Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Внедрение Axapta в агропромышленном холдинге «Разгуляй»

25.09.2007

В 2004 году руководство зернового субхолдинга агропромышленной группы «Разгуляй» приняло решение внедрить у себя Microsoft Axapta (с октября 2005 года – Microsoft Dynamics AX). Компания шла на риск: в то время удачных внедрений насчитывалось единицы. Проекту суждено было стать тяжелым испытанием на выдержку для всей команды, и до сих пор в компании его оценивают неоднозначно. Например, генеральный директор «Разгуляя» Александр Солдатов признается сейчас, что, будь у него возможность вернуться на несколько лет назад, он вряд ли бы начал внедрение Axapta в сельскохозяйственном секторе вновь. О проблемах, с которыми столкнулся зерновой субхолдинг «Разгуляя» в процессе внедрения Axapta, конфликтах в команде внедрения и неожиданностях, которые могут подстерегать на пути автоматизации, рассказывают участники событий.

Александр Солдатов
«Теперь я уверен, что в работу над проектом желательно вовлекать все заинтересованные в нем подразделения»
Александр Солдатов, генеральный директор ОАО «Группа Разгуляй» 

Исторически автоматизация бухгалтерского учета в агропромышленном холдинге, который включает управляющую компанию ОАО «Группа «Разгуляй» и два отраслевых холдинга – зерновой и сахарный, проводилась на базе системы «1С». Некоторое время бухгалтерские данные, подготовленные в этой программе, трансформировались в систему управленческого учета. Но сложности трансформации данных и проблемы, связанные с неоперативной подготовкой бухгалтерской отчетности, натолкнули специалистов компании на мысль о необходимости создания отдельной базы управленческого учета.

Исторически автоматизация бухгалтерского учета в агропромышленном холдинге, который включает управляющую компанию ОАО «Группа «Разгуляй» и два отраслевых холдинга – зерновой и сахарный, проводилась на базе системы «1С». Некоторое время бухгалтерские данные, подготовленные в этой программе, трансформировались в систему управленческого учета. Но сложности трансформации данных и проблемы, связанные с неоперативной подготовкой бухгалтерской отчетности, натолкнули специалистов компании на мысль о необходимости создания отдельной базы управленческого учета.

ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ

Грандиозные планы создания мощной планово-учетной системы строились руководителями «Разгуляя» еще с 2002 года. Тогда для разработки и внедрения единой базы данных с различными контурами учета (бухгалтерским, управленческим, МСФО, налоговым) подключили внешних консультантов из IBS. Не прошло и года, как в компании поняли, что поторопились. Помимо проблем, связанных с отсутствием методологии и определенности в финансовой структуре, возникло непредвиденное обстоятельство: зерновой субхолдинг поменял организационную структуру — из него были выведены агропредприятия. Консультанты негативно отреагировали на изменения в разгар работы над проектом и отказались его переделывать с учетом новых реалий. В результате сотрудничество с IBS было прекращено. Проанализировав ошибки, специалисты «Разгуляя» обратились за помощью в создании методологии управленческого учета к Deloitte. Успешно завершив эту стадию в 2003 году, «Разгуляй» перешел к осознанной автоматизации.

ПЕРВЫЕ ПОПЫТКИ

Подсчитав материальные и временные затраты на консультантов и рассмотрев ряд предложений на рынке автоматизации, президент холдинга принял решение внедрять в зерновом субхолдинге эффектно презентованную ему систему Axapta. И главное – внедрять своими силами, дабы сэкономить время и средства. «Axapta показала именно тот функционал, который нам требовался, также она позволяла одновременно работать в системе пятидесяти и более пользователям, – вспоминает Виталий Когтев, бывший директор по информационным технологиям «Разгуляя». – Немаловажно и то, что у нас появилась внутренняя компетенция по системе: на проект нашли менеджера с опытом внедрения Axapta. Это совпало с ожиданиями руководства, которое хотело осуществить внедрение быстро и дешево. Аутсорсинг обошелся бы нам гораздо дороже». Куратором проекта был назначен финансовый директор зернового субхолдинга как лицо, наиболее заинтересованное в получении оперативного учета движения товара.

На первом этапе внедрения новая система должна была обеспечить оперативное получение информации по закупкам и продажам. «Изначально мы не ставили перед собой цель внедрять конкретно ERP-систему. Тем более мы не могли сформулировать внятных требований к ней, – вспоминает генеральный директор ОАО «Группа «Разгуляй» Александр Солдатов. – Первоочередной задачей было создать планово-учетную систему, а затем подтянуть к ней бюджетирование и план-фактный анализ. Предполагалось, что система будет работать параллельно с бухгалтерским учетом по центрам финансовой отчетности (ЦФО). В дальнейшем мы планировали задействовать систему учета и для финансового анализа».

Итоги, подведенные через полгода после старта внедрения, оказались неутешительными. Обнаружилось, что потребности пользователей системы удовлетворены лишь на 10–15%, а ее аналитика не позволяет сравнивать полученные данные с плановыми и готовить выборку из оборотно-сальдовой ведомости за отдельно взятый период. По мнению Марины Вороновой, главного специалиста по автоматизации управления финансового контроля управляющей компании Группы «Разгуляй», роковой ошибкой явилось то, что разработка методологии процесса была поручена бывшим бухгалтерам. Программисты, задействованные в проекте, также раньше специализировались лишь на бухучете. «Систему управленческой отчетности они построили по аналогии с бухгалтерской, – сетует Марина Воронова. – На выходе мы получили бухгалтерский учет в «1С» и Axapta и управленческую отчетность в Excel. Все операции, вплоть до количественного учета, проходили через Главную книгу. Из Axapta данные раскидывались по активам и пассивам. В итоге отчетность строилась в течение 45 дней после закрытия периода».

Руководство «Разгуляя» было вынуждено признать свои ошибки и начать разработку новой конфигурации системы с расширенными возможностями. Вновь полагаться только лишь на собственные силы компания не рискнула: стало очевидным, что на данном этапе не обойтись без помощи профессионалов. После подключения к разработке «АНД Проджект» зерновому субхолдингу все-таки удалось наладить систему управленческого учета. Но сам процесс внедрения оказался достаточно болезненным.

ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ И СУБХОЛДИНГОМ

Одной из основных проблем при внедрении Axapta в «Разгуляе» стали противоречия между управляющей компанией и субхолдингом. На первом этапе внедрения основной учет велся в Excel, а в Axapta генерировалась лишь информация о движении товара и денежных средств. Тогда все решения об организации документооборота в системе принимались совместно представителями служб ведения учета и контроля на специальных мозговых штурмах.

Когда же генеральный директор поставил более сложную задачу – отражать производственные расходы в одной системе в режиме реального времени, – выяснилось, что в зерновом субхолдинге не хватает ресурсов. Компания решилась на шаг, о котором вскоре пришлось пожалеть. Проект автоматизации разбили на два этапа: разработку и подготовительную стадию внедрения с согласия финансового директора зернового субхолдинга поручили управляющей компании, а на стадии пилота передали его как готовое решение в отдел учета зерновой компании. «Нам хотелось помочь отделу учета: из-за большого объема текущей работы у его специалистов не было времени на разработку проекта, а они приняли в штыки то, что для них «понаделали наверху», – недоумевает Александр Солдатов. – Тогда было много конфликтов, вплоть до угрозы ухода целого подразделения. Хорошо, хоть регионы оказались более инертными — не бунтовали, не шантажировали массовыми увольнениями. Теперь я уверен, что в работу над проектом желательно вовлекать сразу все заинтересованные в нем подразделения».

По мнению Марины Вороновой, сопротивление инициативам управляющей компании со стороны отдела учета зернового субхолдинга было вызвано классическим конфликтом между требованиями методологии и удобством отображения данных в системе: «Достаточно сложно заставить бывших бухгалтеров, привыкших к проводкам в Главной книге, вводить в оперативных контурах незнакомую информацию, которая по большому счету им не нужна. Кроме того, они столкнулись с существенными проблемами при импорте данных в связи с тем, что некоторые процессы, например учет банковских операций, начали вести в отдельной базе и появилась дополнительная точка ввода информации – казначейство».

Конфликт между двумя заказчиками системы – контролирующим органом и отделом учета зернового субхолдинга – фактически вылился в войну между подразделениями. По признанию некоторых участников, на общих собраниях решающим оказывался голос того, кто первым убедит генерального директора в своей правоте. Александр Солдатов вынужден был привлечь к урегулированию отношений третью, независимую сторону – «БДО Юникон». Изначально компанию пригласили в качестве рецензента учетной политики, финансовой структуры и технического задания на автоматизацию. Спустя некоторое время консультанты стали «буфером» и методологическим «разводящим» между центром и зерновым субхолдингом.

МОТИВАЦИЯ, ПРОБЛЕМЫ НА МЕСТАХ

Мнение Виталия Когтева, бывшего директора по IT ОАО «Группа «Разгуляй» (ныне – директора по информационным технологиям ОАО «Кировский завод»)

Изначально не предполагалось, что внедрение Axapta затянется на несколько лет. Подготавливая его первый этап, мы прописали устав проекта, структуру, сроки. Формально все выполнили четко, но результата достигли лишь отчасти: вскоре в зерновом субхолдинге изменилась финансовая структура – появились новые ЦФО и правила их группировки (консолидации), что потребовало существенных изменений в системе.
Думаю, что основным просчетом при внедрении стал первоначальный выбор упрощенной конфигурации настройки Axapta. Кроме того, как мне кажется, мы не «дожимали» нашего заказчика (управление финансового контроля) до получения точного технического задания. В итоге в уже утвержденный вариант в последний момент вносились правки. Причем задачи менялись все время в сторону многократного усложнения. В то же время общеизвестно, что усложнение конфигурации и методологии на завершающем этапе проекта является критическим риском.
Также нам не удалось изначально оценить важность опытной эксплуатации системы. Фактически она свелась к обобщенному тестированию, в ходе которого отработали только часть вариантов работы с Axapta. Если бы периоду опытной эксплуатации было уделено должное внимание, то некоторые ошибки (как технические, так и методологические) удалось бы исправить «малой кровью». А у нас они «всплыли» в самый неподходящий момент – в первый период промышленной эксплуатации.

 Следующим уроком внедрения для «Разгуляя» стала
не заставившая себя долго ждать реакция на нововведения со стороны рядовых пользователей из Москвы и регионов. Чтобы погасить активное недовольство, вызванное усложнением процедуры ввода информации, руководство в срочном порядке разработало план материальной мотивации. Для кураторов, участвовавших в пилотных проектах, установили специальную премию, значительную часть которой они должны были получить лишь после промышленного внедрения решения. Это позволило стабилизировать ситуацию и избежать массовых увольнений. После того как все непривычные операции вошли в обиход, материальное стимулирование прекратили.

Сегодня основным мотивирующим фактором в «Разгуляе» стал контроль за вводом информации на местах. Специфика бизнеса компании – типовые проводки, существенно облегчающие жизнь контролерам: в управленческом учете любые проводки, кроме типовых, запрещены, и применяются только варианты, автоматически сформированные в системе. Как признается Валентина Перлова, начальник управления финансового контроля управляющей компании Группы «Разгуляй», ее отдел сознательно пошел на сужение круга доступных инструментов: «Типовые проводки вводились в принудительном порядке, чтобы прекратить неразбериху с операциями. Теперь, если экономисту требуется новая проводка, он присылает нам запрос. И, кстати, чаще всего оказывается, что она либо уже существует в системе, либо не нужна».

Но проверка по факту не стала панацеей от ошибок. Окончательно добиться корректного ввода информации на местах компании так и не удалось. «Заставить пользователей работать максимально аккуратно можно только одним способом – при помощи административных ресурсов, – убеждена Марина Воронова. – Гендиректор предприятия должен быть «спонсором» проекта де-факто. Ему необходимо своими действиями убеждать людей вносить и получать данные исключительно в рамках внедряемой системы, скажем, не принимая отчетность в Excel. И на собственном примере показывать, что это необходимость, а не прихоть отдела учета».

ОБУЧЕНИЕ

На сегодняшний день затраты на внедрение Axapta в «Разгуляе» оцениваются в $500 тыс. Сюда входят только выплаты подрядчикам и купленные лицензии. Однако если приплюсовать затраты на зарплату и премии сотрудникам в течение пяти лет, а также затраченное время, тогда, по оценкам некоторых участников внедрения, к этой сумме можно смело приплюсовать еще $100 тыс. Зато компании удалось сэкономить на обучении, которое не выделялось в отдельную статью расходов. Тренинги для сотрудников на местах проводились по большей части собственными силами. Правда, некоторые из них приходилось повторять по нескольку раз, чтобы добиться хоть какого-то эффекта.

Когда в феврале 2006 года изменилась методология отражения операций в Axapta, компания должна была скорректировать технологию работы пользователей на местах. В «Разгуляе» долго готовились, чтобы грамотно донести до сотрудников суть нововведений. Однако даже после недельных тренингов со всеми необходимыми инструкциями, вернувшись на места, кураторы продолжали вводить информацию по старинке. «Либо они были не готовы к восприятию новой информации и плохо слушали тренера, либо решили, что нововведения касаются не кураторов, а экономистов на местах. Приступив к работе, они многое не помнили, а по инструкции работать не могли. В результате к закрытию месяца отчетность пестрила ошибками», – вспоминает Марина Воронова. В завершение повторного тренинга кураторы получили специально разработанные тесты, которые они, имея свежие знания, выполнили практически безошибочно. Но по возвращении на места у них возникала масса вопросов. Положение спасла лишь стихийно организованная горячая линия. Несколько месяцев подряд на телефон Марины Вороновой круглосуточно поступали звонки с мест. Только так удалось избежать третьей волны ошибок.

Однако тренинги, инструкции, горячие линии меркли по сравнению с проблемой кадров. Так, замена любого обученного учетчика в ЦФО становилась настоящей катастрофой. «Человек, приходящий работать на элеватор, как правило, был просто не в состоянии понять логику Axapta. В этом плане с «1С» гораздо проще, потому что пользователей этой программы несравнимо больше. Потенциально любой бухгалтер – специалист по управленческому учету в «1С», – объясняет Александр Солдатов, – в то время как Axapta для них практически неподъемна. По сути, это система управления для рафинированных пользователей. Здесь требуется квалификация, недостижимая нашими региональными работниками». «Проблемы возникают также из-за модульности западных продуктов, – добавляет Марина Воронова. – Специалистов, владеющих системой в целом, а не отдельным модулем, на российском рынке в принципе не существует».

AXAPTA И БУХУЧЕТ

В зерновом холдинге «Разгуляя» существует две системы учета – бухгалтерская и управленческая. Сначала информация заносится в «1С:Бухгалтерия» и базу казначейства и только потом повторно вводится в Axapta. Причем принципы отражения операций в двух системах абсолютно разные. Если в управленческом учете отчетность составляется по ЦФО, то в бухучете – по юридическим лицам. Сложность в том, что в один ЦФО может входить несколько юридических лиц, и у каждого из них – свой расчетный счет. В этом случае для целей управленческого учета расчетный счет каждого юрлица обозначается как принадлежащий отдельному ЦФО.

«Разгуляй» не стремится переводить бухгалтерский учет с «1С» на Axapta, хотя такая возможность существует. В компании уверены, что бухучет в иностранной системе не сопоставим с российским менталитетом. «Axapta работает в режиме реального времени: выполнили операцию и сегодня же ее отразили. А наша бухгалтерия традиционно привязана к документам. При отсутствии первички операция не отражается, – объясняет Валентина Перлова. – При этом та же счет-фактура по законодательству может прийти через десять дней после проведения денег. В Axapta это считалось бы нарушением хронологии, и в итоге мы получили бы неадекватные результаты».

Пока в Axapta заносится только факт управленческого учета, но в задачах на будущее стоят создание и ввод в систему плановых показателей. По замыслам, бюджет будет загружаться в систему из управляющей компании.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ AXAPTA

Сегодня управленческий учет в двух субхолдингах «Разгуляя» ведется на разных платформах: в сахарном – в «1С:Управление производственным предприятием 8.0», в зерновомв Axapta. Сосуществуя бок о бок, системы ярко высвечивают достоинства и недостатки друг друга.

«Главные преимущества, которые дала нам Axapta, – это оперативность, полнота данных, возможность анализировать консолидированный результат. По сути, у нас появился ежедневный баланс по ЦФО, – рассказывает Александр Солдатов. – Раньше мы получали из регионов наборы статей, и их невозможно было анализировать. Сейчас приходит оперативная информация совсем другого качества: в онлайн-режиме можно увидеть результаты по каждому ЦФО, отчеты о прибылях и убытках, о движении денег». Несомненным преимуществом Axapta является возможность работы в терминальном режиме большого количества пользователей. Возможности Axapta по объему сохраняемых данных, удаленности объектов и количеству пользователей, превышают возможности «1С». Однако Axapta несравнимо тяжелее во внедрении и настройке, чем «1С», обладает более сложным для пользователей интерфейсом, а также серьезными, даже блокирующими контрольными функциями. К примеру, некорректное закрытие в Axapta склада чревато отрицательными остатками.

В отличие от «1С» поддержка Axapta не обходится силами одного программиста из IT-отдела. Техническим обслуживанием системы в «Разгуляе» занимаются три высокооплачиваемых специалиста. «Удивляет, что в Axapta зачастую отсутствует заявленный функционал, на который ты рассчитываешь при покупке решения. В процессе эксплуатации может выясниться, что функция работает не так, как у нас принято, либо не работает вообще, – говорит Марина Воронова. – Наши программисты общаются по поводу отсутствующих функций на специализированных интернет-форумах. Выясняется, что многие операции не удалось наладить никому. Примером тому может служить автоматическое сопоставление: как оказалось, на сегодняшний день успешной реализации этой функции в Axapta не существует».

Александр Солдатов признается, что вряд ли бы стал внедрять Axapta в сельскохозяйственной отрасли, будь у него возможность переиграть ситуацию: «До недавнего времени я не ощущал потребности наших менеджеров в Axapta как в системе управления. Только в этом году, после решения увеличить бюджет наших продаж в два раза, наши трейдеры заинтересовались возможностью доработки отчетов в Axapta. Они увидели, что это позволит им отслеживать и резервировать товарные остатки в онлайн-режиме. Признаюсь, это первый случай потребности в отчетности, исходящий от самих сотрудников».


Нина Данилина

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии