Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Алина Билецкая, «Атомэнергомаш»: Возможности и ограничения одновременной реализации нескольких проектов

Алина Билецкая, «Атомэнергомаш»: Возможности и ограничения одновременной реализации нескольких проектов 14.06.2018

Реализация нескольких ИТ-проектов в компании – это уже типовая ситуация. Но если проекты связаны с одним функциональным направлением, то всегда ли это проблемы и ограничения? Кратким анализом потенциальных возможностей и ограничений я хотела бы поделиться в этой статье.

Возможности в условиях нескольких проектов

АО «Атомэнергомаш» – дивизион госкорпорации «Росатом». Мы часть общей команды, с общей целью и результатами, но со своей специализацией. Все наши проекты можно разделить на глобальные и локальные, глобальный проект для нас всегда в приоритете. При его инициации мы анализируем свои локальные проекты по данной функции. Сможем ли согласовать задачи между проектами, и хватит ли у нас ресурсов на реализацию их всех. В рамках такого анализа мы рассматриваем возможность трансформации локальных проектов в отдельные ИТ-инициативы, то есть сокращаем список задач для автоматизации. Например, в настоящее время в дивизионе есть задачи, связанные с автоматизацией бюджетирования. Ряд из них мы реализуем в формате небольших ИТ-инициатив, что позволяет нам автоматизировать отдельные процессы и в целом получить положительный результат за короткий срок.

При параллельной реализации нескольких проектов-инициатив мы проводим оценку затрат и планируемого эффекта, так как каждое мероприятие требует значительных финансовых ресурсов и трудозатрат. Эффект по экономии трудозатрат и времени мы рассматриваем как стратегически важный, так как можем его использовать для реализации другого проекта.

Случаи, когда в компании реализуется один ИТ-проект очень редки. Только сейчас в управляющей компании одновременно идут четыре проекта по различным направлениям. Стоит ли, например, экспертам из финансовой службы принимать участие в проектах по автоматизации других функций? Участвовать целесообразно, но возможно стоит ограничить форму участия, например, присутствием на статус-встречах или мозговых штурмах. Проекты могут быть различны и по длительности, но расставлять приоритеты для участия по данному критерию не стоит.

«Длинные» проекты

Проекты, достижение результатов по которым запланировано на длительный срок, например, от 1,5 лет, можно назвать «длинными». И фактор времени, казалось бы, является основным и весомым аргументом против реализации таких проектов. За время «длинного» проекта могут измениться требования, цели, задачи и даже ИТ-технологии. По завершении проекта может потребоваться модернизация только что созданного продукта.

Начиная такой проект в 2018 году, мы ожидаем получить результаты только к середине 2020 года. Почему мы готовы ждать и принимать такой риск? «Длинные» проекты имеют ряд преимуществ и позволяют решать определенный класс задач. В первую очередь, это охват и единая архитектура решения. Мы решаем задачу создания сквозных процессов для периметра участников «дивизион». Вторым аргументом за реализацию таких проектов можно определить решение задачи по объединению или модернизации. Реализация схемы интеграционных потоков между отдельными функциональными модулями/подсистемами позволяет создать единое ИТ-решение.

Теперь о модернизации. Стоит ли идти на модернизацию ИТ-системы, если её функционал покрывает потребности, и она работоспособна? Как правило, основанием для модернизации может стать ограничение роста. Когда техническая реализация выполнена с так называемыми «костылями», или возросшая нагрузка на систему приводит к увеличению времени отклика системы при выполнении операции. Такую модернизацию можно проводить в формате «длинного» проекта. 

Паузы между проектами

Когда мы говорим про длинный проект, то возникает ассоциация с усталостью и ожиданием паузы. Технологические паузы необходимы вне зависимости от типа и срока проекта. Они потребуются для наполнения базы знаний и анализа извлеченных уроков по проекту, эксплуатации ИТ-системы и, конечно, для отдыха и «перезагрузки». Не открою секрета, что перед сдачей проекта, в период от двух недель до 1,5 месяцев, график работы участников проектной команды исполнителя крайне напряженный. Нагрузка на экспертов и ИТ-специалистов заказчика в этот период также значительно вырастает.

Негативным опытом отсутствия паузы для отдыха может стать привлечение на проект «уставшей» команды. На первых этапах проекта могут быть зафиксированы отставание по срокам или высокое количество несоответствий требованиям. «Перезагрузка» или переключение на решение других задач необходима участникам команды для избавления от шаблонов решений предыдущего проекта и выделения полезных компонентов из проектных решений.

Какого-либо правила по определению длительности паузы нет. Исходя из опыта, на паузу между проектами можно отводить до 1/3 времени от длительности проекта.

Вовлеченность

Своевременный и полноценный отдых – фундамент для вовлечённости. Вовлечённость – это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Задача изучения и измерения вовлечённости охватила все крупные корпорации, и госкорпорация «Росатом» не исключение. Необходимо ли отдельно выделять вовлеченность в проектной деятельности с целью управления? Так как присутствует влияние на результативность проекта, то рекомендация однозначная – да.

Несколько советов, которые помогут повысить вовлечённость:

1.      Ограничьте количество проектов для одновременного участия

Экспертов по функции привлекайте для одновременного участия в одном проекте, проектно-технических специалистов – к двум.

2.      Изменяйте состав участников нового проекта

Привлекайте в проекты новых участников со свежим взглядом и без груза усталости.

3.      Помните, что изучение нового = мотивация

Привлекайте в команду не только опытных специалистов, но и перспективных специалистов без практического опыта участия в проектах. Приобретение новых знаний всегда мотивирует.

4.      Способствуйте наставничеству в ходе проекта

Попросите более опытного коллегу стать наставником в проекте для менее опытного. В последующем проекте, например, при тиражировании системы новобранец сможет заменить опытного наставника. Первый получит опыт наставничества, второй – возможность роста, что станет хорошей мотивацией для двоих.

5.      Проводите специальные командные мероприятия

Командные мероприятия позволяют снять стресс и напряженность в ходе проекта, тем самым повышают и вовлечённость.

Алина Билецкая, руководитель проектов в компании АО «Атомэнергомаш»

АО «Атомэнергомаш» – машиностроительный дивизион государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Крупнейший и ведущий поставщик эффективных решений для атомной и тепловой энергетики, судостроения и нефтегазовой отрасли в России и за рубежом, предлагающий полный спектр решений в области проектирования, производства и поставки оборудования для атомной и тепловой энергетики, нефтегазовой отрасли, судостроения и рынка специальных сталей. Дивизион объединяет крупнейшие энергомашиностроительные предприятия, включая производственные, проектно-конструкторские и научно-исследовательские организации. Производственные мощности расположены на территории России, Украины, Чехии и Венгрии.

Компания полностью контролирует производственную цепочку ключевого оборудования для ядерного острова и машинного зала – от НИОКР и выпуска рабочей документации до проектирования технологических процессов и производства оборудования. Кроме того, дивизион развивает новые направления бизнеса, ключевыми из которых являются тепловая энергетика, газнефтехимия, судостроение, специальные стали.

Оборудование предприятий Дивизиона установлено более чем в 20 странах, обеспечивая работу 14% АЭС в мире и 40% тепловых электростанций в России, странах СНГ и Балтии. Численность персонала холдинга составляет более 17000 человек.



Комментарии