Данила Васкевич: «В ситуации, когда альтернативой выплате долга в рассрочку является невыплата долга вообще, поставщики достаточно охотно шли на уступки»

До 2008 года российский рынок ритейла был одним из самых динамичных в Европе. Компании, оперирующие в этом сегменте, вели активную экспансию на московском и региональном рынках, ежегодно открывая десятки новых магазинов. При этом большинство ритейлеров привыкли жить в долг, привлекая деньги на развитие путем эмиссии ценных бумаг или открытия кредитных линий. Экспансия требовала значительных инвестиций, а собственной прибыли сетей для этого, как правило, оказывалось недостаточно.

Увлеченные ростом количественных показателей топ-менеджеры ритейлеров не всегда понимали, насколько эффективна их компания, как построены бизнес-процессы и на что конкретно расходуются деньги. Финансовый кризис коренным образом переломил ситуацию. Без поддержи со стороны банков бизнес многих ритейлеров сошел на нет. С рынка исчезли такие игроки, как «Мир», «Санрайз», «Диксис», «Неоторг», «Беталинк». По словам Данилы Васкевича, финансового директора компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ», на рубеже 2008 и 2009 годов компания попала в тяжелое положение: банки потребовали свои деньги назад, сильно выросла просроченная кредиторская задолженность. Чтобы выправить ситуацию, Васкевич, пришедший в компанию в сентябре 2008 года, взялся за оптимизацию затрат, поиск финансирования и реструктуризацию задолженности перед поставщиками.

Какими были ваши первые шаги в компании?

Прежде всего мы занялись резко ухудшившейся ликвидностью компании: провели переговоры с банкирами о продолжении кредитования и с поставщиками – о погашении задолженности по определенным графикам с просрочкой. Около полугода мы «тушили пожар» и к сезону 2009 года сумели полностью выправить ситуацию.

Кроме того, мы почти сразу «заморозили» все открытия новых магазинов и провели первую оптимизацию численности персонала и зарплат. В общей сложности мы трижды сокращали расходы на персонал в 2008 и 2009 годах, все больше «закручивая гайки». Мы бы не выжили, если бы не пошли на жесткие меры.

В 2009 году мы поставили системную работу по сокращению расходов на аренду. В ней непосредственно участвовали и генеральный директор, и ведущие топ-менеджеры компании. Также через систему KPI мы вовлекли в этот процесс директоров дивизионов. В результате нам удалось сократить расходы по аренде на 20% от базового «докризисного» уровня, а по некоторым магазинам – до 95%.

Параллельно мы фактически с нуля стали выстраивать систему контроллинга, в первую очередь в части превентивного контроля над затратами. В компании требовалась значительная доработка соответствующих регламентов и процедур. Система бюджетного управления в условиях кризиса также нуждалась в большей детализации и докрутке. Мы начали работу с формирования финансовой структуры компании, а именно с выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) и передачи их руководителям ответственности за определенные статьи затрат. До этого руководители отделов напрямую обращались к генеральному директору и обосновывали те или иные статьи затрат. Компания стремительно росла, у топ-менеджеров катастрофически не хватало времени на то, чтобы заниматься регламентацией бизнес-процессов – на многое приходилось закрывать глаза. С такой «болезнью роста» не понаслышке знакомо большинство российских компаний.

Теперь инициатор платежа сначала составляет заявку в бумажном виде, указывая необходимые реквизиты: сумму, статью затрат, ЦФО, бюджет-внебюджет, необходимые авторизации. Все внебюджетные платежи и заявки на расход, сумма которых превышает 100 тысяч рублей, согласовываются финансовым директором, во всех остальных случаях достаточно акцепта руководителя отдела контроллинга. Кроме того, все заявки на платеж свыше 50 тыс. рублей проходят через службу безопасности компании, где контрагентов проверяют на наличие признаков однодневок и проводят анализ цен.

Пока что все заявки на расход фиксируются и проверяются на соответствие бюджету в Excel, однако уже начат проект оптимизации данного регламента исполнения бюджета. Прежде всего мы вводим электронный документооборот заявок на расход, чтобы ускорить согласование и исключить потерю документов на разных стадиях процесса.

