Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

05.03.2009

Закупки – не просто работа с цепочкой поставок. Грамотное управление закупками позволяет завоевать дополнительные преимущества на рынке, что оказывает решающее влияние на размер прибыли.

Ричард Жерардо, бывший вице-президент по глобальным закупкам TheDowChemicalCompany
ЭндрюСпэни, авторкниги The Power of Process Management

Многие компании давно осознали необходимость снижения издержек для того, чтобы получить конкурентное преимущество на глобальном уровне. По этой причине организации стали уделять большое внимание управлению цепочками поставок, включая закупки. Всем известно, что каждый сэкономленный на закупках доллар сразу же сказывается на финансовых результатах компании. CFO и большинство других топ-менеджеров понимают, что, уменьшив затраты на покупку всех товаров и услуг хотя бы на 1-2%, можно существенно увеличить прибыль. Вот почему в большинстве крупных организаций существует должность вице-президента по снабжению (Chief Procurement Officer, CPO). Многие компании в той или иной мере консолидировали свои базы поставщиков, централизовав критически важные закупки и возложив ответственность за них на специальные отделы. Соответственно, они считают, что сделали все возможное для получения экономического эффекта. Но так ли это?
Вот простой вопрос, на который могут ответить лишь некоторые компании: «Верно ли, что мы совершаем закупки по наиболее выгодной цене?» И если это так, то как следствие – еще один вопрос: «А проводим ли мы какие-либо исследования, чтобы убедиться в этом?» Ответы на эти вопросы позволяют определить, какое влияние оказывает снабжение на конкурентоспособность компании. Возможностей для улучшений может быть множество, так как многие CFO невысоко оценивают эффективность своих отделов закупок. Недавний отчет, подготовленный Aberdeen Group, свидетельствует, что лишь менее 20% CFO «характеризуют влияние отдела закупок на конкурентоспособность своей компании как позитивное». Поскольку прогресс в этой сфере может привести к значительному росту прибыли, CPO (вице-президент по закупкам) вполне способен претендовать на звание лучшего друга CFO.
Во многих организациях общая стоимость закупаемых товаров и услуг часто превышает стоимость любого отдельного бизнес-подразделения. При этом вопрос эффективности и конкурентоспособности закупок редко попадает в зону внимания топ-менеджмента. Между тем такое внимание и жесткое поведение снабженцев на рынке может превратить управление закупками в серьезное конкурентное преимущество. Большинство компаний способны очень серьезно повлиять на свои финансовые показатели за счет дополнительной прибыли, полученной в результате оптимизации закупок.

Таблица 1. Возможности улучшения организации закупок

Компания А Компания Б
Стоимость всех купленных товаров и услуг в % к объему продаж 40% 60%
Операционная прибыль (EBIT) в % к объему продаж 3% 5%
%, на который выросла операционная прибыль (EBIT) при сокращении затрат на закупки на 5% 66% 60%

Таблица 1 показывает, какое влияние на прибыльность двух воображаемых компаний оказывает снижение затрат на закупки при сохранении всех прочих условий. В компании А общая стоимость закупаемых товаров и услуг составляет 40% от объема продаж, а EBIT – 3% от объема продаж. При сокращении затрат на закупки на 5% рост прибыли составит 66%. В случае с компанией Б объем закупок составляет 60% от объема продаж, EBIT – 5%, а сокращение расходов на закупки на 5% дает рост прибыли на 60%. Таким образом, пятипроцентное уменьшение расходов на закупки (при сохранении всех прочих условий) может привести к увеличению прибыли на 28%-100%, в зависимости от других обстоятельств. Каждому CFO стоит задуматься над тем, как реализовать этот потенциал.
К сожалению, многие высшие руководители привыкли видеть в процессе закупок рутинный, механический элемент цепочки поставок, а не возможность оказать положительное влияние на прибыльность компании. Чтобы выяснить, как обстоят дела в вашей организации, обратитесь к таблице 2. Это займет всего несколько минут.

Тестирование технологии закупок
В таблице 2 перечислены наиболее значимые факторы, а также инструменты, помогающие провести самооценку.

