОЦО по различным направлениям деятельности. Одновременно мы разрабатываем для себя скоринговую модель, которая позволит в будущем максимально эффективно отбирать процессы, подлежащие роботизации. Одновременно мы наращиваем компетенции по созданию роботов в ЦККСУ с целью постепенного отказа от услуг аутсорсера.

В планах МФ ОЦО до конца 2019 года роботизировать не менее 20% всех процессов транзакционных подразделений.

Внедрение чат-ботов

Наряду с роботизацией мы используем такой инструмент как чат-боты. В качестве примера можно привести внутренний клиентский сервис по работе с отпусками. С его помощью сотрудник «Ростелекома» может проверить баланс отпусков, создать заявку на отпуск, внести изменения в график отпусков по согласованию со своим руководителем, который также подключен к сервису. Таким образом, мы разгрузили наш call-центр по работе с персоналом и сократили бумажный документооборот по сотрудникам, использующим данный интерфейс. При этом все данные интегрируются в ERP-систему. Мы планируем увеличить количество сервисов предоставляемых через чат-бот: рассматривается возможность заказа сотрудниками справки 2 НДФЛ, справок о зарплате, копии трудовой книжки и т.п.

Риски подобных проектов – легитимность использования мессенджеров в РФ. Так, чат-бот начинал свою работу на базе Telegram. После ограничения доступа был переведен в среду Viber.

Для нивелирования указанных выше рисков мы планируем создать собственное мобильное приложение, чтобы разместить защищенные персональные данные и предоставить нашему внутреннему клиенту более широкий спектр сервисов.

В заключение следует отметить, что процессы оптимизации в компании поддерживаются корпоративной культурой, нацеленной на инновации. В ПАО «Ростелеком» действует производственная система, в рамках которой много различных активностей: Портал идей, Lean-лаборатории и т.д.


ОЦО – безусловный лидер по количеству подданных и реализованных идей, связанных с оптимизацией процессов. В структуре компании наша численность меньше трех процентов, но 40% всех идей, размещенных на портале – это идеи ОЦО.

Юлия Коновалова, директор центра учета и отчетности ПАО «Ростелеком»

 

О компании

ПАО «Ростелеком» – крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, присутствующий во всех сегментах рынка и охватывающий миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 13,0 млн, а платного ТВ «Ростелекома» – 10,0 млн пользователей, из которых 5,1 млн смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Количество абонентов мобильной связи «Ростелекома» превышает 1 млн.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания – признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

 


Комментарии