Внедрение Axapta в агропромышленном холдинге «Разгуляй»

В 2004 году руководство зернового субхолдинга агропромышленной группы «Разгуляй» приняло решение внедрить у себя Microsoft Axapta (с октября 2005 года – Microsoft Dynamics AX). Компания шла на риск: в то время удачных внедрений насчитывалось единицы. Проекту суждено было стать тяжелым испытанием на выдержку для всей команды, и до сих пор в компании его оценивают неоднозначно. Например, генеральный директор «Разгуляя» Александр Солдатов признается сейчас, что, будь у него возможность вернуться на несколько лет назад, он вряд ли бы начал внедрение Axapta в сельскохозяйственном секторе вновь. О проблемах, с которыми столкнулся зерновой субхолдинг «Разгуляя» в процессе внедрения Axapta, конфликтах в команде внедрения и неожиданностях, которые могут подстерегать на пути автоматизации, рассказывают участники событий.

«Теперь я уверен, что в работу над проектом желательно вовлекать все заинтересованные в нем подразделения»

Александр Солдатов, генеральный директор ОАО «Группа Разгуляй» 

Исторически автоматизация бухгалтерского учета в агропромышленном холдинге, который включает управляющую компанию ОАО «Группа «Разгуляй» и два отраслевых холдинга – зерновой и сахарный, проводилась на базе системы «1С». Некоторое время бухгалтерские данные, подготовленные в этой программе, трансформировались в систему управленческого учета. Но сложности трансформации данных и проблемы, связанные с неоперативной подготовкой бухгалтерской отчетности, натолкнули специалистов компании на мысль о необходимости создания отдельной базы управленческого учета.

Исторически автоматизация бухгалтерского учета в агропромышленном холдинге, который включает управляющую компанию ОАО «Группа «Разгуляй» и два отраслевых холдинга – зерновой и сахарный, проводилась на базе системы «1С». Некоторое время бухгалтерские данные, подготовленные в этой программе, трансформировались в систему управленческого учета. Но сложности трансформации данных и проблемы, связанные с неоперативной подготовкой бухгалтерской отчетности, натолкнули специалистов компании на мысль о необходимости создания отдельной базы управленческого учета.

ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ

Грандиозные планы создания мощной планово-учетной системы строились руководителями «Разгуляя» еще с 2002 года. Тогда для разработки и внедрения единой базы данных с различными контурами учета (бухгалтерским, управленческим, МСФО, налоговым) подключили внешних консультантов из IBS. Не прошло и года, как в компании поняли, что поторопились. Помимо проблем, связанных с отсутствием методологии и определенности в финансовой структуре, возникло непредвиденное обстоятельство: зерновой субхолдинг поменял организационную структуру — из него были выведены агропредприятия. Консультанты негативно отреагировали на изменения в разгар работы над проектом и отказались его переделывать с учетом новых реалий. В результате сотрудничество с IBS было прекращено. Проанализировав ошибки, специалисты «Разгуляя» обратились за помощью в создании методологии управленческого учета к Deloitte. Успешно завершив эту стадию в 2003 году, «Разгуляй» перешел к осознанной автоматизации.

ПЕРВЫЕ ПОПЫТКИ

Подсчитав материальные и временные затраты на консультантов и рассмотрев ряд предложений на рынке автоматизации, президент холдинга принял решение внедрять в зерновом субхолдинге эффектно презентованную ему систему Axapta. И главное – внедрять своими силами, дабы сэкономить время и средства. «Axapta показала именно тот функционал, который нам требовался, также она позволяла одновременно работать в системе пятидесяти и более пользователям, – вспоминает Виталий Когтев, бывший директор по информационным технологиям «Разгуляя». – Немаловажно и то, что у нас появилась внутренняя компетенция по системе: на проект нашли менеджера с опытом внедрения Axapta. Это совпало с ожиданиями руководства, которое хотело осуществить внедрение быстро и дешево. Аутсорсинг обошелся бы нам гораздо дороже». Куратором проекта был назначен финансовый директор зернового субхолдинга как лицо, наиболее заинтересованное в получении оперативного учета движения товара.

На первом этапе внедрения новая система должна была обеспечить оперативное получение информации по закупкам и продажам. «Изначально мы не ставили перед собой цель внедрять конкретно ERP-систему. Тем более мы не могли сформулировать внятных требований к ней, – вспоминает генеральный директор ОАО «Группа «Разгуляй» Александр Солдатов. – Первоочередной задачей было создать планово-учетную систему, а затем подтянуть к ней бюджетирование и план-фактный анализ. Предполагалось, что система будет работать параллельно с бухгалтерским учетом по центрам финансовой отчетности (ЦФО). В дальнейшем мы планировали задействовать систему учета и для финансового анализа».

Итоги, подведенные через полгода после старта внедрения, оказались неутешительными. Обнаружилось, что потребности пользователей системы удовлетворены лишь на 10–15%, а ее аналитика не позволяет сравнивать полученные данные с плановыми и готовить выборку из оборотно-сальдовой ведомости за отдельно взятый период. По мнению Марины Вороновой, главного специалиста по автоматизации управления финансового контроля управляющей компании Группы «Разгуляй», роковой ошибкой явилось то, что разработка методологии процесса была поручена бывшим бухгалтерам. Программисты, задействованные в проекте, также раньше специализировались лишь на бухучете. «Систему управленческой отчетности они построили по аналогии с бухгалтерской, – сетует Марина Воронова. – На выходе мы получили бухгалтерский учет в «1С» и Axapta и управленческую отчетность в Excel. Все операции, вплоть до количественного учета, проходили через Главную книгу. Из Axapta данные раскидывались по активам и пассивам. В итоге отчетность строилась в течение 45 дней после закрытия периода».

Руководство «Разгуляя» было вынуждено признать свои ошибки и начать разработку новой конфигурации системы с расширенными возможностями. Вновь полагаться только лишь на собственные силы компания не рискнула: стало очевидным, что на данном этапе не обойтись без помощи профессионалов. После подключения к разработке «АНД Проджект» зерновому субхолдингу все-таки удалось наладить систему управленческого учета. Но сам процесс внедрения оказался достаточно болезненным.

ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ И СУБХОЛДИНГОМ

Одной из основных проблем при внедрении Axapta в «Разгуляе» стали противоречия между управляющей компанией и субхолдингом. На первом этапе внедрения основной учет велся в Excel, а в Axapta генерировалась лишь информация о движении товара и денежных средств. Тогда все решения об организации документооборота в системе принимались совместно представителями служб ведения учета и контроля на специальных мозговых штурмах.

Когда же генеральный директор поставил более сложную задачу – отражать производственные расходы в одной системе в режиме реального времени, – выяснилось, что в зерновом субхолдинге не хватает ресурсов. Компания решилась на шаг, о котором вскоре пришлось пожалеть. Проект автоматизации разбили на два этапа: разработку и подготовительную стадию внедрения с согласия финансового директора зернового субхолдинга поручили управляющей компании, а на стадии пилота передали его как готовое решение в отдел учета зерновой компании. «Нам хотелось помочь отделу учета: из-за большого объема текущей работы у его специалистов не было времени на разработку проекта, а они приняли в штыки то, что для них «понаделали наверху», – недоумевает Александр Солдатов. – Тогда было много конфликтов, вплоть до угрозы ухода целого подразделения. Хорошо, хоть регионы оказались более инертными — не бунтовали, не шантажировали массовыми увольнениями. Теперь я уверен, что в работу над проектом желательно вовлекать сразу все заинтересованные в нем подразделения».

По мнению Марины Вороновой, сопротивление инициативам управляющей компании со стороны отдела учета зернового субхолдинга было вызвано классическим конфликтом между требованиями методологии и удобством отображения данных в системе: «Достаточно сложно заставить бывших бухгалтеров, привыкших к проводкам в Главной книге, вводить в оперативных контурах незнакомую информацию, которая по большому счету им не нужна. Кроме того, они столкнулись с существенными проблемами при импорте данных в связи с тем, что некоторые процессы, например учет банковских операций, начали вести в отдельной базе и появилась дополнительная точка ввода информации – казначейство».

Конфликт между двумя заказчиками системы – контролирующим органом и отделом учета зернового субхолдинга – фактически вылился в войну между подразделениями. По признанию некоторых участников, на общих собраниях решающим оказывался голос того, кто первым убедит генерального директора в своей правоте. Александр Солдатов вынужден был привлечь к урегулированию отношений третью, независимую сторону – «БДО Юникон». Изначально компанию пригласили в качестве рецензента учетной политики, финансовой структуры и технического задания на автоматизацию. Спустя некоторое время консультанты стали «буфером» и методологическим «разводящим» между центром и зерновым субхолдингом.

МОТИВАЦИЯ, ПРОБЛЕМЫ НА МЕСТАХ