Фактор Да Нет
У нас есть критерии, которым должны соответствовать поставщики (надежность, качество, своевременность поставок и др.)
Закупки всех ключевых продуктов и услуг у нас централизованы, так что одни и те же закупки не осуществляются различными подразделениями и/или людьми
Закупками у нас руководят люди того же уровня, что и их коллеги из отделов продаж, маркетинга, исследования и разработок, финансов и IT
Мы так же хорошо понимаем структуру расходов наших поставщиков, как и они сами
У нас есть все данные для выявления возможностей повышения прибыли, связанных с закупками
Все закупаемые нами товары и услуги тестируются на предмет цены с точки зрения покупателя так же, как коммерческий отдел тестируют рынок с точки зрения продавца
Персонал, отвечающий за закупки, устанавливает долгосрочные отношения с ключевыми сотрудниками поставщиков
Мы уделяем не меньшее внимание обучению менеджеров по закупкам, чем менеджеров по продажам
Закупки интегрированы в цепочку поставок, так что приобретение, доставка, применение, пополнение и контроль запасов представляют собой единый, непрерывный процесс
CPO обязательно входит в высший управляющий орган компании (совет директоров или исполнительный комитет) или как минимум принимает регулярное участие в его встречах
CPO – менеджер того же калибра, что и другие директора компании
Все бизнес-единицы ценят результаты деятельности отдела закупок и регулярно приглашают соответствующего менеджера для участия в деловых встречах
У CPO есть четкие задачи и критерии, по которым оценивается их выполнение (задаются CFO и CEO)
Отдел закупок применяет командный подход для решения своих задач и пользуется всесторонней поддержкой бизнес-единиц, технического отдела и отдела производства

Если вы ответили «нет» три раза или более, значит, у вашей компании есть отличная возможность усовершенствовать процедуру закупок. Успех этого усовершенствования будет зависеть от того, насколько активно в нем примут участие CFO и CPO.
Хотя наиболее важными «упускаемыми возможностями» в процессе закупок являются «тестирование рынка» и «внимание руководства», не стоит пренебрегать и остальными факторами, перечисленными в таблице.

Значимость внимания руководства
Все начинается с внимания и целеустремленности руководства. И именно CFO может сыграть решающую роль в определении верного курса для CPO. Мы знаем, что важнейшие операции для производственных компаний – это разработка, производство, продажа и дистрибуция товаров. Если вы согласны с утверждением, что общая стоимость закупаемых товаров и услуг выше, чем стоимость любой отдельной бизнес-единицы вашей компании, задайтесь двумя вопросами: сколько часов в месяц управленцы тратят на обсуждение маркетинговых проблем подразделений, изучая данные по продажам, доле рынка, ключевым клиентам? Сколько времени тратиться на изучение тех же показателей применительно к закупкам?
Посмотрите на список тем, которые обсуждались высшим менеджментом за последние год-два и выясните, сколько времени было отдано рассмотрению стратегии закупок товаров и услуг, показателям их эффективности и т. д. В большинстве случаев окажется, что на обсуждение закупок ушло в 5 раз меньше времени, или в 25 раз меньше, или даже исполнительный комитет посвящал закупкам так мало внимания, что его вообще невозможно выразить в цифрах. Что это значит для вашей компании? Лучший способ привлечь внимание исполнительного комитета к данной проблеме – открыть CPO доступ на собрания этого комитета. Тогда CFO может реально стать партнером CPO, помогая ему переложить проблемы, связанные с закупками, на лаконичный язык финансов.

Сильный CPO
Чтобы процесс закупок оказывал положительное влияние на прибыльность компании, нужно, чтобы и CEO, и CFO понимали, какую пользу принесет сильный директор по закупкам. На эту должность следует пригласить человека с опытом руководства подразделением маркетинга и продаж или стратегической бизнес-единицы, обладающего явными лидерскими качествами. Потенциальный CPO должен иметь за спиной успешный опыт работы в качестве линейного менеджера, быть нацеленным на результат, обладать глубоким пониманием отрасли и бизнеса компании, а также внушительным опытом продаж, а также способность на равных общаться с другими членами исполнительного комитета. CEO, CFO и новый CPO должны договориться, какие цели следует преследовать отделу закупок и как их достижение повлияет на прибыльность компании. Затем CEO и самому CPO нужно добиться, чтобы все понимали, какое важное место занимает CPO в организации.
Далее, CPO должен сформировать способную, ориентированную на достижение результата команду. Такая команда состоит из людей, которые считают, что:

