Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Яна Дерюгина: «Очень важно согласовать видение функции с заказчиком – в этом успех дальнейшей работы внутреннего аудита»

Яна Дерюгина: «Очень важно согласовать видение функции с заказчиком – в этом успех дальнейшей работы внутреннего аудита» 06.10.2010

Внутренний аудит, безусловно, одна из важнейших функций в структуре компании. Организация соответствующего департамента обеспечивает эффективный контроль над подразделениями предприятия, выявляет наиболее проблемные места компании, определяет перспективные направления развития. Особенно важен внутренний аудит в компании с разветвленной структурой, где каждое предприятие обособлено, а решения зачастую принимаются на местном уровне.

Управлять подобными подразделениями без четко выстроенной системы внутреннего контроля центру достаточно сложно. Именно такая проблема стала перед группой компаний «Росводоканал», крупнейшим частным оператором в сфере водоснабжения и водоотведения в России, сеть которого включает в себя не только регионы нашей страны, но и частично Украину. Каким образом был решен вопрос контроля в «Росводоканале» в интервью порталу CFO-Russia.ru рассказала руководитель департамента внутреннего аудита компании Яна Дерюгина.

Каковы были предпосылки создания службы внутреннего аудита в компании «Росводоканал»?

Два года назад, когда в компании создавалось подразделение внутреннего аудита, на стадии становления находились процессный подход к управлению и система управления в целом. Однако данные реформы стали лишь одной из причин организации нашего департамента. Основные же предпосылки к этому крылись в недостатке внутренних контрольных структур, сложных и непрозрачных бизнес-процессах, а также непрозрачном уровне исполнительской дисциплины. Не было и внутренней регламентации. Осуществлять контроль над бизнесом было сложно, поэтому понятно решение топ-менеджмента создать подразделение, благодаря которому можно было бы выявлять и пресекать те или иные риски, находить слабые зоны в управлении.

Какое место в структуре компании занимает ваш департамент?

Функционально мы подчиняемся аудиторскому комитету, административно – генеральному директору компании.

Как шло формирование службы?

Я выделяю пять этапов создания подразделения. Первое и очевидное, с чего нужно начинать в любом деле, - это четкая постановка цели. Здесь очень важно согласовать видение данной функции с заказчиком, в этом заключается успех дальнейшей работы вашего подразделения. То есть необходимо четко уяснить, что ждет от вас компания. При этом немаловажно проводить правильное позиционирование функции, разъяснение основной роли внутреннего аудита. Буквально сразу после организации подразделения мы провели презентацию для топ-менеджмента, на которой рассказали о функции «внутренний аудит». Ведь для многих она достаточно нова и не совсем понятна. Второй этап – формирование функций и задач подразделения внутреннего аудита на основе уже согласованной с заказчиком цели. Дальше разрабатывается структура службы и утверждается ее бюджет. Четвертый, немаловажный этап – разработка регламентации деятельности. Это, пожалуй, один из ключевых факторов успешного внедрения службы. Далее – подготовка планов внутреннего аудита на основе риск-ориентированного подхода. Главное тут – направлять ресурсы аудиторов в наиболее рисковые области, тем самым повышая эффективность контроля.

В чем заключаются цели деятельности службы внутреннего аудита?

Конечно же, это предоставление руководству независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности компании. Как этого достичь? Путем независимых объективных аудиторских проверок всех субъектов и процессов. В результате мы получаем аудиторское мнение о том, насколько надежны и эффективны система, процессы, операции, как в принципе работают структуры «Росводоканала». Дальше, что немаловажно, мы даем рекомендации менеджменту об устранении выявленных проблем. Решение об их выполнении принимает менеджмент компании.

Опишите основные функции подразделения внутреннего аудита.

Их можно разделить на аналитические, контрольные и консультационные. Первые включают в себя аудит бизнес-процессов и внутреннего законодательства группы компаний, в ходе которого оценивается эффективность заложенных контрольных и учетных процедур, выявление слабых мест и недостатков. Контрольные заключаются непосредственно в осуществлении контроля различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности подразделений компании, например контроль затрат на предмет обоснованности, достоверности и соответствия бюджету. Также примером этих функций могут быть: контроль сохранности и эффективности использования активов предприятия; контроль исполнения и соответствия деятельности подразделений планам, политикам, процедурам и регламентам внутреннего законодательства. Консультационные функции состоят в участии внутреннего аудита в проектах по совершенствованию системы внутреннего контроля. При этом для обеспечения независимости мнения внутренних аудиторов при последующих проверках их участие в проектах заключается только в оценке присущих рисков и предлагаемых контуров контроля.

Компания «Росводоканал» имеет достаточно сложную структуру. Это наверняка повлекло за собой ряд трудностей при формировании функций департамента и его структуры?

Действительно, определение функций невозможно без построения четкой структуры подразделения внутреннего аудита. Мы ее обсуждали непосредственно с руководством компании, предлагались различные возможные варианты. Поскольку предприятие характеризуется географически разветвленной сетью, нам надо было так организовать наш департамент, чтобы максимально эффективно с точки зрения баланса «затраты – эффект от контроля» охватить все бизнес-подразделения. Свой выбор мы остановили на централизованном в плане управления и географии департаменте. Это значит, что служба внутреннего аудита формируется непосредственно в управляющей компании и осуществляет периодический аудит региональных подразделений.

Конечно, в практике существуют и другие виды структуры с различной степенью децентрализации. Например, централизованное подразделение с наличием региональных центров. Здесь внутренний аудит имеет подразделение в управляющей компании и в региональных бизнес-подразделениях, которые фукционально подчиняются руководителю внутреннего аудита управляющей компании, а административно могут подчиняться менеджменту регионального бизнес-подразделения. Существует также подход к организации децентрализованной функции, при котором подразделения внутреннего аудита формируются только в региональных компаниях.

Но все же я сторонник централизации внутреннего аудита. Он обеспечивает самое важное – независимость в выражении мнений. Именно поэтому руководству компании было предложено осуществлять выполнение функции на основе первого варианта.

Объясните, почему.

Операционная деятельность «Росводоканала» имеет тиражируемые решения, контроль осуществляется по идентичным областям в рамках региональных подразделений. Также компания имеет вертикально-интегрированную структуру, где в центре сосредоточены контрольные функции: закупки, строительство и т.д. При подобной структурной организации подразделения внутренние аудиторы более независимы от исполнительного руководства на местах. Кроме всего прочего, подобный подход - это тенденция развития внутреннего аудита во всем мире.

Одни из главных моментов при организации любого подразделения – определение бюджета. От чего вы отталкивались при его формировании?

В качестве ориентира использовались показатели по рынку. Первый (для расчета численности подразделения) – среднее количество сотрудников предприятия на одного внутреннего аудитора. Таким методом пользуются и в нашей стране, и за рубежом. Как показывают исследования, для российских компаний этот показатель составляет 1687 человек, а для западных – 876. В «Росводоканале» работает более 16000 сотрудников, таким образом, в соответствии с российскими показателями, численность подразделения внутреннего аудита должна была составить 9,48. В случае же западных компаний – 18,27. Могу сказать, что в настоящее время численность нашего подразделения коррелирует с первой цифрой.

Второй показатель – фактические затраты подразделения внутреннего аудита по отношению к годовой выручке. Он практически аналогичен как для западных компаний, так и для российских и составляет 0,06%. Отмечу также, что мы рассматривали еще и отраслевой разброс по этому показателю. В частности, «промышленность» и «строительство», «энергетика». Также для оценки бюджета подразделения мы использовали подход: «штат, умноженный на средний уровень зарплат по рынку». После чего данные анализа были представлены руководству компании и был согласован бюджет подразделения.

Как выглядит сейчас ваше подразделение?

