Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Елена Симаненко: «Мы изменили ценообразование и перестроили работу, при этом сохранив потребителя»

Елена Симаненко: «Мы изменили ценообразование и перестроили работу, при этом сохранив потребителя» 15.12.2010

Сектор продуктового ритейла в кризис претерпел изменения, но в сравнении с другими рынками они оказались не столь значительными. По информации «Росстата», в рублях ритейл даже вырос в 2009 году на 11,6%. В то же время, большинству игроков пришлось менять свои планы и программы, а иной раз – перестраивать стратегию и тактику продаж и ценообразования. Не стала исключением и федеральная сеть «Вестер». Ее финансовый директор Елена Симаненко в интервью CFO-Russia.ru рассказала о разработанной в компании политике гибкого ценообразования и изменении формата магазинов сети.

Федеральная сеть «Вестер» была основана в 2006 году на базе калининградской группы «Вестер». Сейчас она объединяет 51 магазин в 29 городах России, Украины и Казахстана. По итогам 2008 года оборот компании вырос на 93%, до 16,8 млрд рублей, однако в 2009 году этот показатель уменьшился. По словам Елены Симаненко, причина состоит в снижении покупательской способности. Чтобы вернуть покупателя, сеть провела ряд реформ по увеличению эффективности магазинов, а также централизовала некоторые функции. И результат не заставил себя ждать.

Насколько сильно сказался кризис на финансовом состоянии сети?

Еще в 2008 году, в разгар кризиса, мы почувствовали снижение потребительского спроса, что, безусловно, повлияло на размер выручки – она уменьшилась на 30% в зависимости от региона. В 2009 году спрос оказался еще ниже, и только в нынешнем году мы восстанавливаем товарооборот до уровня 2008 года, впрочем не во всех регионах страны. В целом, улучшилось положение в южных регионах, Калининградской области и Белоруссии. Но в этой стране и не было такого серьезного падения спроса, как в России, благодаря государственному регулированию экономики.

Товарооборот Федеральной сети "Вестер", млрд руб.

vester.gif

Безусловно, кризисная ситуация потребовала от нас оперативных мер. Причем они должны были быть настолько выверенными, чтобы их результат не отпугнул нашего покупателя. Несмотря на кризис, магазины сети обязаны были предлагать качественный товар. Поэтому, уменьшая издержки, мы всячески старались сохранить лицо.

В чем заключались реформы?

Самая главная реформа состояла в том, что после глубокого анализа продаж «Вестер» пересмотрела свою ценовую политику. Осознав, что наш покупатель стал менее обеспеченным, мы начали предлагать ему не только «брендовые» изделия, но и товар «второго эшелона». Это продукция, которая не раскручена рекламой, но обладает такими же потребительскими свойствами. Ее уровень цен ниже на 15-20%. Кроме того, мы стали включать в акции товары повышенного спроса, наценка по которым ниже, чем у конкурентов, или вовсе отсутствует.

В рамках пересмотра ценовой политики мы разработали методику централизованного управления ценообразованием. В качестве параметров были приняты группы и категории товара, цены конкурентов, а также уровень покупательской способности населения. Мы стремились добиться выполнения бюджетных показателей, достичь заданных целей, в том числе по количеству чеков и средней сумме чека.

С чем именно был связан переход на централизованное ценообразование?

Изначально в каждом регионе был свой подход к ценообразованию, поэтому на местах устанавливались разные наценки на каждую категорию товаров. Это выяснилось в результате анализа продаж. Причем наценка на некоторую продукцию оказалась в разы выше, чем у конкурентов. А ведь существует ряд товаров, наценка по которым индикативна и влияет на позиционирование магазина в целом. Это значит, что есть товары-индикаторы (товары наибольшего повседневного спроса и социально значимые товары), по которым потребитель делает выводы, насколько данный магазин приемлем для него по ценам. И если позиционирование торгового объекта направлено на сегменты «средний минус» или «дискаунтер» (а именно так мы и позиционируем магазины сети «Вестер»), то уровень цен служит главным мотиватором покупателя. Поэтому без централизации ценообразования немыслимо говорить о перспективах достижения целей всей компании.

Поэтому для повышения эффективности работы и извлечения максимальной прибыли мы приняли решение унифицировать цены. В 2008 году после утверждения методики мы оставили своим подразделениям возможность формировать цену только на часть социально значимых товаров.

Что представляет собой сейчас система формирования цен?

Мы выделили несколько категорий товаров: «А», «В», «С», социально-значимые товары, товары-индикаторы, высокомаржинальные товары, товары с регламентированной государством наценкой, товары под собственной торговой маркой, товары производства собственных цехов и товары-участники промоакций. Внутри каждой категории действуют свои правила определения наценки. К примеру, на товары-индикаторы головной компанией устанавливается минимальная наценка. Мы постоянно отслеживаем их стоимость по всей сети и сравниваем ее со стоимостью такого же товара у конкурентов. По остальным категориям есть нормативная наценка, которая формируется на основе общей маржинальности, требуемой для того или иного региона, однако она не может превышать 20%. Далее в каждом регионе коммерческий директор самостоятельно распределяет наценку по группам товаров. Это процесс постоянный, как и анализ цен наших конкурентов.

Реформа позволила нам установить четкий контроль над ценовой политикой во всех регионах присутствия. К слову, мы осуществляем его дистанционно, что позволяет нам снизить его себестоимость.

Кроме того, принятая в «Вестер» методика закрепляет и оперативное реагирование – мы регулярно выравниваем цены на те категории товаров, которые предназначены для групп «низкий уровень дохода» и «средний». Также мы получаем хороший эффект от промоакций, устанавливая на наиболее востребованные товары цены, которые значительно ниже, чем у конкурентов. Это не только стимулирует покупательский спрос, но и укрепляет наш имидж как магазина с самыми низкими ценами.

Еще один немаловажный момент: при формировании ассортимента в регионах «Вестер» учитывает интересы местных потребителей. То есть, мы отдаем приоритет тем поставщикам и тем торговым маркам, которые наиболее популярны и востребованы среди местных жителей. Кстати, эти товары имеют небольшую наценку.

Какими еще способами компания снижала издержки?

«Вестер» оптимизировала бизнес-процессы, централизовала, помимо ценообразования, еще ряд функций, а также оцифровала цели, точнее KPI. Нам потребовалось связать стратегические цели с текущей деятельностью. Поэтому по ключевым показателям – выручка, валовая прибыль по категориям товара, оборачиваемость, операционные расходы –были внесены изменения в оценку, поменялась часть шкалы, по которой производилась оценка, добавились новые показатели – на тот момент самые приоритетные.

Если раньше мы смотрели только на укрупненные показатели по выручке и EBITDA, то обновленная система показателей стала более детальной. Для этого служба персонала произвела уточнение функционала каждого сотрудника, степень его ответственности и влияния. Допустим, дирекция маркетинга отвечает за показатель по количеству чеков, участвует в планировании бюджета по данному показателю. На выходе она формирует график промо-мероприятий, при помощи которых должна обеспечить выполнение плана по этому показателю.

Кроме того, потребность бизнеса заставила нас задействовать показатели оборачиваемости товара и его доходности. Сначала мы считали, что достаточно общего показателя – выручки на один кв. м. Во время кризиса появились и другие показатели, дающие более качественные характеристики. Это выручка по данной категории товара, по данному объекту, по категории группы товаров. Раньше мы также сопоставляли выручку и затраты на один кв. м, позже пытались распределить их по категориям товаров. Но поняли, что это некорректно, ведь покупатель вместе с одной категорией товара может приобрести что-то из другой категории: наряду, например, с молоком и хлебом купить коньяк. Поэтому пересмотрели показатели.

Отдельно нами оценивается выручка по промоакциям. Поскольку эти товары оформляются в магазинах специальными ценниками, нам достаточно легко рассчитать долю в общих продажах именно этих товаров. В регионах доходность по таким мероприятиям достигает порой 20%.

С какими сложностями вы столкнулись при оцифровке целей?

На самом деле сложности возникают до сих пор – все они, по большому счету, организационные. В «Вестере» матричная структура, и степень ответственности конкретного сотрудника за тот или иной показатель не всегда четко определена.

Например, у нас есть департамент управления категориями товаров. Руководитель одного из направлений (категории товаров) отвечает за продажи в конкретном регионе. На местах же есть операционная дирекция – люди, которые непосредственно работают с товаром: заказывают его, анализируют продажи и т.д. И в этой цепочке существует определенный конфликт: на местах какой-то товар не хотят заказывать по причине низкого спроса, а в центре менеджер, у которого в качестве показателя заложен процент по продажам, «навязывает» им этот товар. Поэтому иной раз работникам бывает не совсем понятно, кто должен отслеживать спрос. Этот вопрос мы сейчас и решаем.

Кроме того, сложности могут возникнуть и при появлении дополнительных факторов в операционной деятельности (например, введние запрета в каком-либо регионе на продажу алкоголя после 22 часов), которые будут сильно влиять на невыполнение показателей сотрудником. Чтобы избежать конфликтов, мы проводим анализ: ежемесячно менеджмент предоставляет аналитическую записку, в которой указываются причины невыполнения целевых показателей, методы и способы выполнения плана на предстоящий период. И при необходимости вносится корректировка в показатели или в саму систему показателей.

Ощущаете ли вы результат этих изменений сейчас? В чем он выражается?

Нам удалось сократить издержки по операционным статьям. В частности, в 2009 году затраты были снижены примерно на 20% по сравнению с 2008 годом. В этом году они оказались выше прошлогоднего уровня, но в сравнении с кризисным 2008 годом они все равно ниже на 8%. Своевременно отслеживать появление дополнительных расходов и отклонять их, если они не рациональны, нам позволили постоянный анализ бюджетных показателей и оплата только тех счетов, которые прошли бюджетный контроль. Естественно, случаются форс-мажоры. К примеру, в этом году было очень жаркое лето, и оборудование нередко выходило из строя. Поэтому появились вынужденные расходы, связанные с ремонтом. Это, в свою очередь, стало следствием того, что в кризисном 2008 году мы до предела сократили затраты и прекратили сервисное обслуживание оборудования.

Кроме того, «Вестер» централизовал ряд затрат, в частности расходы на упаковку. Если раньше каждый наш регион закупал ее самостоятельно, то теперь проводятся тендеры на уровне головной компании.

Вот еще два фактора, позволившие снизить издержки. Мы подсчитали, что гораздо дешевле покупать очищенный картофель, нежели чистить его самим. Содержание персонала, моек, хранение и утилизация отходов – все это влекло расходы, от которых мы теперь избавились. Также оказалось, что нашим цехам готовой продукции дешевле работать с поставщиками, поставляющими продукцию для общепита, чем брать в магазине тот или иной товар.

В результате всех этих мер затраты стали управляемыми и предсказуемыми.

Довелось ли вам закрывать магазины в кризис?

Не обошлось и без этого. Мы закрыли объекты в Тамбове, Тольятти и Липецке. То есть, в основном это произошло в тех городах, где потребители зависят от работы крупных предприятий. В кризис никто не мог предсказать, что произойдет в этих регионах. Ведь при закрытии градообразующего завода почти все население города лишается источника доходов. Первое время – на протяжении полугода – мы финансировали эти убыточные объекты за счет прибыли других магазинов. Но вскоре стало очевидно, что их существование требует постоянных дотаций и тем самым разрушает ценность компании.

Фактически одновременно с закрытием одних магазинов «Вестер» открывала новые торговые точки. Каким образом вам удавалось это делать?

Так как часть наших инвестиционных проектов уже была на стадии предзапуска, мы решились на открытие в 2008 году гипермаркетов в Казахстане и в Оренбурге, а в 2009 году – в Калининграде. Первый из этих объектов (в Казахстане) дался нам очень тяжело. Чтобы запустить его, нам пришлось изымать средства из оборотного капитала. Однако здесь продажи оказались ниже запланированного уровня, и, чтобы улучшить ситуацию, нам вновь потребовались средства. И хоть на тот момент было невероятно сложно привлекать финансирование, мы со временем смогли увеличить товарооборот.

С другими проектами подобных сложностей не возникло. К примеру, проект в Оренбурге мы осуществляли путем целевого финансирования. А калининградский объект находится в аренде, поэтому в него мы не вкладывали значительных средств. Сейчас, отмечу, выручка по всем этим точкам растет.

Негативный опыт открытия нового объекта наверняка заставил вас изменить подход к оценке инвестиционных проектов?

