Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Ксения Мелешкина, «Алкогольная Сибирская Группа»: Об оптимизации бизнес-процессов закупок

Ксения Мелешкина, «Алкогольная Сибирская Группа»: Об оптимизации бизнес-процессов закупок 07.08.2018

Ксения Мелешкина, директор по закупкам «Алкогольной Сибирской Группы» и спикер Второй конференции «Управление закупками: как повысить эффективность процесса», поделилась с CFO Russia опытом оптимизации бизнес-процессов закупок.

Как давно «Алкогольная сибирская группа» оптимизировала бизнес-процессы закупок?

Этот процесс начался в январе 2016 года и продолжается до сих пор. По моему мнению, он будет длиться, пока предприятие существует. Потому что стратегию и тактику закупок всегда определяет стратегия предприятия.

Данная трансформация началась, когда CEO поставил простую задачу: «Хочу видеть ясность в закупочных процессах от факта до планов на будущее». Алкогольное производство – регулируемая отрасль. Соответственно, быть понятными и прозрачными – основа нашего фундамента, наших бизнес-процессов и результатов.

На какие этапы делилась трансформация?

Первое, что мы сделали – выделили закупки из дирекции «Логистика» в отдельную дирекцию. В январе 2016 года функция появились в самостоятельном исполнении. Причина для этого – новое понимание себя как бизнес-единицы и новые требования к закупкам. Так мы начали переход из состояния снабжения в состояние закупок.

На первые два года мы определили цели в трех плоскостях.

Первая плоскость – процессы: внутренние и внешние, с которыми работают закупки. Сюда входит и взаимодействие с внутренним заказчиком, и логика закупочного цикла.

Вторая – люди. Они основные кадровые ресурсы закупок. В эту плоскость входят их основные компетенции и опыт.

Третья плоскость – цели по финансовым результатам.

Среди указанного необходимо отметить, что в целях по внутренним процессам было важно определить модель конечного результата: какими должны стать закупки в оценке внутренних заказчиков и в разрезе KPI. Здесь стало важным создать новые понятные инструкции взаимодействия и разработать панели показателей для отслеживания динамики изменений: скорость реакции закупок на заявку, количество обрабатываемых заявок и факт удовлетворительно закрытых заявок, трансформация заказчика из «капризного потребителя» в солидарного эксперта и прочее.

Можно сказать, что трансформация началась с привлечения новых профессионалов, которые смогли по-другому посмотреть на развитие закупочной функции. За первый год работы дирекции по закупкам мы увидели существенные финансовые результаты. Просто потому, что функция была сконцентрирована в отдельных профессиональных руках, и этому процессу уделили 100% фокус сотрудники, которые стали лидерами закупочной дирекции.

Какой еще эффект вы получили от трансформации?

Мы до сих пор в процессе создания простых и понятных процедур закупок. Говоря «простые», я подразумеваю выверенные уже с опытом и временем закупочные процедуры, которые в методиках мы описываем как типовые. Цель упражнения – наращивать скорость реакции закупщика, не теряя качества его работы. И данный результат мы увидели уже в 2017 году.

Я, как директор функции, придерживаюсь мнения, что профессиональный закупщик универсален. То есть он может отвечать за любой пул товарных категорий или сервисов. В основе – профессиональное знание и знание потребностей предприятия. Это сродни внутренней капитализации ресурса.

Над внешним взаимодействием нам пришлось потрудиться усерднее. Целью было создание устойчивых доверительных и в то же время надежных отношений с поставщиками. OTIF (On Time In Full – прим. ред.) – наше все. Но не менее важен сам диалог, та эмоция, которая возникает за рамками любого контракта. Сегодня я могу с гордостью сказать, что наши поставщики нам доверяют, а мы можем при необходимости положиться на них. И уж точно они с нами в команде.

С какими сложностями вы столкнулись при трансформации?

Если говорить про процессы, то нам пришлось потратить много времени на вычищение ненужных внутренних процедур. Порой они были направлены на контроль правильности поведения закупочной функции. При этом они настолько затягивали в себя весь профессиональный человеческий ресурс, что сотрудникам некогда было заниматься развитием отношений с поставщиками.

И тут нужно отметить, что эти процессы начали «трещать», потому что поменялся сам закупочный цикл.

Раньше закупка начиналась с поступления заявки в ОМТО (Отдел материально-технического обеспечения – прим. ред.), и дальше шли реакция закупщика и быстрый поиск ресурсов. Добавим сюда показатель времени, равный «постоянно», и количество поступающих заявок, равное «бесконечно». В общем, люди находились в «замыленном» состоянии.

Новая задача закупочного цикла была несколько иной. Старт начался не от реакции на полученную заявку, а от поиска и определение потребности. И далее уже шли анализ, выбор ресурсов, и в момент получения заявки – быстрая реакция закупщика. Таким образом, мы «поломали» лишние процессы, в том числе тотального пошагового контроля.

Используете ли вы ресурсы поставщиков? Если да, то какие и для каких целей?

Отличный вопрос. Ресурсы поставщиков – это фокус, который всегда интересует любого закупщика: какие ресурсы можно привлечь на свою сторону, чтобы «горшочек заварил», цепочка заработала, а внутренние заказчики получали максимальное удовлетворение своих потребностей.

Из очевидного мы используем финансовые ресурсы каждого поставщика. Нас интересует и сам объем товарного кредита, и длина отсрочки платежа. Безусловно, финансовая стабильность партнеров – гарант устойчивости цепочки поставок.

Кроме того, под ресурсами поставщиков я понимаю и их экспертизу рынка, на котором они работают. Когда мы привлекаем того или иного поставщика, мы оцениваем его опыт, профессионализм, готовность к инновациям и вообще владение ими. Поставщики, которые развивают свой продукт, влияют и на наше развитие. Мы быстрее получаем для себя идеи и решения для создания эффективной себестоимости.

В последнее время мы стали понимать, что ресурсы поставщика – это также его сотрудники. Потому что не всегда можно весь контракт описать на бумаге и дальше его исполнять. Существуют проблемы, которые не предусмотришь. Порой они решаются только тогда, когда у второй стороны «загораются» глаза.

Например, мы разрабатывали уникальную бутылку, которую было технически трудно произвести. Задача стояла в ступоре. И пока у одного из наших поставщиков, производителя стеклянной бутылки, глаза не загорелись, и он не сказал «Я хочу это сделать вместе с вами», «горшочек не заварил». С тех пор мы отмечаем, что у нас контракт работает хорошо, когда у второго участника появляется «искра». Как только глаза «загорелись» – все, производство заработало, контракт согласовали и отношения существуют. Для нас ресурс – это и такие вовлеченные, живые, творящие сотрудники поставщиков.

Задать свои вопросы Ксении и узнать больше об опыте «Алкогольной Сибирской Группы» вы сможете на Второй конференции «Управление закупками: как повысить эффективность процесса», которая состоится 7 сентября 2018 года в Москве.

Анастасия Алешина


Комментарии