Все эти варианты мы рассматривали при создании подразделения два года назад. За прошедшее время департамент развивался. Сейчас у нас три отдела по соответствующим функциональным направлениям. Отдельно остановлюсь на несколько нетипичном для подразделения внутреннего аудита отделе технического аудита. В зоне его охвата - строительные процессы и производственно-технический блок. Отдел технического аудита осуществляет проверки данных областей. Есть даже отдельная функция аудитора сметной документации. Выделение данной специализации – технического аудита - оказалось очень эффективным в целом для функции внутреннего аудита.

Чем руководствуется департамент внутреннего аудита в своей работе?

Если говорить о регламентной базе, то нами разработаны локальные нормативные акты, описывающие функцию, уровень ее подчинения, права и обязанности аудиторов и аудируемых. Важный момент – данными документами закреплены различные аспекты взаимодействия аудиторов и сотрудников аудируемых подразделений. Это, повторю, очень важно, так как наличие формализованных правил в этой области позволит повысить в дальнейшем эффективность проверок. Например, в соответствующем регламенте закреплен порядок предоставления информационных ресурсов в ходе проведения аудитов. Это снимает возможные проблемы с оперативным доступом к информации аудируемого подразделения.

Как вы определили области, первоочередные для проведения аудита?

Мы используем риск-ориентированный подход к планированию и осуществлению деятельности подразделения. На начальном этапе нам нужно было выявить наиболее существенные риски компании. Мы ориентировались как на собственные знания о типовых критичных областях (например, закупочная деятельность, строительство), так и на экспертное мнение менеджмента «Росводоканала».

Для выявления рисков с точки зрения руководства мы провели интервьюирование внутри компании на основе разработанной нами анкеты. Она включает в себя параметры, позволяющие получить исчерпывающую информацию о рассматриваемом в ходе интервью бизнес-процессе. Так, в ходе заполнения анкеты интервьюируемые менеджеры описывают процесс, держателем которого они являются, его цели. Здесь же обозначаются составляющие процесса (материальные ресурсы, люди, оборудование), особенности его управления, а также учетные регистры и информационные системы, задействованные в нем, отчетность. Обозначаются риски, присущие процессу и контроли, направленные на минимизацию данных рисков. Результатом этой деятельности стала разработка карты бизнес-процессов компании, подготовка реестра существенных рисков и контролей, предусмотренных/необходимых для их минимизации.

Зоны наивысшего риска попали в план первоочередных аудитов. В ходе аудитов мы тестируем процесс с точки зрения эффективности предусмотренных контролей (действуют они или нет) и необходимости дополнительных.

Чем и когда заканчивается аудит?

Если в ходе проверки выявлена проблема, то внутренний аудитор дает менеджменту рекомендации по ее устранению. У нас введена система последующего контроля за ходом выполнения рекомендаций. В случае согласия с ними, руководители отделов или департаментов предоставляют планы по соответствующим мероприятиям, направленным на устранение выявленных проблем. Внутренние аудиторы отслеживают ход выполнения запланированных мер. Тема ставится на пост-аудит в план внутренних аудитов. Аудит может считаться завершенным только тогда, когда внутренний аудитор убедился, что проблема, выявленная в предыдущем аудите, снята. То есть реализованные менеджментом мероприятия оказались эффективными.

Довольно часто говорят о противостоянии служб внутреннего аудита и финансового департамента. Как вы взаимодействуете с финансистами предприятия?

Конструктивно и очень эффективно. Так нами был проведен аудит системы формирования отчетности группы компаний – данная тема теперь относится к регулярным в плане годовых аудитов. Его результаты были восприняты финансовой службой положительно. Мы дали ряд рекомендаций по совершенствованию системы контроля процесса подготовки отчетности, по которым финансовой службой разработаны соответствующие мероприятия. Это свидетельствует о взаимном желании финансистов и нашего департамента работать на общий для компании результат. 

Юлия Смирнова

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Статьи
Комментарии