Параллельно была введена система согласования договоров, в соответствии с которой ни один контракт не может быть заключен без прохождения через систему согласования, а если сумма больше 350 тысяч рублей – без предварительно проведенного тендера. Все договора, связанные с затратами компании, в обязательном порядке проходят проверку в отделе контроллинга, бухгалтерии, юридическом отделе и в службе безопасности.

Как восприняли нововведения сотрудники?

Едва ли кого-то удивлю, сказав, что сотрудники противились новшествам. Чтобы преодолеть их неприятие, мы разъясняли, для чего все это делается и какие выгоды сулит. Однако наиболее ярые противники перемен предпочли уйти из компании.

В чем заключались основные проблемы бизнеса?

До кризиса сеть развивалась высокими темпами. Если в начале 2008 года компания оперировала 61 магазином, то за последующий год к ним прибавились еще 34 розничные точки. Шел взрывной рост бизнеса. С точки зрения финансов, ситуация была очень опасной. Чтобы найти средства на масштабную экспансию, компания привлекала банковское финансирование, в том числе и краткосрочные кредиты. В результате в кредитном портфеле доля краткосрочных займов достигла критических значений – более 50%. Причем это произошло в самый неподходящий момент – в кризис, когда банковские кредиты стали очень дорогими, – и компания лишилась возможности рефинансировать займы. Все это происходило на фоне падения объемов продаж.

Насколько сильно просели продажи?

Прежде чем ответить на этот вопрос, хочу сделать небольшую ремарку. Один из основных показателей эффективности в ритейле – это «продажи по сопоставимым магазинам» или, как его называют торговые сети, LFL sales (like for like sales). Он используется для анализа динамики выручки по магазинам, которые вышли на стабильный уровень продаж после запуска, что обычно происходит не ранее, чем через год-два после открытия магазина. Все игроки рынка постоянно открывают новые магазины, и, если оценивать объемы продаж по выручке от всех магазинов, может казаться, что они постоянно увеличиваются. В реальности дела могут обстоять иначе, а мнимый рост продаж объясняется увеличением инкрементальной выручки, полученной за счет открытия новых магазинов. Именно поэтому фундаментальный показатель «здоровья» сети – это продажи по сопоставимым магазинам. Еще один важный показатель – продажи из расчета на один квадратный метр.

Так вот, первые признаки кризиса в ритейле наблюдались уже с августа 2008 года. Тогда продажи по сопоставимым магазинам нашей сети упали почти на 10%. В дальнейшем ситуация только ухудшалась. В 2009 году был даже период, когда продажи по сопоставимым магазинам упали на 30% к аналогичному периоду прошлого года. Параллельно снижалась и выручка на один квадратный метр.

К концу 2008 года положение стало совсем тяжелым. Банки были абсолютно не уверены в том, что ритейлерам удастся преодолеть кризис, потому что именно на них он сказался в большей степени. Отчасти опасения подтверждались уходом с рынка тех сетей, которые не смогли стабилизировать ситуацию. Нас могла постичь столь же печальная участь, поскольку, подобно другим «коллегам по цеху», мы набрали большой портфель краткосрочных кредитов. К счастью, нам удалось избежать худшего. Когда в конце 2008 года банки попросили у нас вернуть обратно примерно половину кредитного портфеля, мы погасили эту задолженность без просрочек.

Погашали долги с помощью новых заимствований?

К сожалению, нет. В кризис банки вообще отказывались кредитовать бизнес, считая слишком высоким риск невозврата средств, хотя до этого охотно выдавали даже бланковые кредиты. Кроме того, насторожившиеся банкиры стали не только более детально проверять финансовое состояние потенциальных заемщиков, но и проводить углубленный анализ рисков: запрашивать больше информации, в том числе детальные сведения, касающиеся юридической структуры компаний и их акционерного капитала. Настороженность банков проявлялась и в требовании излишнего, на мой взгляд, обеспечения по кредитам. Дисконты по обеспечению в виде товаров в обороте достигали 50–60% от цены закупки, при этом под товар в обороте банки кредитовать отказывались, рассматривали его лишь как дополнительное обеспечение. Кроме того, банкиры требовали от потенциальных заемщиков в качестве обеспечения недвижимость или комбинированные формы залогов, такие как залог пакета акций или поручительство владельцев бизнеса. Проблема заключалась в том, что на тот момент мы не могли предложить ничего, кроме товара в обороте.

К тому же, ритейл считался одной из наиболее рискованных отраслей, наряду со строительством и сектором услуг. Это отпугнуло многих кредиторов и фактически в кризис с нами продолжили сотрудничество только три банка: Сбербанк, Московский кредитный банк и Промсвязьбанк. Они не пересматривали кредитные лимиты на нашу компанию в сторону уменьшения, хотя финансовые рынки лихорадило, и до середины 2009 года привлечь средства на пополнение оборотного капитала было невозможно.

Хуже всего было то, что одновременно для компаний оставались недоступны и такие инструменты привлечения средств, как CLN и облигации. Все инвесторы ушли в «кэш», деньги с развивающихся рынков ушли туда, откуда появились. Банкиры сами сидели без денег или сталкивались с непреодолимым соблазном вложиться в безрисковые облигации, которые тогда торговались с дисконтом 30-40%, поскольку всем нужны были деньги. Собственно, почти все, кто мог, этим и занимались: брали у государства дешевые деньги якобы на кредитование реального сектора и вкладывались в сильно обесценившиеся активы, валюту или занимались в чистом виде спекуляциями на финансовых рынках.

Тогда как вам удалось рассчитаться с кредиторами?

Мы нашли источники финансирования оборотного капитала, не связанные с прямыми банковскими кредитами. Задача была нетривиальной. Во-первых, мы затормозили развитие компании и стали уделять первостепенное внимание повышению доходности бизнеса, что привело к вполне осязаемым количественным результатам. Во-вторых, мы значительно сократили оборотный капитал, замороженный в товарных запасах. В-третьих, мы договорились с существующими кредиторами о реструктуризации задолженности и стали платить по новым графикам с просрочкой, компенсируя поставщикам стоимость денег. Кроме того, мы договорились с поставщиками о новых условиях отгрузки товаров – под большее число дней. В-третьих, с помощью Промсвязьбанка мы стали очень активно использовать факторинг. И тут наш опыт по-своему уникален. Как правило, фактор принимает на обслуживание новые долги, мы же передали значительный объем уже накопленной задолженности и получили дополнительные 120-140 дней отсрочки. Нюанс состоит в том, что формально при факторинге мы не имели договорных отношений с банком. Все обязательства перед поставщиками были выполнены нами в полном объеме.

Хотя в кризис факторинг был не самым дешевым инструментом финансирования, эффективная ставка по нему все же была ниже процентной ставки по кредитам. Судите сами: ставка по рублевым кредитам колебалась в интервале от 22 до 24% годовых, а по регрессному факторингу не превышала 20%. Мы и сейчас пользуемся факторинговым финансированием, правда теперь ставка не превышает 10%.

Почему выбрали факторинг с регрессом?

Все очень просто: факторинг без регресса в кризис обходился гораздо дороже. Ставка по нему достигала 30-36% годовых, именно поэтому мы его старались не использовать. Безрегрессный факторинг – это комбинация инструмента финансирования и страхования кредитного риска. Оказалось, что с помощью банковских гарантий кредитный риск застраховать значительно дешевле, чем при помощи безрегрессного факторинга. Кстати, до прихода в «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» я был знаком с факторингом лишь по учебникам, практические навыки работы с этим инструментом у меня отсутствовали. Честно говоря, студентом я считал, что эти знания мне никогда не пригодятся, и не рассматривал факторинг как действенный инструмент финансирования. Однако 2009 год перевернул мое мнение: оказалось, что факторинг – эта та самая «волшебная палочка», которая позволила вытянуть бизнес в трудной ситуации. Конечно, была проделана огромная работа с поставщиками, значительную роль сыграла помощь акционеров, которые поддержали компанию в трудной ситуации.

В чем заключалась работа с поставщиками?

Когда банк забрал половину кредитного портфеля, нам ничего не оставалось, кроме как увеличивать оборачиваемость товара и удлинять сроки товарных кредитов. Первый вариант нам не подходил, поскольку продавать больше товара, чем готовы приобрести потребители, нельзя. И никакая реклама тут не поможет. Ведь не секрет, что в кризис люди старались отложить дорогостоящие приобретения и не делали спонтанных покупок, а наш сектор очень сильно зависит от настроения потребителей. К тому же, оборачиваемость плохо поддается быстрому увеличению. Такие меры, как пересмотр товарной матрицы и улучшение категорийного менеджмента дают ощутимый эффект не сразу, а лишь по прошествии определенного времени. Как вариант можно было сокращать ассортимент товаров в магазине, но тогда возникло бы ощущение пустых полок. Это не только отпугнуло бы покупателей, но и серьезно осложнило бы отношения с поставщиками. Для них пустые полки послужили бы наглядным доказательством, что компания переживает сложные времена и может не выполнить свои обязательства. Мы, конечно, значительно сократили товарный запас, но кардинально улучшить оборачиваемость не сумели, поскольку просто следовали за снижением продаж.

Поэтому мы стремились договориться с поставщиками о более длительных товарных кредитах. До кризиса нам предоставляли стандартную отсрочку платежа за отгруженную продукцию в 60-90 календарных дней. Посредством факторинга или путем переговоров нам удалось увеличить сроки товарного кредита в среднем до 120-180 дней, а по некоторым товарным позициям до – 250 дней.

Контрагенты охотно шли на уступки?

В ситуации, когда альтернативой выплате долга в рассрочку является невыплата долга вообще, поставщики достаточно охотно шли на уступки. Тем более, что мы предлагали вполне действенную схему и соглашались платить за дополнительные дни финансирования самостоятельно. Конечно, были и скандалы, и дискуссии на повышенных тонах, ссылки на «голодных детей» и т.д. Но в конечном итоге мы со всеми договорились. Тот факт, что мы не прятались от поставщиков, вменяемо отвечали на звонки на мобильные телефоны, приезжали на встречи к ним в офисы и всегда были максимально открытыми, сделал наших контрагентов более лояльными. В отличие от других собственников, наши акционеры не раздавали всем подряд личные поручительства в качестве гарантии оплаты. Ведь в противном случае это поручительство потеряло бы свою ценность в глазах контрагентов, фактически – девальвировалось. Мы прошли этот кризис без поручительств собственников.

Мы прекрасно понимали, что при задолженности свыше 100 млн рублей, любой из поставщиков мог запросто инициировать процедуру банкротства компании. Таких поставщиков на конец 2008 года-начало 2009 года было 5-6. Однако «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» не получил ни одного крупного иска от контрагентов. Некоторые мелкие поставщики обращались в суд, но в конечном итоге со всеми из них мы расплатились.

Счета оплачивали по мере поступления денег на расчетный счет?

Выплаты осуществлялись из собственной выручки или из кредитов на пополнение оборотных средств. При этом все исходящие платежи были ранжированы по значимости. В первую очередь, мы рассчитывались с крупными поставщиками и только потом со всеми остальными. Мы не скрывали этого от своих контрагентов и многие из них соглашались на такие условия. Например, у поставщиков аксессуаров очень высокая маржа, которая покрывает стоимость денег даже в том случае, если оплата будет произведена через полгода-год.

Какие платежи отошли на второй план?

Те, которые не были связаны с товарной кредиторской задолженностью: аренда, обеспечение деятельности офиса, маркетинг и так далее.

На чем удавалось экономить?

Стоимость аренды торговых площадей за прошедший год значительно снизилась. Конечно, мы не могли этим не воспользоваться. В процесс переговоров с арендодателями было вовлечено несколько топ-менеджеров, я и сам нередко принимал в них активное участие. Нам удалось добиться больших уступок, порой они составляли 90-95% от первоначальной стоимости аренды. Например, в некоторых не очень успешных торговых центрах, которые открылись в кризис и не успели набрать трафик. А порой получалось договориться и о нулевой аренде. Если же торговый центр отказывался снижать цену, мы закрывали наш магазин.

По итогам 2009 года мы открыли 9 новых торговых точек и закрыли 11. Всего за последние полтора года мы закрыли 15 магазинов.

Каким минимальным требованиям должен соответствовать магазин, чтобы его не закрыли?

По итогам года он должен быть прибыльным по EBITDA. По первому полугодию он может быть убыточным, поскольку бизнес у нас с ярко выраженной сезонностью. Наибольшие продажи выпадают на четвертый квартал. При этом в декабре они почти в вдвое выше, чем в ноябре. Даже если в течение 9 месяцев магазин терпел убытки, по итогам года он может выйти в большой плюс. Сейчас мы тщательно отслеживаем затраты и ежемесячно готовим корректный P&L со всеми прямыми затратами по каждому магазину.

Планируя открытие новых точек, мы очень внимательно смотрим на цифры, а в 2008 году в основном ориентировались на косвенные факторы. До кризиса решения принимались, скорее, интуитивно. Согласитесь, это довольно рискованный подход, который может быть оправдан при взрывном росте сети, но неприемлем, когда компания начинает работать над эффективностью. Поэтому с 2009 года каждое планируемое открытие рассматривается как отдельный инвестиционный проект, по которому рассчитывается NPV (net present value – чистый приведенный доход, или чистая приведенная стоимость) и IRR (internal rate of return – внутренняя норма прибыли инвестиций), плюс учитывается целый ряд качественных факторов. Решение об открытии мы принимаем на инвестиционном комитете, после обсуждения всех нюансов и анализа представленных цифр. И обязательным условием открытия теперь является выезд одного из ключевых топ-менеджеров на объект.

Какие еще проекты были приостановлены?

Все идеи, связанные с дальнейшим ростом сети, пришлось отложить на потом. Это вынудило нас пойти и на некоторые непопулярные меры, в частности расстаться по соглашению сторон с 20% процентами сотрудников уже в октябре 2008 года. Большинство из них недавно пришли в компанию и нанимались в расчете на будущий рост. После пересмотра инвестиционных планов оказалось, что в компании избыток персонала – и не только в центральном офисе.

Следует отметить, что основные затраты на персонал у нас генерирует не офис, а магазины, в которых были собственные административные сотрудники. Например, до кризиса в штат магазинов независимо от площади торгового зала входили кладовщики и кассиры. В 2009 году для магазинов формата меньше 200 квадратных метров эти должности были объединены, а в некоторых магазинах обязанности кассира и товароведа были возложены на продавцов. Административный персонал мы сократили в среднем на 30%, при этом по мере возможности старались сохранить заработную плату оставшихся сотрудников на прежнем уровне.

Однако мы не только оптимизировали штат, но и пересмотрели систему мотивации. В частности, снизили бонусную составляющую за продажу некоторых услуг и товаров. Например, у нас продажа услуг (таких как настройка оборудования) составляет значительную по сравнению с другими конкурентами долю от оборота, при этом их маржинальность – 100%, поскольку, в отличие от товаров, они не имеют себестоимости. В период кризиса мы пошли на снижения комиссии продавцам за продажу услуг. При этом у нас не снизился attachment rate по услугам, так как комиссия все еще достаточно высока, и продавец на ней зарабатывает.

Как отбирали кандидатов на сокращение?

В первую очередь мы ориентировались на профессиональный уровень сотрудников и опыт, смотрели, насколько их зарплата соответствует рыночному уровню. Распрощались с теми, кто не отличался особыми заслугами, достижениями или не стремился брать на себя дополнительную нагрузку. Конечно, экономили и за счет совмещения должностей, когда один сотрудник может выполнять несколько обязанностей без ущерба для качества работы.

Как я уже говорил, оптимизация затронула сотрудников, которые нанимались в 2008 году в расчете на то, что к 2010 году у нас будет 200 собственных магазинов. Конечно, планы были скорректированы, и эти люди оказались не нужны. Например, мы расформировали строительную дирекцию, которая отвечала за ремонт и отделку новых магазинов, а также за их последующую эксплуатацию. На месте дирекции было образован отдел, который сейчас входит в состав финансовой дирекции, - в нем работает всего 7 человек, из которых большая часть занимается эксплуатацией.

Какие результаты принесли все эти реформы?

Самый главный результат – это то, что компании удалось пережить кризис. По признанию наших ветеранов, 2009 год был самым тяжелым в истории компании – тяжелее даже, чем 1998 год.

Кроме того, как сказал Ницше, «то, что не убивает меня, делает меня сильнее». Мы отрезали все лишнее, провели серьезную оптимизацию и готовы к дальнейшему управляемому росту.

Мы закрыли неэффективные магазины и открыли магазины в тех местах, куда раньше нам доступ был закрыт. Кризис – это не только время потерь, но и время новых возможностей, которые мы использовали.

К середине 2010 года мы стали показывать значительный прирост по продажам к прошлому году, в отдельные месяцы like for like растет до 40% к прошлому году. Маржинальность тоже на приемлемом уровне, а затраты на 30-40% ниже, чем в 2008 году. В итоге компания является устойчиво прибыльной, мы с оптимизмом ожидаем итогов 2010 года.

Виктория Холина  

---

Материалы по теме: