Виктория Лубнина: «Нам удалось преодолеть кризис с минимальными потерями именно потому, что «Азбука вкуса» заняла правильную нишу»

Розничным продуктовым сетям удалось адаптироваться к условиям снижения потребительского спроса. По данным департамента консалтинга РБК сегмент продуктового ритейла в 2010 году вырос в среднем на 25% в рублевом эквиваленте, снизившись, примерно на 4-5% в долларовом выражении. Никак не отразилась кризисная ситуация и на планах ритейлеров по расширению бизнеса. Х5 Retail Group по-прежнему делает ставку на слияния и поглощения, группа компаний «О'кей» провела IPО, сеть супермаркетов «Азбука вкуса» привлекла второй кредит ЕБРР. Полученные 1,3 млрд рублей компания планирует потратить на открытие новых магазинов в Москве, экспансию в Киев и, возможно, в Екатеринбург, а также вложить в расширение инфраструктуры – складские и производственные помещения.

По мнению Виктории Лубниной, финансового директора «Азбуки вкуса», премиум-класс оказался менее чувствительным к кризису. За время экономического спада целевая аудитория сети пополнилась за счет завсегдатаев ресторанов, которые задумались об экономии. В результате оборот в рублях по сопоставимым магазинам в 2009 году вырос на 7% по отношению к предыдущему году, а по итогам 2010 года увеличился почти на 40%.

Расскажите, пожалуйста, на каких условиях привлекли средства ЕБРР?

Во-первых, хотелось бы отметить, что это уже второй кредит от ЕБРР в портфеле «Азбуки вкуса». В январе 2008 года ЕБРР предоставил нам финансирование на 50 млн долларов. Соглашение было подписано на 9 лет, с графиком погашения с третьего года, ставка составила Libor плюс 3,25% годовых.

Решение о выдаче второго кредита на сумму 1,3 млрд. рублей, совет директоров ЕБРР принял в октябре прошлого года. Условия по этому займу достаточно комфортные. Во-первых, кредит выдан на 5 лет и эффективная ставка по нему не превышает 10% годовых. Во-вторых, по нему предусмотрен трехлетний grace period – погашение начинается с четвертого года.

На что будут потрачены эти деньги?

В первую очередь на развитие компании в Москве. Столичный рынок все еще не достиг насыщения, и у нас есть потенциал роста. Думаю, мы сможем увеличить свою сеть до 55-60 супермаркетов. Для сравнения, сейчас у «Азбуки вкуса» открыто 37 магазинов, три из которых пока работают без вывески. В начале 2010 года мы рассматривали возможность приобретения продуктовой сети «Два капитана», но оценка собственников была завышена. Поэтому мы переформатировали сделку и выкупили право долгосрочной аренды трех магазинов. Чтобы не терять новогодние продажи, сразу же открыли супермаркеты, но после окончания финансового года (в «Азбуке вкуса» он заканчивается 31 марта) планируем провести в них ремонт и открыть уже под своим брендом.

Кроме того, около 12,5 млн долларов планируется инвестировать в создание собственной фабрики-кухни. У нас есть несколько интересных идей, которые ложатся в проект фабрики и позволят сделать формат более демократичным. О планах создания собственного производства мы говорим уже давно. Для фабрики-кухни в 2006 году приобрели в собственность отдельное здание в пределах МКАД, площадью 4,5 тыс. кв. метров. Кризис внес свои коррективы. В процессе проектирования с учетом внедрения новых идей выяснилось, что площадей недостаточно. В результате придется арендовать здание площадью свыше 6 тыс. кв. метров. Уже подписан долгосрочный договор аренды, закупается оборудование, и идет подготовка к реконструкции.

Почему предпочтение отдается развитию на арендованных площадях?

У нас есть магазины в собственности, но в целом стратегия «Азбуки вкуса» действительно была направлена на развитие за счет аренды. Логика очень проста – на покупку помещения 1-1,5 тыс. кв. метров с интересующей нас локацией нужна сумма, которая позволяет запустить четыре-пять магазинов на арендованных площадях.

До сих пор «Азбука вкуса» не развивалась в регионах – с чем это связано?

Во-первых, городов и населенных пунктов, где в нужных объемах сконцентрирована наша целевая аудитория не так уж много. Во-вторых, в последние пару лет, на наш взгляд, было эффективнее открывать новые супермаркеты в Москве, нежели создавать филиалы в регионах, поскольку это имеет смысл лишь при открытии 3-5 магазинов. Тем не менее, от планов развития в регионах никто не отказывается: мы проводим исследования, мониторим рынок, присматриваем интересные площадки.

Теперь эта работа активизируется, поскольку целевое назначение второго кредита ЕБРР – это также и региональная экспансия «Азбуки вкуса», а именно выход на рынок Украины.

Кроме того, у компании долгосрочные планы и по открытию магазинов в Санкт-Петербурге. Хотя, если честно, есть ощущение, что пока Питер не готов к появлению магазинов премиум-класса. С одной стороны, у местного населения сложилось своеобразное отношение к продуктам питания, сформированное еще блокадным поколением. А потому есть риск, что мы не найдем там своих покупателей. С другой, Санкт-Петербург – огромный мегаполис, который посещают тысячи иностранных туристов.

В любом случае, мы понимаем, что органически расти в рамках своего сегмента в Москве скоро будет невозможно. Не исключено, что «Азбука вкуса» начнет скупать интересные активы, в том числе и в регионах. Компания уже сейчас задумывается о таком развитии событий.

В чем заключается эта подготовка?

Для активного роста нам потребуется финансирование. Соответственно, у компании должен быть рейтинг, отчетность по МСФО. Высока вероятность того, что в 2011 году «Азбука вкуса» вернется на публичный рынок заимствования. Это будет уже второй облигационный заем в нашем долговом портфеле. Правда, мы планировали вторую эмиссию еще накануне кризиса, но отказались от этой идеи, несмотря на все увещевания организаторов. Они убеждали нас в том, что другого шанса привлечь финансирование на столь выгодных условиях может и не представиться. Речь шла о двух миллиардах рублей. Согласно принятым на тот момент «правилам» размещения, в проспект эмиссии традиционно включалось условие о полугодовой досрочной оферте, если бумаги не обращаются на открытом рынке и не перемещаются в рамках котировальных списков. Представляете, в самый разгар кризиса инвесторы могли предъявить нам все облигации к погашению! Чем бы это закончилось для бизнеса, даже страшно думать.

К счастью, сейчас ситуация на облигационном рынке стабилизировалась, и эксперты прогнозируют его дальнейший рост.

По кредитам ЕБРР не предусмотрены ковенанты на рост долговой нагрузки?

Безусловно, есть ограничения на размер кредитного портфеля и величину собственного капитала. В общем-то, все довольно стандартно. Правда, в кризис мы нарушили все ковенанты. Например, из-за девальвации рубля у «Азбуки вкуса» снизился собственный капитал. Кроме того, было превышено соотношение долга к EBITDA.

По итогам 2008 финансового года убытки компании составили порядка 500 млн рублей. На финансовых результатах негативно отразились курсовые разницы по валютному кредиту ЕБРР. Но все эти потери были бумажными – они не влияли на денежные потоки компании. Если очистить финансовый результат «Азбуки вкуса» от коррекции на курс доллара, будет очевидно, что даже в 2008 году мы сработали с минимальными убытками.

К счастью, ЕБРР – банк, миссия которого предполагает помощь развивающимся экономикам, и отзыв кредита в сложные для всех времена означал бы противоречие этому принципу. Думаю, поэтому представители ЕБРР согласились на временное нарушение ковенант и не отозвали кредит. Это дало нам возможность для маневра, и уже сейчас «Азбука вкуса» снизила соотношение долга к EBITDA с 5 до 3, хотя в соответствии с кредитным договором этот норматив не должен превышать 3,75.

Все убытки были связаны с девальвацией рубля?

В основном, да. Второй нюанс – амортизационные отчисления. В 2007 году «Азбука вкуса» почти удвоила торговые площади. Несмотря на то, что мы арендуем, а не выкупаем недвижимость в собственность, инвестиции в открытие одного супермаркета составляют порядка 5 млн долларов. В кризис эта сумма сократилась в среднем до 3-3,5 млн долларов. Многим эта сумма может показаться завышенной, но к таким расходам нас обязывает премиум-класс. Все затраты на торговое оборудование мы вынуждены амортизировать в течение срока аренды, как правило это от 7 до 10 лет. Естественно, и амортизация, списываемая на расходы текущего периода достаточно высока, что также негативно сказывается на финансовых показателях. Правда, есть в этом и свои плюсы. В долгосрочной перспективе, когда инвестиционные вложения будут полностью амортизированы, чистая рентабельность «Азбуки вкуса» существенно возрастет.

Получается, что у «Азбуки вкуса» не возникало никаких проблем?

Увы, это далеко не так. У нас были сложности с рефинансированием некоторых кредитов. Например, один из кредиторов отказался предоставить нам 700 млн рублей в рамках открытой кредитной линии в самый разгар кризиса.

В конечном итоге эти трудности помогли нам выстроить более основательные партнерские отношения с кредитными организациями.

Решить проблему с недостающими 700 млн рублей нам помог Барклайс банк. Правда, условия кредитования оказались не слишком комфортными для компании: высокая процентная ставка, неудобный график погашения. Банк выделял средства на один год, но при этом чрезмерно скрупулезно мониторил финансовую отчетность компании. Сотрудники финансового отдела буквально не поднимая головы составляли отчеты, всевозможные аналитические записки, расшифровки и пояснения к отдельным статьям расходов. Приходилось очень тяжело, но выбора у нас не оставалось.

Очень выручила кредитная линия Сбербанка, которую мы открыли еще в конце 2008 года и по которой расширили лимит осенью 2009 года. Со Сбербанком мы сотрудничаем уже 9 лет, поэтому даже в кризис сложностей не возникало. Как клиенту с положительной кредитной историей деньги нам предоставлялись под хорошую, на тот момент, ставку - 14% годовых по рублевым кредитам. Сегодня у «Азбуки вкуса» в Сбербанке открыта кредитная линия с лимитом 1,5 млрд рублей. В связи с этим мы передали банку эквайринг, но получили меньший уровень комиссии по этой услуге.

В данный момент, ситуация на финансовом рынке не такая сложная, как в 2008–2009 годах. У российских банков появились излишки ликвидности, и они буквально атакуют нас, предлагая финансирование. Да и у «Азбуки вкуса» финансовые показатели улучшаются, постепенно восстанавливается потребительский спрос.

Насколько ощутимым было падение спроса?

«Азбука Вкуса» отличается от остальных розничных компаний. Мы сделали акцент на высоком уровне обслуживания и эксклюзивном ассортименте товаров. Возможно, потому наш сегмент оказался менее чувствительным. Был некоторый отток клиентов, которые делали покупки в наших супермаркетах лишь время от времени. Многие из них в связи с кризисом просто перестали заходить к нам.

В кризис мы сменили стратегию маркетинговой активности, чтобы привлечь новых клиентов из ресторанов, из супермаркетов эконом-класса, где произошло вымывание премиального ассортимента и расслоение клиентов на две группы. Одни перешли в дискаунтеры, причины понятны: сократились личные доходы населения. Другие не потеряли в доходах, а некоторые даже улучшили качество жизни. Эти покупатели в итоге пришли к нам, пусть и не за всей продуктовой корзиной, а лишь за каким-то определенным набором продуктов, но все же это дополнительный приток клиентов. Результат – у нас увеличилось количество покупок.

Частота покупок основной целевой аудитории снизилась несущественно. При этом средний чек по сети с переменной скоростью рос всегда, во время кризиса в основном за счет инфляции. В результате оборот в рублях по сопоставимым магазинам (LFL) в 2008 году по сравнению с 2007 годом вырос на 20%, а в 2009 году вырос по отношению к 2008 году на 7%. В 2010 году мы возобновили развитие и оборот сети увеличился почти на 40%.

Фактически, наша устойчивость базируется на привычке к хорошему качеству и широкому ассортименту продукции.

Что еще предпринимали для борьбы с кризисом?

Классика жанра – боролись с издержками. Нам удалось получить ощутимые дисконты по арендной плате. В местах, где открываются наши супермаркеты (районы элитной застройки, торговые центры с удобной парковкой), как правило, стоимость аренды очень высока. Для сравнения, в структуре затрат «Азбуки вкуса» аренда занимает 8-10%. Для сравнения: в розничных сетях среднего ценового уровня – 5%, в дискаунтерах и магазинах эконом-класса – не более 3-3,5%.

В долларовом эквиваленте расходы на аренду сократились почти на 25%, но по некоторым магазинам снижение стоимости аренды составило все 50%, по другим – лишь 10%. Многие арендодатели шли на уступки, прекрасно понимая, что мы для них – стабильный партнер. И все же был прецедент, когда собственник недвижимости наотрез отказался снижать арендную ставку. Договориться с ним не удалось, и один супермаркет пришлось закрыть, для «Азбуки вкуса» это было гораздо выгоднее.

На чем еще удается экономить? Например, на ФОТ?

Да, но на сотрудниках мы экономили осторожно. Затраты на персонал в розничных сетях в идеале не должны превышать 12%. Аудиторы и консультанты отмечают, что наш бизнес не такой, как у других продуктовых ритейлеров. Их удивляет, что затраты на сотрудников у нас составляют до 16% от оборота.

Проблема заключается в том, что в отличие от других сетей у нас в основном эксклюзивный ассортимент товаров, и даже в отделах самообслуживания без продавцов-консультантов не обойтись. С некоторыми представленными у нас европейскими товарами знакомы далеко не все потребители. Зачастую покупателям нужно помочь в выборе продуктов или просто подсказать, «с чем их едят».

К сожалению, в кризис не обошлось без оптимизации штата. Мы частично сократили персонал офиса, незначительно уменьшили число сотрудников в торговых залах.

Довольно существенная статья затрат – обучение персонала. Для этого в «Азбуке вкуса» даже создан собственный учебный центр, где регулярно проводятся тренинги, курсы по ассортименту. Сотрудников обучают даже тому, как здороваться с покупателями и улыбаться.

Ценовая политика пересматривалась?

Да, в результате цены на товары повседневного спроса немного сократились. Несмотря на девальвацию рубля в конце 2008 – начале 2009 года, мы поступательно понижали цены в основном на эту группу товара. Рост цен в других группах не был прямо пропорционален скачку курса доллара, поскольку все наши контракты с поставщиками рублевые. Естественно, контрагенты пытались переложить на нас свои курсовые потери, но наше коммерческое управление проводило успешные переговоры по сдерживанию роста цен. Многие поставщики согласились пожертвовать частью своей рентабельности, чтобы не потерять стабильного партнера. К тому же, наши импортеры раньше закладывали достаточно высокую маржу. В докризисные времена, когда евро был на уровне 30-32 рублей, некоторые из них поставляли товар по курсу 40 рублей за евро. Кроме того, мы торгуем традиционными европейскими продуктами, а в Европе на тот момент наблюдалась дефляция – снижение цен. Все это позволило нам достаточно эффективно сдерживать рост цен на продукцию в наших супермаркетах.

Насколько адекватны, на ваш взгляд, цены в «Азбуке вкуса»?

Конечно, по мнению некоторых покупателей в «Азбуке вкуса» слишком дорогие продукты, но такая стоимость объясняется высокими операционными затратами (про вес аренды и кадровых расходов я говорила ранее) и высокой ценой закупки. Например, Coca-Cola и Pepsi на наших прилавках из Франции, а не с подмосковного завода. Кроме того, наценка на продукты повседневного спроса у нас невысокая, и цена со скидкой по дисконтной карте даже ниже, чем в некоторых магазинах сетей среднего ценового сегмента.

Формат сети будет меняться?

Однозначно – нет. И уходить из премиум-класса мы не планируем. На мой взгляд, нам удалось преодолеть кризис с минимальными потерями именно потому, что «Азбука вкуса» заняла правильную нишу. Поэтому впереди планы по развитию сети супермаркетов и напряженная работа над повышением эффективности бизнеса.

Вам никогда не хотелось поменять работу на менее напряженную?

Я раньше много времени проводила на работе, но сейчас стараюсь не задерживаться в офисе – дети обязывают. За исключением редких случаев, мой рабочий день длиться не более 9 часов. Проблема лишь в том, что, даже уйдя с работы, зачастую не удается выбросить ее из головы. Но, на мой взгляд, это не повод менять сферу деятельности.

В «Азбуку вкуса» я пришла в 2002 году, и с тех пор мне никогда не хотелось сменить компанию. У нас очень сплоченный коллектив, здесь почти все топ-менеджеры – долгожители, люди трудятся в «Азбуке вкуса» по 7-10 лет, а некоторые уже 14 лет. И чтобы я добровольно покинула эту компанию, должно произойти что-то невероятное: или смениться собственники, или кардинально – команда управленцев.

Как вам удается совмещать обязанности мамы и финансового директора?

На мой взгляд, неплохо. Рождение детей у меня связано с наиболее значимыми событиями в жизни компании. Рождение первенца предшествовало дебютной эмиссией облигаций на 1 млрд рублей.

Большинство эмитентов начинают заранее готовиться к этому событию: получают заблаговременно аудированую отчетность по МСФО, получают кредитный рейтинг и только после этого выходят на публичный рынок. Наше решение об эмиссии было продиктовано благоприятной конъюнктурой, Кредитный рейтинг мы пока еще не получили, но планируем заняться этим в ближайшее время.

Дочку я родила непосредственно перед получением первого кредита от ЕБРР. Из родильного дома по Skype согласовывала последние правки к кредитному договору. Даже декретный отпуск не брала – как и все сотрудники 31 декабря ушла с работы, 15 января уже снова была в офисе, а 20 января мы подписали документы с ЕБРР. Вот так тесно у меня переплетаются личная жизнь и работа и даже на самообразование и повышение квалификации остается время.

Виктория Холина 

---

Материалы по теме: