Повышение эффективности бизнеса – не антикризисная, а ежедневная задача для каждой компании. Эта мысль красной нитью проходила практически через каждый доклад конференции «Антикризисные решения: от проблем – к возможностям», состоявшейся 12 февраля под эгидой портала CFO-Russia.ru и Клуба финансовых директоров.
Мероприятие открыла Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacchi Shkulev. Ее доклад был посвящен диагностике финансового состояния компании. Докладчик выделил три стадии кризиса, по-разному проявляющихся на жизнеспособности и стабильности бизнеса. Первая стадия – так называемый стратегический кризис, когда заметить надвигающиеся проблемы бывает нелегко. Объем выручки, если и снижается, то крайне медленно, не вызывают опасений и коэффициенты ликвидности и достаточности собственных средств. Однако уже эта вялотекущая форма кризиса говорит о том, что управленцами были допущены ошибки в стратегическом позиционировании бизнеса. Если вовремя не выявить эти просчеты, компания переходит к кризису результатов – отмечается существенное падение продаж, эпизодически возникают кассовые разрывы, вызванные недостатком ликвидности. Только экстренные меры могут в этом случае уберечь компанию от третьей, наиболее болезненной стадии – кризиса ликвидности и неминуемого дефолта. Бизнес уже не в состоянии расплатиться с кредиторами, а дебиторы, понимая, что дело идет к банкротству и гибели компании, перестают соблюдать свои обязательства. На первых двух стадиях возможен стратегический подход к «работе над ошибками»: регулярный анализ и пересмотр кредитного портфеля, работа над улучшением структуры баланса, повышение оборачиваемости капитала. Но если компания находится в состоянии кризиса ликвидности, управленцам остается в пожарном порядке латать появляющиеся дыры, но надежд на выживание бизнеса остается все меньше.
Один из способов превентивного реагирования на возможные проблемы – детальный анализ продуктового портфеля компании. Он разделяется на продукты, находящиеся в различных точках жизненного цикла: рождение, развитие, зрелость и угасание. Основной денежный поток при этом генерируют зрелые продукты. В Hachette Filipacchi Shkulev к этой категории относятся журналы ELLE и Maxim. В то же время недавно появившиеся продукты (или услуги) так же являются перспективными, а вот умирающие проекты в условиях кризиса следует либо закрыть, либо принять меры для их «реанимации». Главное – не допустить ситуации, когда продукты, находящиеся в стадии угасания, начинают преобладать в продуктовом портфеле бизнеса.
Немаловажным антикризисным инструментом является и модель бюджетирования, работающая в компании. Этот аспект рассмотрел в своем докладе Александр Иванов, ведущий консультант компании «Развитие бизнес cистем». По его мнению, бюджетирование – как, впрочем, и другие аспекты антикризисной программы — требует проектно-ориентированного подхода. При этом создаются проектные группы, каждая из которых решает свою локальную задачу в оговоренный срок и с применением жестко регламентированных ресурсов. Иными словами, необходимо перейти от системы бюджетирования с укрупненными статьями расходов к более детальной карте расходов и доходов бизнеса. При этом каждая проектная группа выполняет своё бюджетное задание. Кроме того, следует четко увязать стратегию компании с уровнем бюджетирования. Иначе неизбежно возникает разрыв между долгосрочными и тактическими планами, а сценарное бюджетирование становится принципиально нереализуемым.
В следующем докладе Алексей Нестеров, директор по ERP-системам компании 1С, рассказал собравшимся об ИТ-инструментах, которые способны помочь руководству компании четко систематизировать информацию о различных аспектах бизнеса и разработать антикризисные меры на основе точных расчетов. Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд антикризисных управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия. Платформа «1С:Предприятие 8» содержит инструменты, существенно облегчающие решение перечисленных задач.
Впрочем, есть ряд задач, с которыми невозможно справиться, сидя за монитором компьютера. Одна из них — сокращение риска потери ликвидности. О том, как этот процесс выстроен в логистическом бизнесе, рассказал финансовый директор компании ILS Дмитрий Шавалеев. Дефицит средств в компании был вызван в первую очередь низкой платежной дисциплиной дебиторов – сроки погашения задолженности значительно увеличились под воздействием кризиса. Чтобы решить эту проблему, в ILS была создана рабочая группа, куда вошли представители акционеров, финансовой службы и отдела продаж, а также служба безопасности. Группа систематизировала имеющуюся дебиторскую задолженность и разделила долги на четыре типа: текущая, трудная, проблемная и специальная. Сбор задолженности по первым двум категориям осуществляется силами самой компании, урегулирование проблемных долгов ILS передает внешним коллекторским фирмам, а сбор специальной задолженности относится к компетенции акционеров – это долги, возникшие у контрагентов, приведенных в компанию ее владельцами. Для каждой категории был определен и список мер, применяемых к тому или иному должнику. В результате компании удалось существенно увеличить оборачиваемость капитала, хотя порой решение этой задачи требует самого непосредственного вмешательства финансового директора.
На этом основная программа конференции подошла к концу, однако последовавшее ток-шоу вызвало не меньший интерес гостей мероприятия. Генеральный директор сети салонов связи «Эльдорадо» Руслан Гареев сосредоточился на выборе стратегии для падающего рынка. Впрочем, сотовый ритейл как самостоятельный бизнес, видимо, прекращает свое существование. По словам докладчика, государство настолько необдуманно пыталось цивилизовать этот рынок, что в результате практически довело его до состояния клинической смерти. Поэтому стратегия сейчас одна – продажа бизнеса и объединение с сотовыми операторами.
Юлия Пасс, директор по персоналу компании NAYADA была более оптимистичной. Поскольку NAYADA специализируется на производстве и установке офисных систем перегородок, то возможности роста здесь сохраняются – многие компании, воспользовавшись падением арендных платежей, переезжают в более доступные и качественные офисы. А значит, им необходимо обустраиваться на новом месте. При этом в NAYADA не поменяли главных стратегических целей (добиться лидерства на мировом уровне), а вот подход к развитию персонала несколько поменялся. Так, хотя сокращение обучающих программ не предусмотрено, в компании все больше ориентируются на внутренних тренеров – сотрудник, получивший статус преподавателя, заметно повышает свой статус и сомооценку, не говоря уже о том, что привлечение сторонних тренеров обходится в несколько раз дороже.
Евгений Плаксенков, генеральный директор МИЭЛЬ, предложил собравшимся свой взгляд на сокращение расходов в другой области – продвижении товаров и услуг. По его словам, кризис – отличная возможность выявить, какая же именно половина рекламных бюджетов тратится впустую. Ведь если раньше крупная компания могла позволить себе избыточное рекламное давление на покупателя, то теперь маркетинговые акции должны рассчитываться с максимальной точностью. Например, в МИЭЛЕ практически полностью срезали расходы на наружную щитовую рекламу, но зато увеличили инвестиции в интернет-продвижение и расширили так называемые подарочные кампании в сегменте B2C. Иными словами, маркетинговые бюджеты следует не резать, а оптимизировать.
Антикризисная тематика настолько увлекла гостей, что по завершении мероприятия свободное обсуждение продолжалось еще целый час.
Александр Зубанов
Все
Комментарии