Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

10 навыков высокоэффективного финансового директора

28.04.2018

Опираясь на исследование Джека Маккалоу, основателя и генерального директора Leadership Council, мы попросили финансовых директоров рассказать о своих навыках и привычках. Как же им удается регулярно достигать высоких результатов в работе и находить точки роста для развития компании? В данной статье вы узнаете это из первых уст. CFO рассказывают о своих привычках, убеждениях и принципах успешной деятельности. Практически все опрошенные финансовые директора отметили, что для эффективной работы необходимы 10 основных навыков.

I навык. Здоровый баланс между работой и личной жизнью

Для многих директоров достижение баланса между работой и личной жизнью далеко от реальности. Почти любого финансового руководителя в крупной компании или человека, который стремится стать таковым, можно назвать трудоголиком.

Хорошо ли это? Нет, считает Джек Маккалоу, который был финансовым руководителем в 26 стартапах. Он отметил: «В карьере каждого из нас бывают периоды, когда мы вынуждены работать 80 или 90 часов в неделю, отказываясь от других занятий. Но в качестве долгосрочной стратегии этот метод не работает».

Мнение Маккалоу подтвердила и CFO с зарубежным опытом Елена Иванова, заместитель руководителя филиала – финансовый директор филиала АО «Оргэнергострой» в Бангладеш: «Долгосрочная стратегия эффективной деятельности не может строиться на постоянном пике сверхусилий. Ее можно сравнить с марафоном, а не со спринтом».

Успешный финансовый директор, помимо работы, проводит время с семьей, друзьями, занимается спортом, читает (и не только книги о бизнесе), имеет хобби и ведет общественную деятельность.

«Сохранить здоровый баланс между работой и личной жизнью мне помогло мое хобби – плавание», – отметил Дмитрий Костылев, финансовый директор ОЛАНТ.

«Долгосрочная стратегия эффективной деятельности не может строиться на постоянном пике сверхусилий. Ее можно сравнить с марафоном, а не со спринтом», – сказала Елена Иванова, заместитель руководителя филиала – финансовый директор филиала АО «Оргэнергострой» в Бангладеш.

Другими словами, успех финансового директора можно представить формулой, которую предложил Андрей Калинин, финансовый директор «РЖД Интернешнл».

Успех CFO = личная жизнь + друзья + работа.

«Если есть проблемы в одной сфере, то они неизбежно повлияют и на другую», – отметил он.

II навык. Непрерывное обучение

Джек Маккалоу отмечает, что большинство финансовых директоров очень любознательны. Они имеют степень MBA и продолжают развиваться.

«Невозможно знать всё, но важно непрерывно обучаться. В финансах постоянно появляются нововведения. К тому же финансовый директор изучает еще и разные отрасли, потому что не привязан жестко к одной из них. В разное время я работал в нефтяной отрасли, в строительстве, транспорте, а также в инвестиционной сфере. В каждой – своя специфика: финансовые задачи выглядят немного по-разному. Где-то развито кредитование, а где-то важнее наличие собственных средств, где-то нужны “длинные” деньги, а где-то “короткие”», – отметил Андрей Калинин.

Необходимость непрерывного обучения также подчеркнул Илья Зорин, финансовый директор «Икано Банка»: «Нужно изучать нововведения законодательства в регулировании финансовой отчетности, потому что требования постоянно меняются. Если хотя бы на год окажешься в информационном вакууме – твоя ценность как специалиста сильно падает».

Однако финансовый директор должен изучать не только свою профессиональную сферу. «В современном мире, чтобы быть квалифицированным специалистом в разных областях, недостаточно одного высшего образования. Финансовый директор должен постоянно обучаться и повышать квалификацию. Кроме того, необходимо совершенствовать не только профессиональные навыки, но и управленческие, и коммуникативные способности, то есть soft skills», – посоветовал Виктор Будыгин, финансовый директор Air Liquide Eastern Europe.

Но непрерывное обучение подразумевает не только обучение в университете, чтение полезных книг и курсы. «Финансовый директор должен участвовать в конференциях, семинарах, вебинарах, встречаться с коллегами для обмена мнениями. Так можно узнать о новинках в финансовых инструментах и проанализировать важные события, развивать как аналитические, так и коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект. Этому не научат ни в одном университете, ни в одной академии. Ни в коем случае нельзя “замыкаться” только на своей компании. Человеческий мозг имеет ярко выраженный социальный характер. И нужно постоянно обновлять контакты, чтобы развиваться», – отметил Дмитрий Костылев.

III навык. Стратегическое мышление

Время, когда CFO занимались в большей степени отчетностью, сбором и анализом данных, уже прошло. «Финансовому директору недостаточно принимать краткосрочные тактические решения. Обладая большим спектром информации, он должен участвовать в принятии стратегических решений, которые затрагивают также бизнес аспекты. Эпоха банального составления отчетности и анализа данных уходит в прошлое», – отметил Виктор Будыгин.

Дмитрий Алабичев, финансовый директор «Коминвест-АКМТ», добавил, что человек без стратегического мышления – случаен на позиции CFO, потому как основная задача финансового директора – максимизация стоимости компании. «Близорукость» – ключ к провалу в этом вопросе.

IV навык. Умение давать советы

Должность финансового директора предусматривает умение давать советы своим подчиненным, непосредственному начальнику и генеральному директору. Но Джек Маккалоу подчеркивает, что гораздо важнее быть доверенным советником совета директоров, который представляет интересы акционеров.

«Ни в коем случае нельзя “замыкаться” только на своей компании. Человеческий мозг имеет ярко выраженный социальный характер. И нужно постоянно обновлять контакты, чтобы развиваться», – отметил Дмитрий Костылев, финансовый директор ОЛАНТ.

Для CFO крайне важно быть профессиональным советником, информационным партнёром для генерального директора и акционеров, полноценно, но в рамках своей роли, участвовать в управлении бизнесом и стратегией его развития, – согласилась Елена Иванова. – Финансовый директор должен постоянно анализировать финансовые и бизнес-показатели. И на основании результатов предсказывать вектор движения компании и её ближайшие возможные шаги, своевременно информируя о них CEO и акционеров. Роль CFO как простого контролера финансовой дисциплины, хотя в отечественной практике ещё встречается, но для компаний с серьёзным отношением к собственному бизнесу, выстраивающих долгосрочную стратегию своей деятельности, давно в прошлом».

«К тому же финансовый директор обязан быть наставником, уметь обучать, потому что бывают ситуации, когда тебе приходится работать с теми, кто уже в штате. Не всегда есть возможность подбирать идеальных сотрудников с рынка. Потому и нужно вести своих коллег и направлять, чтобы они развивались профессионально», – добавил Дмитрий Алабичев.

Андрей Калинин рассказал, как правильно давать советы генеральному директору: «Финансовому директору надо определить формат подачи советов, чтобы они не вызывали “аллергии”. Я это называю “искра божья” между двумя людьми. Она возникает между CFO и CEO, когда генеральный директор слушает финансового, а последний адаптируется под стиль управления своего руководителя.

Нужно давать советы только когда они востребованы: например, когда все молчат, а вам есть, что сказать, чтобы вывести проблемную ситуацию в правильное русло. В целом успех советов CFO в значительной мере зависит от их восприятия руководителем».

«Лучше всего преподносить свои советы в виде экспертного мнения, а не просто рекомендаций или замечаний», – отметил Дмитрий Костылев.

Однако финансовый директор должен не только давать советы генеральному и другим коллегам, но и слушать их. Другими словами, он должен обладать следующим важным навыком.

V навык. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект включает в себя два обязательных для любого руководителя качества: этичность и честность.

Андрей Калинин объясняет необходимость этичности так: «Существует такое правило: сначала ты работаешь на имя, а потом имя работает на тебя. Если ты ведешь себя неэтично с партнерами, это тебе “аукнется”. Тем более, этика поведения важна в работе, связанной с государственным финансированием, кредитами и т.д., где есть “красные линии”, которые переходить нельзя».

Считается, что финансовый директор – самый честный человек в компании, отметил Джек Маккалоу. CFO должен «полностью и безошибочно обнаруживать всю необходимую информацию для всех подразделений. А им нужна оценка потребностей всех сторон: и акционеров, и инвесторов, и клиентов, и сотрудников, и поставщиков, и время от времени общества в целом».

«Финансовый директор обязан быть наставником», – Дмитрий Алабичев, финансовый директор «Коминвест-АКМТ».

«Учитывая то, что CFO отвечает за финансовые потоки и через него проходят финансовые документы, крайне важно, чтобы акционеры, владельцы и руководство компании могли ему доверять. Иначе придется жить в условиях тотального контроля», – согласился Илья Зорин.

«Финансовые директора редко лгут – это не заложено в их ДНК», – сказал Джек Маккалоу. – Они выше этого».

Однако, как верно заметил Дмитрий Костылев, без профессиональных знаний честность невозможна.

VI навык. Финансовые знания

Джек Маккалоу отметил, что с каждым годом количество финансовых отчетов компаний растет. «Иногда в работе уделяется недостаточно внимания финансовой точности, – сказал он. – На первом месте стоят стратегические, кросс-функциональные и операционные обязанности. Однако, хотя “Общепринятые принципы бухгалтерского учёта (GAAP) могут быть ерундой”, как говорил мой бывший начальник, никогда не забывайте, что F в слове CFO обозначает “финансовый”».

«CFO обязан обладать финансовыми знаниями, потому что это специфическая область. Если ты хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, ты должен разбираться в этом. То есть умения мастерски руководить людьми в данном случае недостаточно. Не обязательно быть математиком, но нужно иметь финансовый опыт и хорошо понимать отчетность», – согласился Илья Зорин и добавил: «Помимо финансовых навыков для CFO важна еще финансовая интуиция, потому что многие события точно предсказать невозможно».

А Дмитрий Алабичев отметил важность, в первую очередь, управленческих навыков для CFO: «Финансовому директору подчиняются, как минимум: бухгалтерия, планово-экономический отдел, казначейство, а в крупных компаниях также IT и HR. Кроме того, налоговое управление, которое может быть встроено в планово-экономический отдел либо выделяется в отдельную функцию. Получается уже 6 направлений. Если финансовый директор уделяет каждому из них в день по часу, то это занимает почти весь 8-часовой рабочий день. Не будем забывать про кросс-функциональное взаимодействие и ведение переговоров с внешним миром: финансовые институты, поставщики, клиенты. Поэтому ему катастрофически важно, чтобы его команда была профессиональна, и он обязан как лидер ежедневно мотивировать и наставлять. Это накладывает отпечаток на требования, предъявляемые к профессиональным навыкам CFO».

«Финансовому директору надо определить формат подачи советов, чтобы они не вызывали “аллергии”», сказал Андрей Калинин, финансовый директор «РЖД Интернешнл».

Задачи финансового директора зависят от размера компании и ее функционала. «Если компания небольшая, трудно себе позволить финансового директора, который разбирается только в части финансового функционала, зато привык управлять. С другой стороны, в крупной компании CFO, даже будучи хорошим специалистом, не может разбираться во всем одинаково. В зависимости от опыта, финансовый директор может иметь те или иные сильные и слабые стороны. Если я, например, финансовый директор с опытом банкира, обладаю прекрасным математическим аппаратом и инвестиционными знаниями, но при этом в производственной экономике ничего не понимаю, значит, должен взять себе в пару заместителя, который силен в том, чего не знаю я. Как правило, тогда получается союз, успешно управляющий всеми финансовыми функциями, а также обогащающий дополнительными знаниями самого CFO», – отметил Андрей Калинин.

VII навык. Проактивное общение

Большое внимание надо уделять коммуникации. CFO первый на основании макроэкономических данных и отчетности может поставить правильные вопросы руководству. При этом коммуникатор должен быть открытым. Проактивное общение – это не только умение донести информацию до других, но и способность принимать сообщения. Финансовый директор должен быть открыт, в том числе и к критике в свою сторону.

Кроме того, «коммуникативные навыки нужны CFO, чтобы уметь оказывать влияние на людей своего окружения, как “по горизонтали”, так и “по вертикали”», отметил Дмитрий Костылев.

VIII навык. Кросс-функциональность

Большинство финансовых директоров, которых опросил Джек Маккалоу, сказали, что им нравится работать больше не внутри финансовой функции, а за ее пределами. «Многие из них сказали мне, что они лучшие продажники, рекрутеры, сборщики средств, специалисты по сделкам», – сказал Джек Маккалоу.

В каждой компании кросс-функциональность проявляется по-разному.

Дмитрий Алабичев описал многозадачность в своей компании так: «У нас в компании сейчас реализуется масса проектов. Вот у меня в кабинете висят две доски, размером 2 на 1,5 метра. И они все расписаны задачами. Я параллельно веду 40 проектов».

Однако для всех ли компаний кросс-функциональность одинаково важна?

«Всё зависит от обстоятельств, приоритетов организации и т.д. У нас небольшая локальная компания: розничная сеть и оптовое направление. Сосредоточена она в Москве, есть небольшие продажи в регионы через интернет-каналы. В ОЛАНТ три ключевые бэк-функции: финансы, логистика и ИТ под контролем собственника. Поэтому в нашей компании нет необходимости глобализации в рамках финансов, а также юридических и административных вопросов. В крупных компаниях кросс-функциональность актуальна, но в локальных среднего уровня в ней нет смысла. Собственники таких компаний хотят сами участвовать в оперативных процессах», – отметил Дмитрий Костылев.

«Финансовые директора редко лгут – это не заложено в их ДНК», – сказал Джек Маккалоу.

«Необходимость кросс-функциональности зависит также от приоритетов на определенном этапе времени. Если ИТ, например, становится темой номер один, то будет опрометчивым оставлять эту функцию под контролем финансового директора. Ее надо выводить под контроль собственников. Если же ИТ уже прошла коренную “перестройку” и выходит на спокойный этап развития, больше решает задачи техподдержки, а не развития, то можно передавать ее финансовому директору. Хороший CFO способен контролировать работу этой функции.

Кросс-функциональность сложна и индивидуальна, и даже гендерные различия могут влиять на нее. Женщины более качественно выполняют свою работу в режиме многозадачности, а мужчинам проще уделять какое-то время, пусть даже короткое, одной задаче. И они способны выполнять ее на более глубоком уровне. Есть многочисленные научные исследования, которые подтверждают этот факт.

Способность к многозадачности зависит также от того, какое полушарие превалирует: правое или левое. Те, у кого эмоциональное правое полушарие ведущее, способны работать в режиме многозадачности. Тем, у кого преобладает левое, лучше решать задачи поэтапно», – добавил Дмитрий Костылев.

«В идеале кросс-функциональность хороша всем, – отметил Илья Зорин. – Но всё зависит от сферы и особенностей управления организации. В некоторых компаниях финансовые директора имеют узкую специализацию, где-то – наоборот. А умение работать в режиме многозадачности – обязательная характеристика любого эффективного топ-менеджера».

«Учитывая то, что финансовый директор работает с разными департаментами, ему нужно уметь быстро переключаться и вести определенное количество задач одновременно. Для меня многозадачность – часть повседневной работы, потому что я еще и зампред правления банка и в моем курировании, помимо стандартных финансовых функций, находятся Legal и Compliance, AML, IT-security, BI, то есть те области, которые в целом не относятся к финансам», – добавил Илья Зорин.

IX навык. Мастерство заключения сделок

Во время переговоров финансовый директор должен распознавать возможности и риски компании.

Некоторые CFO, которых опросил Маккалоу, рассказали об изменении своего образа мышления в процессе работы. Накопив определенный опыт заключения сделок, они начали фокусироваться скорее на перспективах компании, чем просто на решении текущих проблем.

«Ключевое значение для CFO имеет умение своевременно и адекватно оценить риски и скрытые возможности, которые та или иная сделка может содержать», – отметила Елена Иванова.

«Умение достигать нужного уровня цены и услуг, которые необходимы для компании – это прерогатива финансового директора. По своему опыту могу сказать, что любые ценовые переговоры – моя ответственность», – добавил Илья Зорин.

Однако CFO отметили, что мастерство заключения сделок – не самый важный навык для финансового директора.

«Я не советую откладывать формирование команды на потом. На новом месте с этого необходимо начинать», – сказала Мария Ададурова, заместитель генерального директора по экономике и финансам в АО «Ленморниипроект».

Так, Андрей Калинин сказал: «Для финансового директора важны сделки по привлечению финансирования, такие, как IPO, кредитование, либо выпуск бондов. А вот “абстрактное” мастерство заключения сделок – не ключевой навык».

«Финансовый директор должен действовать как бизнес-партнер внутри компании. То есть принимать решения, связанные с развитием, эффективностью бизнеса, призванные улучшать финансовые показатели», – добавил Виктор Будыгин.

Дмитрий Костылев разъяснил, в каких сделках CFO принимает участие, а в каких компания обходится без него: «Финансовый директор обязан принимать участие в постоянных сделках, например, разработке типового договора купли-продажи, системы флажков-индикаторов. CFO должен нормировать назначение и параметры таких сделок, чтобы они не выходили за установленные форваторы рисков и доходности. Финансовый директор также обязательно участвует в разовых сделках, касающихся ИТ и финансирования, которые оказывают ключевое влияние на изменение структуры активов и обязательств компании. А в сделках типового характера, не связанных прямо с финансовыми рисками, в которых участвуют сотни-тысячи контрагентов, CFO участвовать бессмысленно».

Кроме того, CFO указали на то, что финансовый директор должен быть жестким при заключении сделок.

«Финансовый директор – жесткий человек, независимое лицо, которое стоит на страже интересов только собственников. Да, он коммуникатор, но при этом все, о чем он думает – это максимизация эффективности и рост стоимости бизнеса», – сказал Дмитрий Алабичев.

X навык. Формирование команды

«Команда – главная опора в работе эффективного руководителя, важный источник позитивной энергии для созидания общего результата. Финансовый директор должен быть безусловным лидером в такой команде, определяющим направление движения и ключевые задачи для неё. При этом он должен уважать и привлекать эффективных и высококвалифицированных специалистов и менеджеров, развивать компетенции членов своей команды и уделять внимание их карьерным планам. И чем профессиональнее, позитивнее и эффективнее команда, тем интереснее и амбициознее становятся задачи, которые может взять на себя CFO», – отметила Елена Иванова.

Мария Ададурова, заместитель генерального директора по экономике и финансам в АО «Ленморниипроект», считает навык формирования команды самым главным для CFO: «Высокоэффективный финансовый директор – профессионал, который легко адаптируется к работе в разных бизнесах. Умение отобрать лучших из имеющихся, привлечь новых, объединить общими целями и правильно поставить задачи – непросто и в первое время трудозатратно. Но зато потом команда позволит и сохранить здоровый баланс между работой и личной жизнью, и продолжить обучение, и справиться с многозадачностью, даст возможность подумать над стратегией развития бизнеса. Я не советую откладывать формирование команды на потом. На новом месте с этого необходимо начинать. Если, как пазл, сложится команда, то все остальное тоже получится».

Встает вопрос: «Кто входит в команду высокоэффективного финансового директора?»

«Для меня важно отсутствие любых “подковёрных игр”. Должен быть открытый диалог, где любая проблема моментально выносится на обсуждение», – отметил Илья Зорин, финансовый директор «Икано Банка».

По мнению Дмитрия Алабичева, «команда CFO – это узкий круг руководителей: главный бухгалтер, руководитель казначейства, начальники планового и контрольно-ревизионного подразделений. Это – костяк команды. Вокруг этих людей и выстраивается коллектив».

Андрей Калинин согласился с коллегой и добавил, что существует три команды CFO: «Первая команда – это топ-менеджмент компании. Они во главе с генеральным директором – базовая команда, которая «двигает» компанию – вверх или вниз. Вторая – менеджеры всей организации. И третья – команда финансового департамента во главе с CFO, который должен “подтягивать” своих коллег-финансистов под философию компании».

«Я категорический сторонник того, что топ-менеджер должен создавать команду, в которой, в хорошем смысле, незаменимых руководителей нет. То есть, если финансовый директор по каким-то причинам решил покинуть компанию, то правило хорошего тона – подготовить людей, которые смогли бы полноценно его заменить. При этом команда финансистов должна быть частью общей команды компании, работать на нее и быть способной, в хорошем смысле, “не заметить потери бойца”», – добавил Андрей Калинин.

Команда CFO может быть разной, в зависимости от компании и руководителей направлений финансового подразделения.

О своей команде рассказал Илья Зорин: «На данный момент у меня в прямом подчинении семь человек: главный бухгалтер банка, главный казначей и руководители финансового анализа, Legal & Compliance, AML, IT-security и BI. Это многовато с точки зрения идеального менеджмента. Считается, что в прямом подчинении должно быть не больше четырех человек. Для моей функции так и есть. Просто я курирую еще другие подразделения, поэтому у меня больше подчиненных. Но у них уже есть определенная автономия. И они как менеджеры должны быть способны принимать решения в рамках определенной стратегии».

Илья Зорин также поделился мыслями о правильной атмосфере в команде CFO: «Команда должна постоянно общаться. Для меня важно отсутствие любых “подковёрных игр”. Должен быть открытый диалог, где любая проблема моментально выносится на обсуждение.

Кроме того, я всегда выступаю за баланс между формальным и неформальным общением. На работе мы проводим много времени и тяжело общаться исключительно официально. Но панибратства также не должно быть, потому что так трудно работать».

«Без сбалансированной команды финансовый директор погружается в обычную операционную деятельность. Он только и делает, что “латает дыры” внутри своей компании», – сказал Виктор Будыгин, финансовый директор Air Liquide Eastern Europe.

«Один в поле, не воин. Безусловно, нужна сильная команда профессионалов, которой можно делегировать ответственные задачи. Без сбалансированной команды финансовый директор погружается в обычную операционную деятельность, занимается абсолютно не стратегическими задачами и не способен участвовать в принятии долгосрочных решений. Он только и делает, что “латает дыры” внутри своей компании», – добавил Виктор Будыгин.

Другие навыки

Опрошенные CFO Russia финансовые директора выделили также другие свои навыки, которые не назвал Джек Маккалоу и без которых невозможно быть высокоэффективным CFO.

Виктор Будыгин добавил в список три важных навыка.

1.     Понимание бизнеса. CFO должен действовать как бизнес-партнер.

2.     Способность принятия решений – взвешенных, правильных, быстрых, нацеленных на результат.

3.     Стрессоустойчивость.

Аккуратность и внимание к деталям – еще один навык, который добавил Илья Зорин: «Чтобы вырастить из финансиста CFO, без внимания к деталям не обойдешься. Я встречал многих людей, которые имели неплохие финансовые знания, но за счет отсутствия аккуратности и внимательности им было тяжело продвинуться по карьерной лестнице. Некоторые из них даже меняли сферу деятельности. Для того чтобы разбираться в сложной отчетности, необходимо внимание к деталям, потому что вероятность ошибки всегда велика».

Юлия Сильченко



Наши конференции:


Комментарии