Действительно, мы выработали новую систему оценки. Раньше решения по инвестпроектам мы принимали очень быстро. В этом заключалось наше главное преимущество. Но при этом многие проекты мы не подвергали жесткому анализу. Считалось, что в будущем результаты неизбежно вырастут, а пока главное – опередить конкурентов. Рынок переживал колоссальный рост, поэтому мы хотели по максимуму охватить регионы. Все игроки охотно инвестировали даже в те объекты, которые в краткосрочной перспективе не выглядели особенно привлекательными.

Кризис заставил нас стать более осторожными. При входе в инвестиционный проект мы стали руководствоваться «классическими» показателями, принятыми во всем мире: NPV, IRR и срок окупаемости. Для анализа мы используем информацию наших маркетологов о рынке конкретного региона, города, района. Учитываем также действующую и будущую конкурентную среду.

Более того, сейчас мы пересмотрели и сроки окупаемости. Раньше мы говорили о 5 годах, сегодня речь идет уже о 7. Продуктовый ритейл, особенно в регионах, - бизнес низкодоходный, поэтому, на мой взгляд, новые сроки более реалистичны.

Конечно, нам важно, чтобы ценность нового проекта выражалась в свободном денежном потоке. Все дело в том, что в «Вестер» существуют два направления деятельности – ритейл и девелопмент. Соответственно, инвестпроекты могут быть как собственными (строительство магазинов сети), так и арендованными (вложение денег в открытие торговой точки на арендованной площадке). Сободный денежный поток каждого из подобных проектов различается. И прежде чем войти в него, мы тщательно взвешиваем все «за» и «против». Также мы стараемся учесть и то, как он повлияет на бизнес в целом. Безусловно, нам интереснее инвестировать в те регионы, где мы уже присутствуем, поскольку такие рынки нами уже хорошо изучены.

Каковы инвестиции в развитие сети в нынешнем году, и на что эти средства тратятся?

В 2010 году было принято решение дооборудовать торговые объекты, не имеющие цехов. После анализа конкурентной среды мы поняли, что в некоторых регионах нет, к примеру, кулинарии. И поскольку готовая продукция пользуется достаточно большим спросом, мы, в частности в Таганроге, стали закупать оборудование для переработки мяса и производства полуфабрикатов и готовых изделий.

Общая сумма этих инвестиций составляет более миллиона долларов. Мы рассчитываем, что они окупятся в течение 2-3 лет.

С чем было связано решение компании вкладывать средства в расширение ассортимента товаров под собственной торговой маркой?

Собственная торговая марка (СТМ) – это наш бренд, лицо компании. Мы можем контролировать и влиять на качество выпускаемой для нас продукции у производителя, ее ассортимент. Это товары с минимальной себестоимостью, а их маржа составляет около 15%.

Такая продукция нам очень выгодна, поскольку наибольшим спросом у наших целевых групп сейчас пользуются дешевые товары. А цены на продукцию СТМ минимальны. Доход же от них мы получаем достаточно высокий – по итогам текущего года планируем достичь цифры в 5%.

У вашей сети в кризис были довольно сложные взаимоотношения с банками, а также трудности с облигациями. Как удалось разрешить проблемы?

Мы обратились к нашим партнерам с просьбой о временной заморозке текущего долга за поставленные товары. При этом признавались, что не можем заплатить в данный момент, и уверяли, что расплатимся сразу, как появится возможность. Вместе с тем, мы гарантировали своевременную оплату дальнейших поставок. С держателями облигаций мы также были откровенны – обещали рассчитаться по долгам при появлении свободных денег. В результате мы достигли соглашения о реструктуризации кредитов на два года и по облигационному займу – на срок от двух до шести месяцев. Однако некоторым партнерам все же пришлось гарантировать доходность по облигационным займам. Для этого были заключены дополнительные соглашения.

Сейчас мы уже вернулись на тот уровень доходности, когда нам не требуется реструктурировать задолженность. Возобновилось сотрудничество с крупными федеральными поставщиками, в полной мере действует распределительный центр в Подмосковье, через который распределяются закупки федерального товара.

Безусловно, кредиторская задолженность у нас есть, но мы ее постоянно сокращаем. В частности, уменьшили до оптимального для компании уровня краткосрочную задолженность. А показатель «долг/EBITDA» сейчас находится на среднеотраслевом уровне, и его значение не критично. По итогам года, думаю, достигнем цифры в 4,5.

Юлия Смирнова 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Статьи
Комментарии