Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Бюджет с прогнозированием 15.03.2011

В любой компании подготовка бюджета – достаточно долгий процесс, отнимающий и время, и силы, и ресурсы. Но одно дело, когда документ проходит утверждение одним советом директоров, и совсем другое – когда с ним должны ознакомиться и согласовать сразу несколько советов. Для МГТС характерен именно второй случай. Дмитрий Шароватов, заместитель генерального директора – финансовый директор МГТС, поделился особенностями формирования бюджета в компании.

До 2002 года, как и во многих компаниях, бюджет МГТС формировался с помощью Excel. В нем было всего несколько составных элементов – к примеру, бюджет доходов и расходов, прибылей и убытков и финансовый результат. Более того, он был скользящим, то есть его могли пересматривать несколько раз в квартал. Это было существенным минусом бюджетного процесса в части прохождения всех корпоративных процедур, действовавших на тот момент (согласование, утверждение и пр.). Ведь адекватность планируемых показателей, их незыблемость не могла быть в этом случае обеспечена. Решить проблему была призвана ERP-система, и в 2002 году в компании был внедрен российский продукт «Галактика». В этот же момент руководством был кардинально изменен финансовый план (как в то время назывался бюджет) и переквалифицирован в бюджет. Он стал гораздо шире и смог включать объемные показатели. Он был оптимизирован, улучшен и, естественно, автоматизирован при помощи «Галактики». Но через некоторое время в МГТС началась реструктуризация, и мы поняли, что внедренная система уже не может реализовать все необходимые нам задачи. В том числе по бюджетированию. Поэтому в 2006 году был предпринят проект внедрения уже другой ERP-системы. На этот раз выбор пал на программу SAP. Все наработки в части бюджетирования, сделанные нами в «Галактике», были перенесены в новую систему. По завершении внедрения нам удалось сократить затраты по многим основным показателям и оптимизировать сроки и качество подготовки отчетности.

Стартуем снизу

В подготовке бюджета мы руководствуемся четырьмя основными документами. Это бюджетный и инвестиционный регламенты, финансовая политика и регламент подготовки ежемесячного контроллингового отчета. Последний представляет собой план-факт анализ, регулярно формируемый и направляемый топ-менеджменту и собственнику для изучения результатов деятельности и принятия превентивных мер по достижению показателей. Сам бюджет состоит сейчас из 11 элементов, в том числе бюджета натуральных показателей, инвестиционного бюджета, прогнозного баланса и т.д.

Внутренние требования компании, закрепленные в основных документах, призывают нас детализировать статьи бюджета. Поэтому его формирование начинается с самого низа – с подразделений организации, которые мы именуем центрами ответственности (ЦО). К примеру, «техническая эксплуатация» или «управление механизацией транспорта». Очевидно, что статьи бюджета каждого из них разные, порой не пересекающиеся друг с другом. Они делают свои заявки и передают их в центры финансовой ответственности, которым напрямую подчиняются. ЦФО в компании четыре: производство, обеспечение, продажи, инфраструктура – по направлениям деятельности. И уже каждое из них на основании полученных данных формирует агрегированный бюджет и передает его затем в финансовый блок МГТС.

Дальнейший процесс достаточно стандартен. Специалисты финуправления проводят экспертизу всех заявок. За основу при этом берутся анализ прошедших периодов, оценка вероятности достижения каждым ЦФО целевых показателей за год по состоянию на первое полугодие, сценарные условия и макроэкономические показатели. После формируется и утверждается единый проект бюджета и передается в бюджетно-инвестиционный комитет. Здесь рассматривается целесообразность того или иного проекта, инициируемого ЦФО. Кроме того согласовываются величины контрольных показателей, предусмотренные «граничными показателями». Следующая стадия согласования бюджета – правление компании. На нем проект обсуждается, и выносятся рекомендации к его утверждению. Внутренними регламентами установлены ограниченные сроки для этого этапа – не более двух недель. Ведь после правления бюджет попадает к генеральному директору, который уже представляет его на совет директоров компании. Это последняя инстанция в МГТС, которая утверждает контрольные показатели консолидированного бюджета.

В круге собственников

На все последующие стадии согласования годового плана накладывает отпечаток структура владения компанией. Соответственно, прохождение бюджета через все Советы директоров занимает около месяца. Ведь чем больше у компании собственников, причем не параллельных, а стоящих друг над другом, тем сложнее проходит процесс бюджетирования. Поэтому на Совет директоров МГТС проект бюджета выносится не позже первых чисел декабря. Затем последовательно он проходит через Советы директоров «материнских» компаний. Этого уровня бюджет достигает уже в конце декабря. В это же время головной компанией закрываются бюджеты абсолютно всех дочерних предприятий корпорации.

При представлении бюджета на совет директоров к нему обязательно прилагается пояснительная записка. На мой взгляд, она более важна, нежели просто презентация. Конечно, кто-то любит изучать данные в виде таблиц, кому-то приятнее картинки, а третий – лишь сплошной текст. В нашей пояснительной записке присутствуют практически все перечисленные элементы. То есть, этот документ наглядно рассказывает про все драйвера, которые формируют тот или иной показатель бюджета, обосновывает расчеты его параметров, объясняет каждую составляющую годового плана.

Трудности прогнозирования

Вполне очевидно, что описанные выше сроки согласования годового плана на верхнем уровне влияют на актуальность заложенной в нем информации. Ведь рынок не стоит на месте – может вырасти как инфляция, так и цены на те или иные продукты или услуги, которые мы закладываем в бюджет.

В этом случае мы стараемся действовать на опережение. Для этого нами закладываются показатели на основе действующих цен, но одновременно мы предполагаем изменения как в плюс, так и в минус. Это касается и тарифов (на коммунальные услуги, электроэнергию и т.п.). Обычно тарифные кампании проходят в конце года, соответственно идут параллельно с согласованием у нас бюджета. В то же время о повышении тех или иных цен бывает известно задолго до этого, но предугадать процент увеличения никто не может до их утверждения. Поэтому все соответствующие риски мы обязательно предусматриваем в бюджете.

Еще одна особенность и одновременно сложность нашего годового планирования заключается в натуральных показателях. В МГТС – это клиенты, трафик (входящий, исходящий, межоператорский и т.д.), количество абонентов и другие. Возьмем, к примеру, абонентов. Они делятся на физических и юридических лиц. Юридические, в свою очередь, подразделяются на тех, кто финансируется из государственного бюджета, и тех, кто не финансируется. Кроме того, мы разделяем юридические лица на абонентов и клиентов. Нередко у одного клиента (юрлица) несколько сотен номеров, которые для нас являются абонентами. Все это обязательно учитывается и закладывается в отдельных статьях бюджета натуральных показателей. При формировании этих показателей мы одновременно ставим целевые показатели, предполагая как развитие, так и отток и прирост абонентов и клиентов. Соответственно, только наличием определенного их количества мы не ограничиваемся. И ЦФО ставит перед собой те или иные задачи (цели) на будущий период, обязательные для исполнения. К слову, выполнение целевых показателей включено в систему мотивации сотрудников этих центров.

Конечно, прогнозирование не всегда может быть точным, и мы позволяем себе некоторые объективные отклонения, о чем было упомянуто выше. Впрочем, многое здесь зависит от качества принятых ответственными лицами решений. Ведь нами оценивается рынок, смотрится статистика прошлых периодов, динамика в развитии, учитывается и сезонность.

Ежемесячный контроль

При формировании бюджета для нас крайне важно учитывать горизонты планирования. Считаю большим достижением компании, что нам удается этот документ составлять с помесячной разбивкой и отчитываться в эти же периоды. Не все общества, входящие в АФК «Система», это делают. Нам же в оперативном режиме удается отслеживать финансовые потоки, видеть отклонения и вносить при необходимости корректировки в бюджет.

Система корректировки – процесс налаженный. Если контрагент, допустим, не успел вовремя оплатить, мы пересматриваем соответствующую статью и корректируем в бюджете текущий показатель. Отмечу, что корректировка возможна только по однородным статьям. Впрочем, мы стараемся менять свои показатели не слишком часто.

Безусловно, возможны и отклонения в запланированных и фактических показателях. Для МГТС приемлемым является отклонение не более 5%. Более существенные возможны, но в этом случае у ЦФО должно быть исчерпывающее объяснение, почему им не удалось уложиться в свой бюджет.

Все описанное четко контролируется нами и фиксируется в ежемесячном внутрикорпоративном отчете. По сути это план-фактные анализ, где объясняются причины того или иного изменения, а также предлагаются оперативные решения по их устранению либо улучшению показателей в рамках квартала. Более объемный отчет формируется ежеквартально для совета директоров.

Курс на улучшение

Сейчас мы формируем бюджет в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) с последующей трансформацией его в общепринятые правила бухгалтерского учета США (ОПБУ США, ОПБУ). Вызвано это требование, в основном, публичностью «материнских» компаний. И поскольку акционеры и собственники заинтересованы в финансировании иностранных инвесторов, мы подчиняемся правилам и формируем бюджет по международным стандартам, то есть ОПБУ США.

Многие компании, правда, до сих пор ведут параллельно два учета – и по РСБУ, и по ОПБУ. Это увеличивает срок подготовки бюджета и усложняет сам процесс. Мы же в скором времени планируем и вовсе отказаться от РСБУ и перейти к ОПБУ США. С одной стороны, это сэкономит время и ресурсы на подготовку бюджета. С другой, повлечет за собой сложности. Некоторые из них связаны с человеческим фактором. К примеру, тот или иной стандарт подразумевает за собой определенные вводные, ведущие к иному отражению фактического расхода от написанного на бумаге. Нашим инженерам сейчас сложно понять, что лизинг – это расходы капитального характера, а не текущего. Или, допустим, что в своих расчетах ответственным за это лицам необходимо учитывать амортизацию доходов, полученных от предоставления услуги доступа к телефонной сети. Много нюансов также возникает с расходной составляющей. А именно: какая часть капитализируется, какая, наоборот, входит в себестоимость, где коммерческие, административные и управленческие расходы, а где – прямые затраты. Все эти тонкости присутствуют в отчетности, и, соответственно, в бюджете. И сейчас одна из наших задач – переучить и научить сотрудников пользоваться правилами бухгалтерского учета США.

Результатом полного перехода к американским стандартам станет сокращение сроков бюджетного процесса, и, как следствие, уменьшение периода формирования бюджета. Можно будет, допустим, подготовительный период начинать не в июле, а в августе.

Впрочем, немаловажную роль в сокращении сроков бюджетирования играет и развитие ERP-системы. Это будет более эффективным с точки зрения оптимизации бизнес-проектов и ресурсов, даже несмотря на то, что может оказаться и затратным, В планах МГТС – расширение функционала SAP и приобретение дополнительных модулей. Второй важный момент – дальнейшая автоматизация бизнес-процессов. Безусловно, в компании автоматизировано большинство процессов, в будущем будет автоматизировано еще и управление непрофильными активами, хоть это и не является первоочередной задачей. Кроме того, в SAP существует ряд настроек, которые позволят улучшить те или иные бизнес-процессы. Например, активный контроль бюджета. Суть его в следующем. Довольно часто происходит так, что инициатор договора выпадает из процесса его исполнения после заключения контракта. То есть, он целиком перекладывает исполнение на другое лицо. Мы же благодаря этому модулю перекладываем ответственность за исполнение договора именно на его инициатора. Таким образом, он выполняет свою непосредственную функцию – сопровождать и потреблять те показатели, что он заявил.

Это, в свою очередь, улучшит контроль за исполнением бюджета и сделает его более оперативным.  

Дмитрий Шароватов, заместитель генерального директора – финансовый директор МГТС



Материалы по теме:

Статьи
Комментарии