Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

ERP-решение для оздоровления бизнеса: искусство планирования

08.02.2009

Сегодняшним материалом мы продолжаем цикл публикаций, посвященных ERP-инструментам противодействия кризису. Завершив диагностику текущего состояния бизнеса, финансисту придется приступить к профилактическим мероприятиям – составить картину развития компании на перспективу. Какие показатели будут отправной точкой такого прогноза? Сколько вариантов бюджета потребует от вас кризис? И как правильно организовать управление наиболее дефицитным ресурсом – денежными средствами? Постараемся ответить на эти вопросы.

Финансовое планирование и составление бюджета на год или квартал сегодня для большинства компаний становится очень приблизительной фантазией на тему того, что может случиться в реальности. К примеру, учла ли хоть одна нефтяная компания возможность того, что за баррель Brent, еще в сентябре зашкаливавший за $115, сегодня будут давать меньше $40?

В секторах, напрямую не связанных с торговлей сырьем, границы эластичности ключевых показателей не так размыты, но все равно широки. Есть смысл составлять бюджет не в единственной версии и даже не в трех традиционных вариантах – оптимистичном, реалистичном и пессимистичном. Этот подход снова станет актуальным не раньше, чем поятся признаки возобновившегося стабильного роста. Бюджеты перемен строятся на большем числе допущений – необходимо учесть многочисленные переменные, в зависимости от которых компания будет показывать те или иные финансовые результаты. К примеру, устойчивый ранее курс рубля почти наверняка будет протестирован на прочность уже в ближайшее время.

Каким он будет весной 2009, предсказать не возьмется никто, но просчитать ключевые показатели компании при 27 рублях за доллар или при 40 отечественных единицах за одну условную американскую единицу все же стоит. Возможно, компаниям, привыкшим за годы роста к крепкой национальной валюте, следует присмотреться и к двум резервным, перевести контракты в EUR или USD. Или, по крайней мере, проанализировать такую возможность. Три возможных валюты расчетов при различных курсах дают уже далеко не три сценарных бюджета, и компания должна быть готова к развитию событий по большому числу направлений. В 1С:УПП использование отдельной линейки курсов для сценария позволяет тщательно просчитать несколько путей развития ситуации – в зависимости от того, какие используются прогнозы изменения курсов валют.

Однако валютные курсы – это лишь одно из условий, влияющих на деятельность компании. Причем условие это внешнее, а есть еще внутренние сдерживающие и стимулирующие факторы. Не учесть их при планировании равносильно авантюре. При финансовом планировании в 1С:УПП можно установить коридор лимитируемых показателей для любой из учитываемых при планировании статей. На выбор пользователя обширный набор сервисных механизмов, не только облегчающих формирование бюджетов (от копирования бюджетов и распределения бюджетных статей по различным законам до сложных расчетов по бюджетным моделям), но и упрощающих управление бюджетным процессом (от распределения ответственности до актуализации и фиксации бюджетов).

В 1С:УПП автоматизация среднесрочного и долгосрочного финансового планирования реализована с достаточной для большинства практических ситуаций гибкостью. Поддерживаются различная степень детализации планирования (от укрупненного планирования до планирования с точностью до элементов аналитического учета), наиболее употребимые горизонты планирования. Отрезки планирования, как уже говорилось, сокращаются, и вместо одного жесткого бюджета на год и контроля «план/факт» раз в квартал возможности 1С:УПП могут понадобиться для еженедельного мониторинга. Это позволит отследить, по какому из вариантов развивается ситуация, и в нужный момент оперативно скорректировать бюджетные планы компании.

В оперативной деятельности бюджетирование позволяет обоснованно определить коридор для ключевых финансовых показателей как группы компаний в целом, так и отдельных бизнес-единиц. Например, можно задать требуемую ликвидность компании, ограничить соотношение собственных и заемных средств или установить целевые показатели рентабельности активов.

Уже сейчас можно сказать, что бюджетирование, основанное на составлении планов только в разрезе юридических лиц, входящих в крупныене очень) холдинги, окончательно отойдет на второй план. Для менеджмента и акционеров будет релевантным бюджетирование по центрам финансовой ответственности – в разрезе центров доходов и расходов, которые редко совпадают с организационными контурами групп компаний. Причина интереса к учету по ЦФО ясна – такая разбивка позволяет получить четкую картину движения средств и сократить расходы не наобум, а с хирургической точностью. Понятно, что в нынешних условиях лучше перерезать, чем не дорезать, однако и здесь требуются взвешенные решения, основанные не на панических настроениях («резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонитов»), а на адекватных расчетах. В противном случае компания рискует сократить расходы на тех направлениях, которые могли бы стать ее спасательным кругом на период кризиса, а возможно – основой роста по завершении этого периода.

Навести порядок в бюджетировании – задача важная, но далеко не единственная. Следующее приоритетное для финансового директора направление – организации управления наличными и безналичными денежными средствами.

Эффективное управление мгновенной ликвидностью, позволяющее с одной стороны избежать кассовых разрывов, а с другой – исключить замораживание денежных средств на счетах компании, позволяет балансировать между достаточной платежеспособностью и высокой оборачиваемостью наиболее ликвидных активов. Поэтому так важны для любой компании вопросы, связанные с планированием движения денежных средств, особенно краткосрочным, то есть с формированием так называемых кассового плана или платежного календаря. Основой для них служат бюджеты, однако уровень управления денежными средствами требует еще большей оперативности.

Бухгалтерия и финансовая служба в идеале должны получать минимум «неожиданных» заявок, не учтенных в бюджете, а сотрудники других служб компании – тратить как можно меньше своего рабочего времени на процесс согласования необходимых расходов. Последнее особенно важно, ведь сокращения персонала не миновать большинству компаний, и желательно, чтобы прореженные отделы продаж или маркетинга работали с максимальной отдачей, занимаясь только своими прямыми обязанностями. Там, где оперативный контроль денежных средств ведется в ручном режиме, обычная последовательность такова: подача заявки, нервное ожидание, регулярные звонки в бухгалтерию (с вопросом «Где деньги?») и т. д. Такие временные затраты в новых условиях вряд ли позволительны, и автоматизация этого направления финансовой деятельности компании выгодна как финансовой службе, так и прочим департаментам.

Для решения задачи оперативного планирования движения денежных средств в 1С:УПП используется двухступенчатая схема оформления денежных операций. На первой ступени регистрируется намерение об изменении состояния денежных средств. Намерения регистрируются в системе заявками на расходование денежных средств или запланированных поступлений денежных средств. В качестве исходной информации для планирования поступлений можно рассматривать телефонный звонок клиента с подтверждением оплаты счета или, например, платежное поручение, полученное от клиента по факсу. Считать такие деньги «живыми» до получения банковской выписки, конечно, еще нельзя, но вот подать заявку в расчете на эти средства уже можно – для резервирования доступны не только имеющиеся в фактическом наличии денежные средства, но и запланированные к поступлению в подсистеме управления денежными средствами. Таким образом решается проблема, связанная с традиционным бухгалтерским подходом к делу: нет документа – нет денег. Механизм условных подтверждений позволяет, не меняя менталитет бухгалтеров, планировать расходы и доходы с необходимой быстротой.

На второй ступени происходит отражение фактического платежа или поступления. А поскольку при заполнении заявки предусмотрена возможность резервирования средств в указанном месте хранения (на расчетном счете или в кассе), при поступлении наличности или безнала пользователь точно знает, где взять деньги. Списание резерва при регистрации платежа по заявке происходит автоматически. Отчет «Анализ движения денежных средств» составляется не только в разрезе подразделений компании, но и проектов – можно оценить эффективность отдельной точки продаж, ограничить выборку определенным регионом или видом деятельности. На выходе финансовая служба получит детальную картину денежных потоков, глядя на которую будет легче определить участки, требующие незамедлительного вмешательства.

Система также облегчает работу с кредитными организациями. Все необходимые документы формируются в информационной базе 1С:УПП, а затем выгружаются в программу типа «Клиент банка» для передачи в банк по электронным каналам связи. Механизм работает и в обратном направлении, загружая в базу информацию, поступившую из банка об операциях по счетам организации. На сегодняшний день без малого тысяча российских банков поддерживают стандарт обмена данными «1С: Предприятие – Клиент банка».

Однако, организация работы с банками – задача важная, но далеко не первостепенная. Важнее определить, какая часть средств компании оказалась для нее недоступной – замороженной в виде дебиторской задолженности или неоправданно высоких складских запасов. О том, как избежать этих проблем – читайте в следующей части нашего ERP-сериала.


Александр Зубанов

Комментарии