Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Виктор Будыгин, Air Liquide: «Коммуникация в проекте должна способствовать объединению компании вокруг единой цели»

Виктор Будыгин, Air Liquide: «Коммуникация в проекте должна способствовать объединению компании вокруг единой цели» 25.07.2018

Виктор Будыгин, финансовый директор Air Liquide и спикер Делового завтрака «Управление затратами на предприятии как эффективный метод сохранения конкурентоспособности», поделился с CFO Russia опытом применения проектного подхода при управлении затратами.

Что из себя представляет проектный подход? Чем он полезен при управлении затратами и повышении прибыльности?

Оценка эффективности становится неотъемлемой частью управления. Эффективность компании влияет на ее финансовые, индустриальные показатели и инвестиционную привлекательность.

Руководители организации могут применять различные подходы и решать точечно задачи повышения эффективности. Мы применяем структурный, многоаспектный метод и в качестве оптимального варианта управления выбираем проектный подход. В настоящее время существуют различные методы ведения проектов: от классических Waterfall до более современных, которые пришли из IT-индустрии – Agile, Scrum и так далее. Мы используем своего рода комбинацию классического проектного подхода с элементами Agile, что позволяет больше адаптироваться как к внешним, так и к внутренним изменениям. Проект позволяет определить временные рамки, области, ответственных, пути решения и провести количественные оценки. Таким образом мы определяем проект, например, «Повышение эффективности», и в рамках него предлагаем инициативы.

Какие ключевые факторы успеха при управлении затратами?

Есть несколько основных факторов успеха при внедрении проекта.

В первую очередь нужно определить его цель на горизонте 1-2 лет, но в рамках долгосрочной стратегии развития. Например, у компании есть стратегические задачи достижения определенных результатов на горизонте 5 лет. В случае выявления отклонений на промежуточном этапе руководство должно принимать меры с тем, чтобы в должном направлении скорректировать вектор развития.

Нужно также правильно определить KPI – тот показатель, улучшения и/или достижения которого компания хочет добиться по итогам проекта. Важно то, что данный показатель должен отражать цели, быть понятен и прост для расчета. Основных показателей, на которых надо сфокусироваться, должно быть немного. Желательно один-два. Как пример, один из возможных показателей – EBITDA и вертикальный коэффициент EBITDA/Выручки. Для каждого отдельного проекта или инициативы можно использовать дополнительные показатели, которые могут указывать менеджерам на области их внимания. Однако все проекты должны быть нацелены на достижение единого KPI.

Для внедрения проекта необходимы ресурсы. Они всегда ограничены. Однако нужно четко определить приоритеты и основной фокус проекта, сформировать команду. Координацию и управление проектами осуществляет финансовый департамент. Каждой отдельной инициативой в рамках проекта руководит ответственный в зависимости от области: производство, логистика, административная функция или направления бизнес-единиц. За некоторые из инициатив может напрямую отвечать финансовый директор. Например, административная часть или области деятельности, где есть проблемы с результатом. При этом обязательна вовлеченность руководства в проект.

Для организации процесса важно определить роли и ответственности участников, пути контроля и мониторинга.

Мотивация и правильная коммуникация также важны для вовлеченности сотрудников и общей нацеленности на достижение результата. У каждого сотрудника своя мотивация. Но как минимум необходимо создать механизм мотивации, при котором часть вознаграждения будет связана с достижением KPI-проектов и основана на четких критериях результативности. Коммуникация в проекте должна иметь позитивный фон и способствовать объединению компании вокруг единой цели.

С какими сложностями столкнулась Air Liquide при использовании проектного подхода?

Если мы говорим о проекте, направленном на рост эффективности, то сложность заключается в генерировании идей и выявлении того, что мы можем сделать по-другому и лучше в сравнении с тем, что есть сейчас. Важно, чтобы часть изменений инициировал менеджмент, а часть собирали посредством специальных платформ, где сотрудники могли бы предлагать свои идеи, направленные на рост эффективности. Решение о внедрении тех или иных идей принимает менеджмент, исходя из определенных критериев. При определении различных инициатив рекомендую также активно использовать мозговой штурм и Workshop среди групп сотрудников. В целом, оптимально использовать комбинацию подходов Top-down и Bottom-up.

Другая сложность – определение области применения проекта и возможность точно измерять его эффект и результат. В моей практике были случаи, когда нельзя было достоверно измерить эффект от предлагаемых инициатив. В таких ситуациях важна роль финансового директора, который должен направлять и точно давать ориентиры, обеспечивая последующую возможность измерения результата.

В сферу ответственности финансовой службы не просто должно входить определение эффективности тех или иных бизнес-процессов и функций. Финансовый директор должен выступать лидером проектов «эффективности», предлагая и консолидируя идеи и контролируя их внедрение через проектный подход. Правильно организованный подход поможет достичь намеченной цели.

Задать свои вопросы Виктору и узнать больше об опыте Air Liquide вы сможете на Деловом завтраке «Управление затратами на предприятии как эффективный метод сохранения конкурентоспособности», который состоится 27 июля 2018 года в Москве.

Анастасия Алешина

Наши конференции:


Комментарии