Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Григорий Чуланов, «Норникель»: «Программа финансовой трансформации помогла сотрудникам выбраться из функциональных колодцев»

Григорий Чуланов, «Норникель»: «Программа финансовой трансформации помогла сотрудникам выбраться из функциональных колодцев» 09.06.2018

Григорий Чуланов, главный бухгалтер – директор департамента учета и отчетности «Норникеля», поделился с CFO-Russia опытом комплексной трансформации финансовой функции в компании.

В вашей компании проходит комплексная трансформация финансовой функции. Как появилась эта программа?

В 2013 году «Норникель» принял новую корпоративную стратегию. В ней, в частности, были обозначены такие цели, как повышение акционерной стоимости и сокращение неэффективных затрат. Причем, прежде всего, в части административных расходов.

Для их достижения в 2014 году и была утверждена комплексная программа трансформации финансово-экономического блока. Мы периодически пересматриваем ее, добавляем новые инициативы, реализованные исключаем. Важно отметить, что мы сразу же увязали программу не только с корпоративной стратегией, но и с IТ-стратегией, поскольку все компоненты трансформации основаны на внедрении современных информационных продуктов.

Что послужило поводом для принятия новой корпоративной стратегии?

Уникальные месторождения компании, а также имевшиеся показатели выручки и издержек долгое время позволяли компании оставаться очень прибыльной, без каких-либо серьезных реформ. Но бесконечно так продолжаться не могло. Мы начали программу изменений, чтобы оставаться в лидерах, вне зависимости от того, насколько благоприятна конъюнктура цен на наши металлы.

Как вы увязали программу финансовой трансформации с внедрением информационных продуктов?

Для начала мы оптимизировали программу базовой автоматизации и обновили инфраструктуру. В Норильске, к примеру, у нас долгие годы существовали только локальные IТ-решения. Мы заменили компьютеры во всем регионе. Кстати, завезти их в Норильск – не такая простая задача, как это могло бы показаться на первый взгляд.

Далее, мы определили круг проектов, которые необходимы просто потому, что они необходимы. То есть, мы понимали, каков будет долгосрочный эффект от внедрения, но детально не просчитывали, какую экономическую выгоду принесет нам тот или иной проект. Тогда было важнее преимущество, которое мы получаем за счет большей эффективности управления запасами, лучшей интеграции производственной цепочки, а также за счет появления возможности создать общий центр обслуживания.

По самому проекту ОЦО финансовый бизнес-кейс у нас есть. Это следует отметить, потому что сейчас мы переходим от базовой автоматизации к «продвинутой». На этой стадии мы должны подсчитывать прогнозируемую выгоду.

Приведу примеры из сферы бухгалтерского учета. В рамках базовой автоматизации прошло внедрение SAP ERP – системы консолидации и корпоративного хранилища данных. А вот переход на юридически значимый электронный документооборот при взаимодействии с поставщиками мы уже проводили непосредственно как коммерческий проект. Мы просчитали бизнес-кейс: на сколько у нас снизятся затраты на администрирование цепочки, бумагу, пересылку и прочее.

В настоящее время мы детализируем этот кейс, тестируем пилотный обмен на кольской площадке, которая уже больше года работает на SAP и готова к таким продвинутым проектам. После этого мы еще раз все посчитаем и, когда у нас будет четкий алгоритм и уверенность в финансовом результате, приступим к тиражированию.

Кто принимает решения о запуске таких проектов?

Все проекты, входящие в программу трансформации финансово-экономического блока, утверждает инвесткомитет «Норникеля». То есть каждое решение рассматривается, оценивается и принимается коллегиально.

Как трансформация финансового блока коррелирует с другими подразделениями?

Программа трансформации в рамках новой корпоративной стратегии действует по всем направлениям. Например, операционный блок реализует программу «Технологический прорыв». Сотрудники этого блока, как и мы, изучают свои процессы и говорят: «Здесь мы немного отстали от современных практик, нужна автоматизация». И возникает, например, очень интересный проект автоматизации процесса сведения баланса металлов. Мы, в свою очередь, интегрируемся с операционным блоком в SAP ERP.

Все службы теперь оперируют единой достоверной информацией. Мы видим одни и те же отчеты. ERP и КХД позволяют сделать все процессы прозрачными.

К примеру, у нас есть департамент промышленных активов. Одна из его задач – организовать работу по ремонту оборудования. Для этого нужно определить момент, когда финансовые потери от возможного выхода оборудования из строя начинают превышать стоимость ремонта. Мы решаем эту задачу путем внедрения модуля ТОиР.

Отличие нашей программы в том, что мы сразу занялись внедрением данного модуля. Производственные службы на кольской площадке уже используют весь инструментарий.

В процессе внедрения мы только получали и учитывали данные по ремонту, а сейчас уже вышли на этап планирования. Методология наконец-то «дошла» от производственных служб в головном офисе до своих пользователей на производственной площадке.

В крупных компаниях этот процесс происходит довольно медленно. Могу сказать по опыту своей службы: чтобы подготовленные нами нормативные документы «дошли» до мест и начали реализовываться, требуется не менее года. К сожалению, в процессе трансформации приходится учитывать подобные сложности.

Приведу еще в качестве примера внедрение положения о капитализации. Этот инструмент пока мало кто реализовал. Мы поставили перед собой задачу прописать все кейсы, в соответствии с которыми службы главного энергетика и главного механика уже на самом раннем этапе планирования смогут оценивать затраты, связанные с ремонтами. А также сразу закладывать, будет ли это CAPEX или OPEX. Для этого мы разработали руководство, написанное на базе ГОСТов и СНИПов, а не на языке бухгалтерских и МСФО стандартов. То есть, использовали привычную для специалистов терминологию.

Они попробовали и сказали: хорошо, давайте так работать. Посмотрим, к чему это приведет на последних этапах, когда дело дойдет до формирования бюджетного факта, финансовой отчетности, аудиторов и так далее.

Вот сейчас дошло, и мы, соответственно, получаем обратную связь.

Изменения уже есть: активно ведутся диалоги между службами, все заранее обозначают свои позиции. То есть компания уже привыкла к тому, что есть только одна «правильная» версия при определении капитальных и операционных затрат. А это крайне важно, так как у нас достаточно жесткие ограничения относительно того, куда мы можем направлять капитальные вложения.

На мой взгляд, это прекрасный пример достижения результата благодаря интеграции финансов и бизнеса: появилась информация, которой можно верить, все оперируют одними и теми же данными в ERP.

Как раз в этом году мы планируем получить максимальную отдачу от проекта трансформации за счет оптимизации управления запасами. Это классический результат повышения эффективности после внедрения информационной системы.

Что при этом изменилось в компании?

Ушла неразбериха. Например, раньше могли заказать ту или иную номенклатуру, хотя она уже давно находилась на соседнем складе, но под другим названием. Это обычная история, когда службы существуют в разных парадигмах. Теперь этого нет.

Слаженность при управлении запасами или ремонтами – это вещь, которая не лежит на поверхности. Необходимо тесное взаимодействие владельцев процессов производственных служб в Москве с исполнительными механизмами на площадках. Надо настроить соответствующие метрики, чтобы столичный операционный блок отслеживал ситуацию. А это требует времени, своевременной адаптации и перестройки.

По моему опыту, во многих компаниях, использующих не самые продвинутые ERP, подразделения работают изолированно, каждый со своей информацией. Они сидят в своих функциональных «колодцах». Люди не видят, что происходит до и после. Это отнюдь не означает, что они плохие специалисты или плохо работают. Они могут работать отлично, проблема – в отсутствии интеграции.

В какой степени у вас сейчас решена эта проблема?

Активно идет диалог с производственными службами. Коллеги начинают осознавать, зачем мы требуем от них баланс металлов. Логисты уже прекрасно понимают, как вся цепочка процессов закупки и поставок отражается в бухгалтерских документах. При этом периодически идут споры: кому, какие операции осуществлять, какая служба более подходит для той или иной операции.

Но это уже конструктивный диалог. Постепенно выстраивается сквозная цепочка операций.

Как принимаются решения?

Хороший вопрос. Компания привыкла к «колодцам». Поэтому мы оставили «колодцы», назвали их владельцами бизнес-процессов – это такой прогрессивный термин, который используется в крупных компаниях. Но при этом создали механизм регулирования кроссфункциональных вопросов.

Во время работы над нашим первым проектом много времени уходило на «усушку и утруску». Зачастую мы не успевали договориться с другими службами и забирали процесс себе.

Однако, перед началом тиражирования на читинской площадке (Быстринский ГОК в Забайкальском крае – прим. ред.) мы провели «работу над ошибками». Был организован, так называемый, интеграционный совет владельцев бизнес-процессов, который состоит из руководителей функциональных департаментов. Благодаря этому удалось наладить диалог с нашим центром компетенций SAP ERP. Активное участие в этом процессе принимал отдел корпоративной методологии.