  1. ключевые поставщики должны априори демонстрировать заинтересованность в качестве своей продукции, надежности и своевременности поставок, долгосрочном и этичном сотрудничестве;
  2. все ключевые закупки (сырье, логистика, энергия, компьютеры и т. д.) должны планироваться, осуществляться и контролироваться централизованно;
  3. в области закупок так же, как и в области продаж, работа должна вестись с использованием командного подхода и привлечением всех необходимых ресурсов из других подразделений.

Но одних намерений недостаточно. CPO и его команда должны обладать необходимыми знаниями и навыками, которые помогут завоевать уважение других сотрудников компании, а также собрать более точные данные о затратах поставщиков, тесно сотрудничая, например, с IT-департаментом. Кроме того, отдел закупок должен уметь говорить языком цифр и обладать организационными способностями, чтобы связать цепочки поставок компаний-поставщиков с цепочкой поставок собственной организации, выявив на этом этапе ошибки и потери и повысив качество управления запасами. Эти навыки не приходят сами собой. Задайте себе вопрос: вкладывает ли ваша организация в обучение отдела закупок столько же денег, сколько она вкладывает в обучение отдела продаж?

Исследование рынка
Давайте рассмотрим важнейшие правила тестирования рынка покупателем. Вот достаточно простой, однако редко применяемый в случае закупок принцип – по сути дела это зеркальное отражение принципа тестирования рынка продавцом. Как правило, чтобы понять, извлекает ли компания максимум прибыли из своего продукта, отдел продаж поднимает на него цену до тех пор, пока снижение объема продаж не начинают негативно сказываться на общей выручке или доле рынка. Используя этот метод, продавцы могут доказать руководству, что извлекают максимум выгоды при существующих рыночных условиях. Тот же самый подход должен применяться и в работе отдела закупок.
Примечательно, что, сидя за столом переговоров, закупщики и продавцы зачастую следуют совершенно различным установкам. Продавец скорее всего хочет получить максимальную цену без потери объема продаж. Покупатель же готов принять «справедливую цену» при условии, что выполняется широкий перечень требований: надлежащее качество, надежность, своевременность поставок и т. д. Все это, конечно же, важно, однако не может служить оправданием переплаты. Закупающая организация должна определять, какие поставщики отвечают ее требованиям, а затем «тестировать» их подобно продавцам и маркетологам. Это нужно делать агрессивно, сбивая цену до тех пор, пока поставщик не откажется продавать. Лишь после того, как закупщик установил, по какой цене поставщик отказывается работать, можно говорить, что удалось нащупать дно рынка. Зная эту отметку и лишь немного превысив ее, CPO может продемонстрировать руководству, что компания получает товары и услуги по самой выгодной цене. Именно к этому его и должен подталкивать финансовый директор.
Разумеется, между поставщиками и закупщиками бывают различные формы отношений, в том числе с элементами партнерства, подразумевающие, например, разделение прибылей, при которых столь жесткий подход неуместен. Но большинство из того, что закупают сегодняшние компании, можно приобрести по куда более привлекательной цене. И это касается не только сырья. Равным образом это относится ко всем ключевым продуктам и услугам: IT-оборудованию, программному обеспечению, услугам подрядчиков. Только при помощи тестирования рынка закупающая компания сможет оптимизировать затраты и увеличить прибыль.

С чего начать?
Как подступиться к этой задаче? Прочтите рассказ одного топ-менеджера, занимающегося закупками.
«Чтобы запустить эту программу, нам прежде всего пришлось убедить топ-менеджмент, что закупки можно организовать лучше и тем самым повысить прибыльность компании. Мы показали, что если сократить 5 миллиардов долларов, которые компания тратит на закупки, на 5%, то удастся получить 250 миллионов долларов. Однако, сказали мы, не стоит сразу же ожидать столь большой экономии. Давайте для начала поставим себе цель в 50 миллионов.
Мы решили начать с самого главного и вспомнили закон Парето. Больше всего денег мы тратили на сырье – около 3 миллиардов долларов. Мы отобрали все закупки на сумму от 100 миллионов и сконцентрировались на них. Составили список, и оказалось, что на 10–20 категорий приходится около 80% всех расходов. Такой объем был нам уже вполне по силам. Из этого перечня мы решили заняться первыми 2–3 пунктами, так как эти закупки осуществлялись разными людьми в различных географических регионах. Мы переговорили с ответственными сотрудниками, сообщив им следующее: «Знаете что? Вы больше не будете этим заниматься – все будет происходить централизованно. У нас будет одно ответственное лицо, которое станет совершать одну стандартизированную, агрегированную и выгодную закупку». Например, закупками всего сырья стал ведать один сотрудник, непосредственно подчиняющийся CPO. То же самое касается закупок в области IT (включая аппаратное обеспечение и услуги подрядчиков).
Но мы столкнулись с сопротивлением. Некоторые из сотрудников, которые прежде занимались закупками на местах, были крайне недовольны. Я объяснил им, что компания по-прежнему в них нуждается, так как они обладают важной информацией о поставщиках, а значит, они не останутся без дела. Им предстояло теперь поддерживать переговоры на глобальном уровне, поэтому они вошли в глобальную команду. Однако в дальнейшем в компании будет только один человек, который сможет встретиться с поставщиком и сказать ему примерно следующее: «если вы хотите, чтобы мы покупали в пять раз больше, такая возможность есть, но для этого снизьте цену на столько-то». Мы просчитали структуру издержек поставщиков и их норму прибыли, прибегнув к тщательному математическому анализу (стоимость сырья, капитальные издержки, курсовые потери), поэтому, договариваясь о цене, хорошо представляли, сколько они на этом заработают.
Конечно, в некоторых случаях мы обнаружили, что маржа поставщика невелика. Но куда чаще оказывалось, что мы серьезно переплачиваем. Анализ не вызвал у нас особых затруднений. Наши инженеры получили статистику, касающуюся производственных мощностей заводов, и прочие необходимые данные. В конечном итоге мы узнали о наших поставщиках больше, чем они сами знали о себе. Это был огромный шаг вперед, позволивший нам как покупателям жестко «прощупать» рынок. Мы убедились, какое огромное значение имеет информированность, и поняли, что нам нужны правильная установка и хороший «пряник». В этом случае поставщик будем понимать, что, предложив правильную цену, он получит от вас вдвое больше заказов или сможет расширить свой бизнес. В конечном счете все оставались в выигрыше. Даже если продавец понимал, что его мощности не могут обеспечить наши потребности, он видел перспективу и осознавал, что в будущем может стать нашим ключевым поставщиком. Вот почему наши контрагенты так же с готовностью вступали в непростые, но честные переговоры.
Так как мы поставили себе достаточно скромную цель, уже через год мы превзошли отметку в 50 миллионов долларов экономии, а через 3 года перешагнули и порог в 250 миллионов долларов.

Как насчет вашей компании?
Вы определили, какой приз хотите получить. Стоит ли заниматься оптимизацией закупок? Если да, то приступайте к реформированию. Для начала скрупулезно ответьте на вопросы, приведенные в Таблице 2. CPO должен взять на вооружение командный подход, привлекая ресурсы всех подразделений компании. Культуру организации закупок следует отстроить таким образом, чтобы все сотрудники понимали важность исследования рынка на предмет лучшей цены, пусть это и влечет за собой некоторый риск. В случае успеха CPO действительно может стать лучшим другом CFO.

5 советов для начинающих

  1. CEO и CFO договариваются о том, что CPO действительно необходим и выдвигают на эту позицию подходящего человека.
  2. CEO, CFO и CPO договариваются о том, что оптимизация закупок должна вести к увеличению прибыли.
  3. CPO создает слаженную команду и расставляет приоритеты для ее работы.
  4. CPO и его команда проводят тестирование рынка с точки зрения покупателя.
  5. CFO и CPO совместно работают над тем, чтобы привлечь внимание руководства к проблеме закупок и увеличить прибыльность компании.

Михаил Лукашевич

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии