Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Антон Аважанский: «Даже на стадии роста необходимо совершенствовать внутренние процессы»

Антон Аважанский: «Даже на стадии роста необходимо совершенствовать внутренние процессы» 10.03.2011

Российский парфюмерно-косметический рынок с начала 1990-х годов демонстрировал самый высокий темп роста в мире. В середине 2000-х годов темпы немного снизились, но рост остался стабильным. Без особых потрясений и спада рынка закончился и кризисный 2008 год. Однако уже в 2009 году большинство производителей и дистрибьюторов столкнулись с увеличением товарных запасов, падением выручки. Российская «дочка» Shiseido, пройдя через все эти стадии, постепенно укрепила свои позиции на рынке.

Продукция компании Shiseido представлена на российском рынке с 1999 года. Но лишь в 2007 году японская корпорация учредила локальное юридическое лицо в нашей стране. В тот момент в новой компании работало всего лишь три человека: генеральный директор, его ассистент и финансово-административный директор. Перед ними была поставлена первичная задача развернуть бизнес и начать торговые операции. По словам финансово-административного директора Shiseido Антона Аважанского, за три с половиной года российской компании удалось увеличить оборот на несколько сотен процентов. Для этого она оптимизировала каналы распространения, усовершенствовала логистику и сохранила привязанность потребителя.

Почему головная компания приняла решение учредить в России юридическое лицо?

На тот момент для косметических брендов локальные продажи, через местные юридические лица, стали уже обычной бизнес-схемой. К тому же, у Shiseido был удачный опыт учреждения своих «дочек» в других странах. Также руководство компании понимало, что вечно работать с дистрибьюторами невозможно. В этой модели есть как плюсы, так и минусы. Среди первых можно отметить отсутствие ежедневных рутинных проблем, таких как «висячие» стоки и решение вопросов дебиторской задолженности с ритейлерами. Нет и необходимости тратить значительную часть средств на оплату труда персонала, офис и т.д. При этом очевидны и минусы. Во-первых, группа недополучает консолидированную маржу. А во-вторых, она вынуждена всецело доверять дистрибьютору в подходах к продвижению марки: с кем торговать, как подходить к рынку, с кем не работать и т.д. Ведь, находясь в другом полушарии Земли, достаточно сложно понять, как складывается ситуация на самом деле. Поэтому, чтобы чувствовать рынок, контролировать его и самостоятельно продвигать продукцию, была учреждена российская компания.

С какими трудностями вы столкнулись в начале работы?

Сложнее всего, пожалуй, было уложиться в отведенные нам сроки. Я пришел в Shiseido из компании Sony именно в тот момент, когда первая была организована. Это был август 2007 года. Перед нами была поставлена задача в кратчайшее время выстроить бизнес и начать продавать. За полгода нам удалось развернуться полностью – начиная с аренды офиса, набора персонала и заканчивая логистикой и претворением в жизнь бизнес-схем. Конечно, большую роль сыграла организованность команды, на которую легла огромная нагрузка. Ведь все процессы и процедуры мы проводили одновременно. В том числе и внедрение ERP-системы. С этим проектом особых сложностей у нас не возникло, тем более что у меня уже был опыт участия в успешном внедрении гораздо более масштабного проекта в Sony.

Первые продажи через локальную компанию мы совершили в феврале 2008 года. Так сложилось, что дистрибьютор, с которым корпорация работала до открытия своего юридического лица в России, с некоторыми сетями почти не сотрудничал, а с кем-то, напротив, сотрудничал даже слишком успешно, забив их под завязку нашей продукцией. В результате кое-где возникли большие магазинные запасы. Это повлекло за собой проблему мертвых стоков. Здесь необходимо еще учитывать, что мы имеем дело с товаром, у которого есть срок годности. Поэтому основной задачей в 2008 году стало избавление от этих стоков. В большинстве случаев нам с ритейлерами удавалось найти взаимовыгодное для обеих сторон решение. Сделать это было не так просто, учитывая, что под конец 2008 года разразился кризис. И в целом тот год мы сработали в минус. Но руководство и акционеры понимали, что по-другому быть не могло, и они продолжали увеличивать нашу капитализацию. К тому же аналитические данные показывают, что российский рынок парфюмерно-косметических товаров в целом очень быстро растет и развивается. Его ежегодный рост в последние годы, за исключением спада конца 2008–2009 годов, составляет 15-20%. Естественно, он очень привлекателен для иностранных компаний в части инвестиций. В штаб-квартире Shiseido об этом знают и всячески поддерживают нас в стремлении удержать свою нишу на рынке.

Насколько вы самостоятельны в принятии решений?

Давайте условно разделим решения на те, что относятся к бюджетированию и планированию, и те, что касаются остальной деятельности. В части первой – бюджетирования – все жестко регулируется внутренними политиками и нормами. Задаются изначальные ориентиры, которым мы обязаны следовать. Есть также контроль по составным частям бюджета. Допустим, продажи по продуктовым линейкам и каналам распространения. По расходам на продвижение, в частности ATL и BTL. В отношении затрат на офис в корпорации есть определенные правила, которые мы должны соблюдать, то есть соответствующие расходы не должны превышать определенного процента от оборота. То же самое касается фонда оплаты труда.

Кроме того, довольно жестко контролируется все, что связано с имиджем бренда. Мы не можем, к примеру, без согласования со штаб-квартирой сделать местную модель лицом Shiseido на российском рынке.

В остальных решениях мы достаточно свободны.

Подразумевает ли контроль бюджета штаб-квартирой вашу полную финансовую зависимость от нее?

Да, в финансовом плане мы всецело зависим от головного офиса. Первые два года мы не обходились без дополнительной капитализации. В 2008 году наши чистые активы оказались ниже уровня уставного капитала. Это противоречило положениям российского закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Поэтому потребовались средства, чтобы поддержать эти активы. Но для руководства и акционеров и это было вполне ожидаемо.

Сейчас соотношение собственных и заемных средств равно 1:2. Основным кредитором корпорации выступает японский банк Mizuho Corporate Bank, один из крупнейших акционеров группы Shiseido. И в нем у нас есть револьверная линия с относительно небольшим спредом сверх рыночных индикаторов, которую можно использовать в рамках определенного лимита, устанавливаемого и одобряемого штаб-квартирой ежегодно. Нам приходилось выходить на другие иностранные банки, работающие в России, и мы рассматривали кредитование под залог товарного остатка, но предлагаемые условия нас не устраивали. И сейчас весь наш кредитный портфель концентрируется в Mizuho Corporate Bank.

Как проходит утверждение финансового плана и сколько стадий согласования он проходит?

Обычно, это два-три круга. Переговоры о бюджете мы в основном ведем с департаментом международного бизнеса – в Shiseido нет вертикального по функциям подчинения, в отличие от других международных компаний. Все отчеты я сначала формирую для генерального директора российской компании, он, в свою очередь, докладывает обо всем своему менеджеру – руководителю европейской группы (в 2010 году для повышения операционной эффективности 100% долей российской компании перешло от японской компании группы к французской). И так далее.

Вообще должен отметить: подобная структура для Shiseido довольно обычна и привычна. У нас, к тому же, нет отдельно, допустим, директора по логистике. Его функции возложены на меня, так же, как и обязанности директора по IT. Для небольшой по размеру компании, считаю, это нормально. К тому же, иметь меньшее количество подчиненных удобно и для генерального директора. Правда, в Shiseido уже начинают проявляться линии вертикально интегрированного холдинга с соответствующей структурой подчинения.

Если говорить о сложностях утверждения, я могу сказать, что мы достаточно эффективно находим общий язык со штаб-квартирой. Руководство группы понимает, что наш рынок (и мы, в частности) находится на том этапе, когда есть реальная потребность в инвестициях. Поэтому мы можем позволить себе таргетировать меньшую операционную маржу, нежели другие компании группы.

2008 год вы закончили с убытком. Какие действия в дальнейшем были предприняты для того, чтобы выйти в плюс?

Мы приняли серьезное стратегическое и достаточно рискованное решение: резко увеличили дистрибуцию по количеству торговых точек, в которых представлен товар. На начало 2009 года у нас их было около 260, сейчас – порядка 900. Это был основной локомотив роста. Но, естественно, наш успех и прирост обусловлен не только лишь расширением количества точек. Здесь позволю себе небольшое отступление. Есть такое понятие: «пирамида бренда». Она состоит из 5 уровней. Нижний – это присутствие, четвертый уровень – соответствие продуктов нуждам потребителей, третий – признание клиентами более высоких потребительских качеств товаров в сравнении с конкурентами, второй – предпочтение, и последний, первый уровень – серьезная привязанность, лояльность потребителя бренду. В определенные периоды компании фокусируются на каких-то отдельных уровнях. Но стратегическая политика продвижения марки должна охватывать все уровни одновременно. Естественно, при переходе с уровня на уровень есть свои потери. Задачей Shiseido было продолжать работать и терять по минимуму на той или иной ступеньке, при этом расширяя базу присутствия, ведь без нее невозможно достичь заметного результата на самом верхнем уровне. Определенно, наши действия были достаточно рискованны и шли «поперек» конъюнктуры стагнирующего рынка. Но принятое решение оказалось достаточно эффективным, и за два года дистрибуция возросла почти в четыре раза, что значительно увеличило и оборот.

Продукция марки Shiseido достаточно специфична, и нередко без консультанта потребителю в своем выборе не обойтись. Но и мотивировать этих специалистов нелегко. Как в вашей компании решена эта проблема?

Вы правильно заметили, что марка не самая обычная, продвигать ее нелегко. Но мы уверены в качестве своей продукции и том, что наших лояльных клиентов никто перетянуть не сможет. Одну из своих целей мы видим в расширении их количества, той самой верхушки пирамиды бренда. В этом значительную роль играют как раз консультанты. В силу специфики продукции, мы объективно должны иметь больше этих специалистов, нежели другие бренды. Сейчас по всей стране у нас их порядка 200, и представлены они примерно в 30 городах. Это достаточно сложный персонал, его трудно мотивировать. Поэтому для них надо разработать оптимальную бонусную схему, учитывающую их вклад, а его, в свою очередь, важно правильно измерить. Но здесь трудность в том, что из-за географической распределенности страны у нас разные по уровню оборота магазины, разные условия работы и т.д. Мы долго тестировали различные варианты премирования, в итоге разработали схему, которая, на наш взгляд, представляет собой высокую интеллектуальную ценность. Ее детали я раскрыть, увы, не могу. Скажу только, что за равный вклад наши консультанты получают равное вознаграждение.

Насколько велика конкуренция вашей компании с другими марками, представленными на рынке? За счет чего вы держитесь в лидерах?

На самом деле конкуренция очень высокая. Хочу здесь отметить, что по всем оценкам и статистике российский рынок гораздо сильнее, чем мировой, тяготеет к потреблению парфюмерии. Еще один специфически популярный в России блок продуктов – косметика для глаз и средства по уходу за ними. Лидеры премиального сегмента парфюмерно-косметического рынка, Dior и Chanel, создали определенный «задел» в доле рынка, однако доли других брендов, входящих в топ-10, существенно не отличаются. Вообще, рынок в очень высокой степени фрагментирован по поставщикам. Учитывая эти факторы и то, что мы марка в основном по уходу за кожей, конкурировать приходится с огромным количеством брендов. В качестве лозунга для своего продвижения мы используем следующий: «Be active, be visible, be consistent». То есть мы стараемся быть активнее конкурентов, заметнее (это касается не только и не столько рекламы, сколько расположения наших товаров внутри магазинов и наличия консультантов). Кроме того, мы постоянно и последовательно подчеркиваем, что Shiseido - бренд с тщательной экспертизой своей продукции. Именно качество является основным и главным конкурентным преимуществом нашей марки.

Как в компании выглядит логистика?

Если говорить о внутрироссийском товарном потоке, то он выстроен достаточно просто. В стране работают три крупнейшие национальные торговые сети, и на них приходится подавляющая доля товарооборота. Отгрузки с нашего склада в основном производятся на их склады. В исключительных случаях мы поставляем напрямую в торговые точки. Это уместнее делать, если логистическая платформа сети находится не в Москве, а доставить необходимо в столицу. За счет таких прямых поставок удается еще больше увеличивать оборачиваемость собственного склада.

Немного сложнее с поставками продукции Shiseido в Россию. На наш рынок она попадает из Европейского логистического центра, базирующегося в Германии. Туда ее привозят с фабрик Японии, Франции и США. Европейским клиентам поставки идут напрямую из этого центра, что, естественно, выгодно и той, и другой стороне. В случае с нами – в виду границ и таможенных зон – в логистическом центре всегда держится буферный сток. Да и нам самим приходится контролировать свой страховой запас. Все это, в целом, увеличивает остатки по группе. В то же время, если нам необходимы прямые поставки, по договоренности со штаб-квартирой, мы их получаем.

Конечно, описанная логистическая цепочка не может не быть затратной. В последние время наши усилия были направлены на то, чтобы снижать эту статью расходов. Сейчас мы вышли на неплохой уровень логистических издержек, который, по моей оценке, примерно соответствует среднему по индустрии, и мы всячески стараемся их еще больше сократить. Каким образом? Повышаем оборачиваемость запасов, уменьшаем складские остатки и в целом «интеллектуализируем» работу склада с помощью нашего основного 3PL (third party logistics - предоставление комплекса логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров – CFO-Russia.ru) партнера, сокращаем цепочки поставок по продолжительности в днях. Кроме того, на складах нами было установлено новое, прогрессивное оборудование. Оно повышает эффективность и производительность складских работников. Это так называемые «динамические» стеллажи, на которых товар наиболее компактно хранится, вследствие чего резко снижается потребность в складских площадях.

Каким основным рискам подвержена компания? Как вы их минимизируете?

По большому счету, все риски у нас глобального характера. Смотрите, спрос на косметическо-парфюмерную продукцию в целом эластичен по общей экономической конъюнктуре и по уровню доходов. Если проследить за макроэкономическими показателями России, в 2009 году упали ВВП и промпроизводство, но располагаемый доход населения, по оценкам Росстата, в конце упомянутого периода возрос. Соответственно, существовала материальная база, которую потребители могли тратить на косметическую продукцию, в том числе относящуюся к премиум-сегменту. Обычно же, в кризис, спрос переключается вниз, в более низший сегмент. Но наличие вышеупомянутой базы сохранило его для нас на прежнем уровне. Однако показатель, от которого зависит эластичность спроса, естественно, привязан к общей конъюнктуре, поэтому фундаментальный, макроэкономический риск для нас в этом случае всегда присутствует.

Еще один существенный риск – административный. В основном он связан с техническим регулированием парфюмерно-косметической отрасли. За время нашей работы подходы государства к регулированию поменялись как минимум дважды. Только мы обрадовались, что можно не получать сертификат соответствия продукции, ограничившись декларацией о соответствии, как тут же государство направило нас в сторону Таможенного союза. Отныне вся наша линейка подлежит государственной регистрации, а это нелегкая процедура.

Поэтому мы вынуждены перестраивать свою работу несколько раз в течение года. Печально то, что нормативная база Таможенного союза развивается одновременно с самим союзом. Это влечет определенную неуверенность в завтрашнем дне, которую физически невозможно просчитать. Еще одна сложность, связанная с новым cоюзом в том, что при разграничении зон ответственности, вся косметическая индустрия попала в зону ответственности Белоруссии, которая известна довольно жестким подходом к сфере техрегулирования. И сейчас нам уже приходится сталкиваться с усложнением разрешительных процедур.

В чем, на ваш взгляд, залог эффективности компании?

За последние два года мы прошли фазу очень бурного роста. Оборот компании увеличился в несколько раз: в 2009 году по сравнению с 2008 годом он удвоился, в прошлом году по сравнению с 2009 г. увеличился более чем вдвое (примерно на 140%). Конечно, на стадии такого бурного роста некоторые неэффективные внутренние процессы могут быть не столь заметны. Если им не уделять внимание, то при замедлении развития они вылезут наружу и приведут к печальным последствиям. Поэтому я считаю, что подобные вещи необходимо лечить уже в процессе роста. Это, пожалуй, основной принцип успеха деятельности. И, думаю, именно потому, что мы параллельно с развитием компании совершенствовали свои внутренние процессы, удалось добиться такого результата.

Естественно, мы не забывали про логистику, о чем я уже говорил. Другая немаловажная вещь – мы будем и дальше концентрироваться на более подробном анализе наших маркетинговых инициатив с точки зрения возврата инвестиций (ROI). Для этого при поддержке компании нашего ключевого IT-партнера, на базе нашей ERP-системы сейчас разворачивается аналитическое решение, которое позволит делать сквозную аналитику по оптовым и розничным продажам в канале. Такая информация – это своего рода наши глаза и уши, без нее мы будем действовать вслепую. Соответственно, внедряемое решение позволит нам быть еще и более гибкими в управлении спросом.

Юлия Смирнова 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Статьи
Комментарии