Мы пытаемся расписать все детально, но это требует времени и ресурсов. Главное, что мы не делаем это тет-а-тет, не занимаемся перетягиванием каната, а действуем коллегиально. И порой позиция коллег, не вовлеченных в процесс напрямую, играет важную роль.

Как осуществляются коммуникации между функциональными службами, департаментами?

В рамках очного заседания наша группа и центр компетенций готовят так называемые «развилки», то есть варианты решений. Разумеется, основная часть вопросов должна решаться без участия подобных органов, потому что каждый раз собирать совет из директоров департаментов не совсем удобно. Но раз уж дело дошло до интеграционного совета, значит, договориться по телефону не удалось.

А договариваться нам сейчас очень важно, потому что идет активная фаза тиражирования в Норильском промышленном регионе. Но оказалось, что тиражирование в Норильске – это не совсем тиражирование. Там много вспомогательных производств, объемы в десять раз больше. Мы думали, что большинство процедур уже есть в шаблонах и не требуют обсуждения.

Вышло наоборот. Самым сложным моментом оказались поставки в Норильск: документы, товары и материальные ценности пересылаются разными потоками и в разное время. Они могут по полгода лежать в контейнерах прежде, чем их вскроют. А нам за это время нужно обеспечивать документооборот.

Одним словом: процесс идет довольно сложно, но главное, что он идет.

В будущем мы все-таки хотим прийти к управлению цепочками: Purchase2Payment, Order2Cash, Record2Report. То есть, попробовать все эти стандартные «саповские» сценарии, научиться ими управлять.

Могли бы привести пример одной из цепочек?

Например, цепочка P2P (от покупки до оплаты) состоит из пяти звеньев. Их представляют директора департаментов, и за каждым из них закреплена часть процесса.

В начале цепочки операционные службы, которым нужно что-то строить, формируют потребности. Дальше снабженцы изучают, есть ли необходимая номенклатура на складе. Все это, разумеется, происходит в системе. При наличии номенклатуру резервируют на складе. При отсутствии – запускают сложный процесс тендерных процедур. Здесь уже идет ветка системы управления цепями поставок (SRM).

Экономисты занимаются отслеживанием бюджетных лимитов. Управление финансированием в группе достаточно жесткое, каждая заявка должна быть обоснована, должна соответствовать планам, согласованным в предыдущем бюджетном цикле. А бухгалтерия отражает кредиторскую задолженность.

Нам также надо убедиться, что все документы по приобретенному товару соответствуют спецификации и провести трехстороннюю сверку.

В конце цепочки казначейство в рамках общего центра обслуживания осуществляет платежи.

А функции и задачи финансистов при этом меняются?

Функции бухгалтерии, к примеру, меняются, так как она становится составной частью общего потока информации.

В классической производственной компании вся финансовая информация концентрируется в бухгалтерии, ее специалисты работают в системе, «вход» в которую для остальных закрыт.

У такого подхода есть плюсы и минусы.

Плюс в том, что бухгалтерия погружена в деятельность смежных площадок и выполняет всю учетную работу. Минус в том, что сотрудники из смежных отделов не понимают, каким образом их действия влияют на работу бухгалтерской службы, так как отсутствует интегрированное движение информации. Каждый сотрудник работает с «кусочком» информации в рамках своего места в процессе.

После внедрения ERP мы от этого ушли.

Еще один плюс – возможность масштабирования и стандартизации процессов. Для этого, опять же, необходима ERP. Благодаря ей мы добились правильного разделения труда между функциями. Бизнес выполняет свои задачи. Контроллинг, экономисты в рамках цикла закрытия управляют себестоимостью, эффективностью, издержками. А бухгалтерия готовит отчетность, взаимодействует с аудиторами и проверяющими органами. То есть, занимается движением информации своевременно, качественно и, что немаловажно, дешево.

В чем видите перспективу вашей работы, планируете ли использовать роботов?

У нас появился робот, он занимается обработкой справок по НДФЛ для сотрудников. Думаем использовать и интеллектуальных роботов, но об этом говорить пока рано.

Базовую автоматизацию мы практически сделали. Параллельно запускаем инновационные активности. IТ-директор компании Юрий Шеховцов занимается запуском программ геймификации. Они актуальны в том числе и для ОЦО, где работа монотонная, и молодые сотрудники не хотят ею заниматься. Пока сделан маленький «пилот» в одном из IТ-подразделений. В текущем году планируем распространить его на финансовый блок в ОЦО.

Анастасия Алешина, Галина Уварова

Наши конференции:


Комментарии