Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Симбиоз производства и финансов

04.08.2008

Автор: Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Нидан Соки»

Для того чтобы бизнес прогрессировал, подразделениям компании необходимо действовать слаженно. Ведь координировать взаимодействие нескольких предприятий, дабы те функционировали с точностью швейцарских часов, стоит руководителю финансового департамента значительных усилий. Рассмотрим, как взаимодействуют производственные и финансовые подразделения в компании «Нидан Соки».

Михаил ПодлазовАнализируя функции CFO в «Нидан Соки», необходимо учесть несколько принципиальных моментов. Здесь производственные подразделения (отдел закупок, два завода — в Москве и Новосибирске — и отдел логистики) входят в структуру supply chain. Перед данным блоком ставятся конкретные цели – достижение определенных результатов по KPI. Эти ключевые параметры покрывают все важные участки работы соответствующих подразделений: по закупочным ценам и условиям договоров, потерям, простоям, расходам на эксплуатацию, доступностью товара, размером запасов и сырья.

Со стороны финансового блока компании KPI ориентированы на уменьшение объема средств, замороженных в рабочем капитале, на увеличение прибыли и качество отчетности. Поэтому финансовый директор выступает связующим звеном между блоками финансов и производства.

Структура управления

В подчинении генерального директора находятся два заместителя: по производству и по экономике и финансам, а также ряд функциональных директоров. Заместитель генерального директора по производству и функциональные директора отвечают за закупки, производство и логистику. В ведении заместителя по экономике и финансам, находятся финансовый блок, внутренний контроль и департамент IT. При этом внутреннее взаимодействие может происходить как на уровне заместителей генерального директора, так и с функциональными директорами смежных блоков. Еще одним важным условием для развития компании являются проектные группы.

Говоря об оборачиваемости денежных средств от момента покупки сырья до момента получения денег от клиентов, необходимо отметить, что каждое из подразделений отвечает за свою часть цикла. Финансисты соединяют воедино несколько составляющих ради того, чтобы определить, достигает компания требуемых показателей или нет. Таким образом, они координируют действия производственных подразделений, но лишь в контексте достижения финансовых результатов.

Когда компания сравнивает два завода, используются механизмы сравнительного анализа – benchmarking. Также этот метод используется для анализа и сравнения разных производственных линий. Все это делается для того, чтобы производственные подразделения могли оценить динамику развития и определить его потенциал.

Бюджетирование и контроль расходов

В «Нидан Соки» бюджет составляется на основе структуры центров финансовой ответственности, которыми являются производственные подразделения в целом. Процесс бюджетирования организован по принципу «снизу вверх»: в общем бюджете отражаются потребности подразделений.

Компания активно применяет и план-факт анализ. Однако этот инструмент контроля не принимается за основу. У производства есть более значимые показатели. К примеру, не столь важно понимать, что в одном месяце потратили больше, чем планировали. Гораздо существеннее выявить вероятность продолжения наметившейся тенденции и риски невыполнения годового бюджета по конкретной статье.

Бюджет не может быть ограничителем затрат, направленных на какие-либо усовершенствования. Таким образом, если в компании «Нидан Соки» какие-то расходы не были заложены изначально, это не значит, что подобные траты невозможны. Наоборот, если расходы на что-то в бюджете предусмотрены, то подобное вовсе не означает, что деньги будут потрачены.

Подразделения воспринимают бюджет как ориентир, который позволяет достигать целей, но не является догмой. План-факт анализ делается в основном ради того, чтобы координировать ближайшие и среднесрочные действия компании.

Естественно, что производственный план время от времени необходимо корректировать. Изменения вносятся, как правило, 1–2 раза в месяц в зависимости от планов продаж. Основное взаимодействие сотрудников, планирующих производство, происходит с sales-подразделением. Участие финансового директора в корректировке плана минимально и ограничивается вмешательством при значительном снижении или росте продаж.

К примеру, в текущем месяце «Нидан Соки» в три раза перевыполняет план реализации одного из продуктов. Производственный график тотчас корректируется, ведь если тенденция сохранится, подразделение закупок не сумеет заказать необходимое количество упаковочных материалов и сырья. Если же сырье начнут закупать руководствуясь новыми данными по продажам, случится перенасыщение, ведь временные «всплески» невозможно предугадать. В итоге финансовый директор «подталкивает» людей к более точному планированию, выполняя одновременно контрольные функции.

Контроль за исполнением бюджета компании двухуровневый. Первый — еще на стадии заключения договоров. Формально этот этап можно разделить на несколько составляющих: определение потребности конкретного подразделения, заключение договора, наконец, подача заявки на платеж или на получение услуги. На каждой из этих стадий осуществляется контроль со стороны финансового департамента и топ-менеджмента. Если же речь идет о больших суммах, то контролирующую функцию принимает на себя генеральный директор компании.

Второй этап контроля проходит постфактум: операция уже прошла, договор оплачен и отражен в отчетности. В этот же момент осуществляется план-факт анализ и контроль динамики производственного процесса.

Генерация отчетности

Отчеты, которые могут понадобиться CFO для успешного управления компанией, можно разделить на несколько групп. В первую входят документы, связанные с финансовыми KPI соответствующих производственных подразделений. К таким показателям относятся размер товарных запасов, объем задолженности, уровень цен, а также динамика их изменения, показатели по потерям, простоям, уровень закупок запчастей, материалов для поддержания линий в рабочем состоянии. Все это можно отнести к затратно-балансовым показателям.

Вторая группа – отчеты, основанные на операционных показателях соответствующего подразделения. CFO должен разбираться в технологиях того бизнеса, в котором он работает, особенно если это производственная компания. Перед аналитиками, которые занимаются производством соков в компании «Нидан Соки», стоит задача постоянной оптимизации производственного процесса. Поэтому для них, к примеру, операционные отчеты производственников важны и интересны. Также аналитический отдел тщательно отслеживает деятельность подразделений закупок и логистики.

Кроме вышеперечисленных отчетов следует отметить еще одну группу, которая называется «ad hoc», то есть «по запросу». Эти отчеты используются с целью оценки какой-либо идеи либо для получения среза данных. В последнем случае компания использует их для того чтобы оценить риски от нововведений.

Типы отчетов и периодичность их составления в разных организациях не одинаковы. В финансовом блоке «Нидан Соки» данные собираются ежемесячно, то есть при возникновении финансового результата. Считать себестоимость производства ежедневно попросту нерационально. То же самое можно сказать и об объемах средств, замороженных в готовой продукции и сырье, а также о кредиторской задолженности. Отчеты по ним формируются автоматически, хотя «срез» можно сделать и в середине месяца, однако в этом случае он может дать существенные погрешности.

Операционные показатели компании запрашиваются по мере необходимости, но формируются чаще, чем раз в месяц. У производственных подразделений есть и ежедневные, и еженедельные показатели, которые фиксируются каждую неделю, однако рассматриваются не чаще раза в месяц.

Отдельно взятый месяц, выбивающийся из контекста планов, для компании некритичен. Менеджмент прежде всего должен понимать, что бизнес ведется правильно. Поэтому главенствующую роль играет не конкретный месяц, а среднесрочная и долгосрочная перспектива.

Статья опубликована в журнале «Консультант», № 13, 2008 г.


Михаил Лукашевич

Комментарии