Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Алексей Гребенюк: «Отсечь всю «гадость» и заставить людей правильно относиться к деньгам – самое главное в кризис»

Алексей Гребенюк: «Отсечь всю «гадость» и заставить людей правильно относиться к деньгам – самое главное в кризис» 19.10.2010

Любая компания приносит прибыль, как известно, тогда, когда налажено эффективное управление ее бизнесом. В обратном случае она не только терпит убытки, но и увеличивает свою кредиторскую задолженность. Чтобы этого избежать, топ-менеджменту необходимо своевременно предпринять соответствующие меры – вникнуть в корень проблем, проанализировать как они возникли, продумать как их разрешить, оглядеться на прошлые ошибки, дабы избежать их в будущем, спланировать свою деятельность. А порой и вовсе изменить организационную структуру. Когда же предприятие находится в кризисном состоянии, все это вдвойне важно. Попадая в такую компанию, финансовый директор фактически вынужден полностью перестраивать весь ее функционал. Именно это пришлось делать Алексею Гребенюку, бывшему финансовому директору компании «Шрея Лайф Саенсиз», ныне – директору департамента развития группы компаний «Медси»

В компанию «Шрея Лайф Сайенсиз» вы пришли из «Промсвязьбанка», где занимались управлением непрофильными активами. С чем был связан этот переход?

Дело в том, что у «Шреи» в банке была открыта кредитная линия, по которой возник значительный долг. Компания в течение долгого времени не могла выполнять обязательства по нему: погашать тело кредита и проценты. Банк направил меня в компанию, чтобы отслеживать денежные потоки и менять «Шрею» стратегически - я возглавил ее финансовый департамент.

Естественно, компания, которая не может выплачивать долг, имеет те или иные проблемы. Как правило, она либо перекредитована, либо ее операционная эффективность очень низка. Это значит, что уровень расходов – как административных, так и общих –превышает оптимальный, а их соотношение также оставляет желать лучшего. То есть, бывшие владельцы или бывший топ-менеджмент довели компанию до такого состояния, когда она просто не может расплачиваться по долгу. Вполне объяснимо, что новые менеджеры начинают внедрять свои нормы и нормативы в процессы бизнеса.

То есть в компании «Шрея» налицо было, говоря простыми словами, неэффективное управление деятельностью?

В том числе и это. На бизнес достаточно сильно повлиял кризис – компания не смогла вовремя перестроиться, в то время как ее конкуренты «поймали волну» и увеличили не только свою долю на рынке, но и, конечно, выручку. Но, даже ощущая кардинальные изменения в области фармацевтики, «Шрея» не перестроила методы управления, не поменяла людей, не сделала вовремя редактирование затрат, то есть попросту оказалась, как вы правильно заметили, неэффективной.

Какой «багаж» вам достался по приходе в компанию?

Там не было элементарных вещей, в том числе финансовой дисциплины. До банального: отсутствовал порядок согласования договоров и платежей, не было платежного календаря. Если брать выше – не было и правил ведения бизнеса. Доходило и вовсе до абсурда – компания работала без какой-либо регламентации: не было должностных инструкций, многих положений, допустим политики по бухгалтерскому или по налоговому учету, отсутствовал регламент бюджетирования. Там не планировался бюджет не то что на следующий год, а даже на ближайший месяц. А в дистрибьюторском бизнесе это важнейшая задача. Ведь в чем заключается деятельность такой компании? Ключевые процессы – вовремя закупить товар, вовремя его продать и грамотно управлять логистикой (корректно развести его по точкам, спланировать сроки доставки). Это все предполагает наличие денег, оборотного капитала. А для его планирования и контролирования необходим бюджет cash flow. Хотя бы в трехмесячном приближении, но лучше – на год.

Еще один минус компании в тот момент, когда я туда пришел, заключался в отсутствии управленческой отчетности. Бухгалтерская отчетность была, и она велась довольно аккуратно. Но для дистрибьютора ее одной не достаточно. В такой компании все меняется очень быстро, и трехмесячный срок бездействия для нее при изменившихся внешних условиях смерти подобен. И если топ-менеджмент видит цифры раз в три месяца, он не имеет информации, на основании которой можно эффективно управлять бизнесом. Как минимум раз в месяц нужно знакомиться с оперативными данными. Должен сказать, что все предыдущее время менеджмент компании в своих решениях руководствовался скорее интуицией, нежели какими-то цифрами. Как я уже отмечал, полностью финансовые цифры по компании собирались на ежеквартальной основе. Остатки по кассе снимались, конечно, ежедневно, но такая информация ничего не дает, за исключением возможности оперативного контроля денежного потока. Поэтому, можно сказать, что менеджмент компании в стратегическом разрезе на бизнес не смотрел.

С чего вы начали наводить порядок?

Самое главное для меня было знать, чем живет бизнес, то есть меня интересовала управленческая отчетность. Именно с нее я и начал. Наш департамент ежедневно готовил сводку о фактическом состоянии денежных средств – хотелось понимать, что у нас имеется. Стали формировать ежемесячную отчетность: смотреть наличие денег, плюс к этому различные разрезы. Кроме того, нами были утверждены регламенты, прописаны процедуры – как должна происходить закупка товаров, в какие сроки, как проверять их рыночную стоимость, как вести продажи.

По сути, я занялся управлением двумя процессами – движением товаров и движением денег. Вдобавок я изменил организационную структуру, хоть это и не входило в мою компетенцию. В том числе, выстроил иерархические связи (до меня это не было четко прописано). Ведь залог успеха любой компании – личная ответственность каждого менеджера. Человек должен понимать, за что он отвечает. Он должен быть готов к тому, ч с него регулярно будут спрашивать исполнение определенных вещей – на основе KPI или иных показателей. И, естественно, он должен знать, какой отдел за что отвечает, кто его возглавляет, кому подчиняется, какие функции на кого возложены и какие у кого есть права и обязанности.

Наверняка пришлось перестраивать и логистику?

Да, мы ее поменяли. У компании в Москве один склад, он называется дистрибьюторский национальный центр, площадь его составляет порядка 8000 кв. м. На нескольких этажах было разное хранение – и адресное, и паллетное, и штучное. Не совсем корректно, на мой взгляд, была выстроена зональность склада. Мы ее переделали, сформировав 8 зон, в том числе зону приемки, отгрузки, хранения, брака и т.д. В результате этих реформ повысилась оборачиваемость склада. Например, если раньше его пропускная способность составляла две недели, то нам удалось ее снизить на 10%.

Насколько легко вам, как человеку из банка, было наладить отношения с кредитором на новом месте?

Действительно, иной раз руководство компании и менеджмент банка не могут найти общй язык. Первые порой не понимают, какие документы нужны кредитору, какое обоснование для получения кредита прописать, не могут дать и качественную, если это слово можно здесь употребить, информацию. Банк же довольно часто не готов вникать в операционный бизнес компании. Именно из-за этого происходит дисбаланс. Мне удалось найти в кредитном учреждении человека, с которым я наладил взаимоотношения. Ведь зачастую происходит так: перед тем, как получить кредит, менеджеру высшего уровня приходится общаться с несколькими людьми в банке и каждому объяснять, для чего и сколько денег нужно. И эта бюрократия также мешает быстро получить доступ к средствам. Поэтому важно найти в банке человека, который будет полностью курировать ту или иную компанию, к которому из компании могут обратиться по любому вопросу, и уже он будет заниматься решением этого вопроса.

Вы привели в компанию свою команду или же стали работать с существующей?

Мне не дали поменять персонал, но на мои задачи и функции это никак не повиляло. Поэтому сотрудникам пришлось подстраиваться под меня. У меня были к ним определенные требования, я их озвучивал. В результате люди стали по-другому смотреть на процессы бизнеса, по-другому – правильно – относиться к деньгам. Самый минимальный вклад, который я внес – проследил за целевым использованием денег.

Вернемся к антикризисным мерам. Какие действия вы предприняли, чтобы вытащить «Шрею» из тяжелого состояния?

У меня достаточно большой опыт антикризисного управления финансами, и, должен сказать, везде одна и та же ситуация. Приходишь в разбалансированную компанию, и видишь: у нее нет четкого понимания, в чем суть ее бизнеса. И работа начинается с азов.

Первое, что необходимо сделать, - это отсечь всю «гадость», чтобы у людей не возникало желания использовать ресурс компании или деньги акционеров в свою пользу. Часто здесь помогают показательные акции: разговор, дисциплинарное взыскание и т.п. Как правило, в такой ситуации люди начинают думать по-другому. Те, кто не выдерживают новых требований, просто покидают компанию. Их заменяют люди, которые работают за зарплату. Они более грамотные в понимании бизнес-процессов. Уже одно это значительно преображает ситуацию внутри компании. Она становится здоровее буквально за три месяца, резко меняются показатели: уменьшаются расходы, начинает расти выручка.

Конечно, идеален вариант, когда в кризисную компанию тебе позволяют привести свою команду. Ведь первые два месяца новому топ-менеджеру, такому как финансовый директор, справиться со всем в одиночку очень тяжело – его никто не понимает. Но обычно находится пара-тройка человек, которым старая система не нравилась, они заряжены на активные действия и начинают повторять то, что ты делаешь. А если финансист все-таки привел с собой нескольких проверенных людей, и ему позволили поставить их на ключевые позиции, то вертикальная интеграция бизнеса начинает очень быстро развиваться. Свои люди сразу усваивают его идеи и проецируют их на остальную команду. И примерно через полгода революция завершается – компания перестраивается на плодотворную работу.

Естественно, за это время нужно прописать стратегию развития, изложить ее в цифрах, согласовать с вышестоящим руководством, в том числе генеральным директором и акционерами. Так становится понятно, чего мы хотим добиться и что компания реально может сделать. В это же время начинаются тонкие настройки: план-фактный анализ бюджета, слежение за ним, прогнозирование, отрезание нелогичных затрат. Кроме того, в задачу финансового департамента в этот период входит и отслеживание всех расходов, причем здесь нужно применять подход «цена-логичность» или «справедливость возникновения-необходимость платить». То есть, чтобы вырваться из кризисного состояния, необходимо разграничивать величину доходов и расходов. На первое финансовый директор резко повлиять, как известно, не может. Даже если он выходит за рамки своей компетенции или перехватывает часть управления у генерального директора. Но вот расходы обрубить в один момент он в состоянии.

Фактически, такого плана придерживались и мы в «Шрее». В том числе, разработали стратегию развития на пять лет, оцифровали ее – прописали, какого оборота компания должна достичь. Начали ее внедрять, но, к сожалению, не закончили. У владельца бизнеса, генерального директора, были свои взгляды. Да и мне не удалось довести свои действия до логического завершения. Я проработал в компании три месяца, после чего перешел на другой проект.

Вы придерживались какой-то определенной антикризисной программы?

На самом деле для дистрибьютора программа очень проста. Купить товар как можно дешевле, оплачивая как можно позже, и продать этот же товар как можно дороже, получив деньги как можно быстрее. Все. Фактически ты должен жить за счет кредиторской задолженности, вовремя получая дебиторскую задолженность. И полученная маржа – это максимум денег, которые можно потратить на развитие компании. Из нее изымаются главные статьи затрат любого ритейлера и дистрибьютора –ФОТ и аренда. После них идет набор мелких в абсолютном выражении статей. Соответственно, надо изначально анализировать, что ты делаешь и как, оперативно реагировать на любые изменения, чтобы увеличить маржинальную рентабельность. И, конечно же, получить еще прибыль, чтобы иметь возможность платить налоги и проценты.

В «Шрее» изначально никто не просчитывал маржу, из-за чего и возник такой разрыв между доходами и расходами. Менеджеры полагали, что 6-8% наценки – это уже хорошо. Но что это дает компании и какие затраты она при этом несет, никто не оценивал. Поэтому финансовому департаменту пришлось наряду с другими мерами рассматривать и этот вопрос, объяснять руководству «правила игры».

Но ведь формирование наценки ограничено рынком. Соответственно, невозможно резко увеличить этот показатель.

Да, согласен. Но наценка ограничена не только рынком. Всегда нужно учитывать такой параметр, как эффективность компании. Прелесть дистрибьюторского бизнеса в том, что на рынке не всегда есть то, что нужно потребителю. «Шрея» располагает, на мой взгляд, собственными уникальными продуктами (порядка 30 наименований), выпускаемых под собственной торговой маркой, которые нельзя купить у других игроков рынка. И, если компания грамотно управляет своим продуктовым портфелем, если у топ-менеджмента есть коммерческое чутье, то существует реальная возможность получать более высокую маржу, делая наценку не 10%, а, к примеру, 15-20%. Но для этого требуется еще и очень глубокое и детальное знание рынка. Увы, это не финансовая задача, и не в моей компетенции было определять и просчитывать наценку на такие продукты. Думаю, что если бы к этому вопросу подошли более грамотно, эффективность компании возросла бы.

Известно, что ритейлу и дистрибуции присущи большие риски вследствие быстрых изменений на рынке. Как в компании «Шрея» обстояли дела с анализом этих рисков?

Действительно, здесь все меняется крайне быстро, ведь спрос на продукцию очень эластичен, то есть сильно зависит от изменения цены на тот или иной продукт. И, соглашусь, происходящие на рынке события моментально отражаются на бизнесе. Такие риски отслеживать и прогнозировать тяжело, и в «Шрее» этого не делали. Чтобы их минимизировать, необходимо иметь запас прочности, так называемую подушку ликвидности. Следует работать не в ноль по EBITDA, а выходить на более высокие показатели. К примеру, зарабатывать не 35 млн, а все 50-60. Нашему финансовому департаменту риски просчитать удалось, но вот создать запас за то время, пока я там работал, не получилось. Ведь наращивание оборотов – процесс инертный и долгий, иной раз для этого требуется целый год.

Вернемся к вопросу кредиторской задолженности. Вам удалось как-то повлиять на ее размер за время вашей работы?

Кредиторская задолженность, как известно, формируется не только перед поставщиками, но и перед государством, персоналом. За время моей работы она не увеличилась, наоборот, ее удалось даже немного снизить. По крайней мере мы погасили обязательства перед персоналом. А задолженность по зарплате составляла 2 месяца, для дистрибьюторской компании это достаточно большой период.

Подытоживая все сказанное, могу с уверенностью сказать, что любому следующему финансовому директору «Шреи» будет значительно легче управлять бизнесом, хотя бы потому, что внесенные изменения в ментальность самой компании - это потраченные силы и нервы. Мне удалось развернуть понимание и отношение к бизнесу руководства компании и собственников в положительную сторону, объяснить, что рынок сильно изменился и нельзя к нему применять те методы и инструменты, которые были еще 2 года назад весьма успешными.

Юлия Смирнова 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии