Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Руслан Воронов, «ЛСР Групп»: «Рабочим капиталом должны управлять финансовые руководители через конкретные действия снабженцев, производственников и коммерсантов»

Руслан Воронов, «ЛСР Групп»: «Рабочим капиталом должны управлять финансовые руководители через конкретные действия снабженцев, производственников и коммерсантов» 18.01.2018

Руслан Воронов, начальник отдела экономики промышленных предприятий и управления рабочим капиталом «ЛСР Групп» и спикер Третьей конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», поделился с CFO Russia опытом управления рабочим капиталом в компании.

Кто управляет рабочим капиталом компании?

Бытует мнение, что финансами, капиталом и, в частности, оборотным капиталом управляет финансовый директор. Однако зачастую это мнение далеко от реальности, несмотря на то, что даже сам финдир думает, что управляет оборотным капиталом. На примере запасов и кредиторской задолженности, как составной части оборотного капитала, я хочу показать, что в реальности, в большинстве случаев, этим управляет не CFO и вообще не финансовая служба. Управляют этой частью оборотного капитала закупщики, снабженцы.

Вроде бы это очевидно, но проблема возникает во взаимопонимании. Финансист, проанализировав динамику, например, запасов и кредиторской задолженности, ставит некие задачи снабженцам на языке, понятном только ему самому: «Необходимо ускорить оборачиваемость запасов на 10 дней, увеличить коэффициент оборачиваемости сырья с 2,3 до 2,5, а оборачиваемость кредиторской задолженности замедлить в два раза. Задача максимум — профинансировать запасы сырья за счет кредиторской задолженности». В результате, снабженцы совершенно не понимают, что им нужно делать для того, чтобы исполнить такие задачи. Они, конечно, знают, что закупать нужно чаще, и меньшими партиями, отсрочку по оплате просить больше и так далее. Но как это все влияет на такие вещи как «оборачиваемость» и «финансирование» они не понимают. Из-за чего, в лучшем случае, узнают об изменениях показателя «оборачиваемость запасов на складах» по итогам отчетного периода, когда финансисты все рассчитают и констатируют факт.

Поэтому, основная идея, которую я хочу донести, — «говорите с теми, кто будет выполнять задачи, на понятном ИМ языке». «Оборачиваемость» нужно перевести в конкретные задачи типа «сколько вешать в граммах», а именно — какая отсрочка по каким видам сырья оптимальна, какая средняя отсрочка по всем поставкам должна быть, сколько в каждый конкретный момент времени (конкретный месяц, квартал) какого сырья на складе должно лежать в денежном выражении. Снабженцы работают именно с этими понятиями, а не с «оборачиваемостью».

Резюмируя, могу сказать: рабочим капиталом должны управлять финансовые руководители компании. Но управлять через конкретные действия снабженцев, производственников и коммерсантов. Именно эти люди принимают ежедневные решения, которые, в итоге, влияют на размер и эффективность использования рабочего капитала.

Какие инструменты для управления запасами наиболее эффективны?

Исходя из того, что запасы бывают разные, инструменты для них тоже разные. Для управления запасом сырья подходит оценка оборачиваемости запаса каждой группы сырья и соответствующее целеполагание для снабженцев: минимальный запас сырья, максимальный запас, целевой среднепериодный запас.

Для управления запасом готовой продукции, на мой взгляд, лучше всего подходит ABCDEF анализ и его разновидности. Мы, в частности, используем метод анализа ассортимента продаж и запасов, основанный на оценке (1) доли каждой номенклатурной позиции в продажах, (2) рентабельности каждой позиции относительно переменной себестоимости, (3) удельного маржинального дохода сверх переменной себестоимости. Такой анализ позволяет делать множество практических выводов относительно судьбы каждой позиции в структуре производства, запасов и продаж. Например, какие позиции должны получить приоритет в производстве и продажах, какие позиции целесообразно вывести из продаж, какие позиции нужно продвигать в продажах, в том числе, с помощью целевых акций, цену на какие позиции возможно снизить, а на какие безопасно поднять, что должно обязательно лежать на складе всегда, а чего там никогда не должно быть и так далее.

В управлении прочими запасами, например, запасными частями, важна доступность того или иного вида запчастей для немедленного приобретения и доставки и, исходя из этого, необходимость наличия страхового запаса.

Хочу отметить одну общую идею, которую должны понимать все те, кто имеет отношение к запасам и управлению ими: кроме технологических, коммерческих и прочих обстоятельств, влияющих на принятие решения, необходимо не забывать и о стоимости денег во времени. Все, что лежит на складе, дорожает с каждым месяцем на 1–2% (к примеру, реальная величина зависит от реальной стоимости капитала, используемого предприятием). Этот фактор необходимо так же учитывать при принятии решения о закупке или производстве того или иного товара и его складировании наряду с остальными факторами.

Какие инструменты, на ваш взгляд, наиболее эффективны для управления кредиторской задолженностью?

Основной идеей для осознанного управления кредиторской задолженностью, на мой взгляд, является четкое целеполагание по цепочке:

какие ограничения по финансированию и денежным потокам имеет компания


какой размер кредиторской задолженности, как одного из источников финансирования компании нам требуется


какой портфель закупаемых товаров и какой пул поставщиков у нас есть


какие договорные отсрочки мы имеем по пулу поставщиков, на какие реальные комфортные для поставщиков отсрочки (с учетом возможных просрочек) мы можем рассчитывать


сможет ли наш пул поставщиков, с учетом планируемых оборотов по видам сырья, обеспечить нам нужный размер кредиторской задолженности (тут важна именно связка поставщик-сырье, так как товары все-таки не деньги и набирать многомиллионные суммы кредиторской задолженности по неиспользуемым видам сырья — не имеет никакого смысла)


какие целевые отсрочки и суммы кредиторской задолженности по видам сырья и поставщикам нам требуются


какие изменения в пуле поставщиков или, возможно, в ассортименте закупаемых товаров, нам нужно сделать: изменить договорную отсрочку с нынешним поставщиком или найти другого поставщика, который сможет обеспечить необходимый оборот и отсрочку, или заменить одно сырье на другое, в случае если такая замена, кроме прочего, позволит обеспечить финансирование.


Снабженцы, в результате этой цепочки анализа, должны четко понимать, к каким поставщикам и за какой отсрочкой и лимитом финансирования им ехать.

Другой ключевой момент — осознание того, что обо всем можно договориться. Бизнес — это взаимовыгодное сотрудничество для обеих сторон сделки. Поэтому с любым поставщиком, даже самым, казалось бы, неприступным, можно договориться. Но сделать это гораздо легче, когда ты понимаешь, чего именно ты хочешь добиться.

Задать свои вопросы Руслану вы сможете на Третьей конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», которая пройдет 25—26 января 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии