Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Финансовый кризис как время возможностей для финансового директора

17.03.2009

Финансовый кризис затрагивает все компании, независимо от их размера. Лучшим он предоставляет шанс занять лидирующее положение, и одновременно несет угрозу тем, у кого неэффективное финансовое управление. Экономический спад может продлиться долго, поэтому его нельзя просто переждать. А это значит, что финансовому директору потребуется пересмотреть приоритеты в своей работе, выбрать новую стратегию. Роман Борисов, финансовый директор компании Restore Premium Retailers (Россия, Казахстан), и Илья Борисовский, консультант Deloitte в СНГ, рассказывают о том, на что CFO нужно обратить внимание, чтобы упрочить свой статус и свое положение в компании.  

До последнего времени наблюдалась устойчивая тенденция к сокращению среднего срока работы финансового директора на одном месте. Сейчас, в условиях кризиса, и компании, и кандидаты будут рассчитывать на долгосрочное сотрудничество, пытаясь извлечь из него максимальную пользу. В этой ситуации кроется немало рисков, но и немало возможностей для умного и целеустремлённого финансового директора.

На чём следует сосредоточить внимание Финансовому директору

Функции финансового директора можно разделить на четыре категории.

  1. Учёт и контроль
  2. В эту группу входят задачи корректного ведения бухгалтерского и налогового учёта, обеспечение сохранности активов и минимизация рисков компании.

  3. Операционная эффективность
  4. К данной группе относятся такие задачи, как управление затратами, контроль эффективности бизнеса, управление ликвидностью и оптимизация оборотного капитала.

  5. Управление развитием
  6. В эту группу входят задачи обеспечения достижения целей компании, в том числе посредством системы сбалансированных показателей, бюджетирования и управленческого учёта.

  7. Стратегия
  8. В эту группу входят задачи бизнес-планирования и целеполагания, включая определение путей развития компании, принятие инвестиционных решений, управление структурой капитала, разработку стратегии привлечения финансирования, проведение сделок по слиянию, поглощению и реорганизации.

Принято считать, что в условиях кризиса финансовый директор должен в первую очередь фокусироваться на оперативных функциях контроля и операционной эффективности. Это не совсем верно. Разумеется, оперативный контроль необходим, и недостатки элементарных инструментов финансового менеджмента, таких как бухгалтерский/налоговый учёт, управление денежными средствами и взаиморасчётами, бюджетирование, должны быть устранены в первую очередь. Безусловно, необходимо обеспечить эффективную работу финансовой функции и организовать контроль за эффективностью работы других подразделений.
Но этого недостаточно. Тактические решения в областях контроля и операционной эффективности могут дать кратковременную отдачу, однако в долгосрочном периоде не будут эффективны из-за нерешённых принципиальных проблем.

Успешное решение задач контроля и операционной эффективности невозможно в отрыве от стратегических ориентиров компании. Финансовый директор должен уметь оценивать влияние на компанию таких внешних факторов, как изменение цены и спроса, осознавать инвестиционные возможности и прогнозировать потребность компании в ликвидности. Смена приоритетов деятельности компании с роста выручки и объёмов на ликвидность и финансовую устойчивость потребуют поиска компромиссов и своевременного реагирования в стремительно меняющихся условиях.

Возможность 1: Влияние на стратегию развития
В условиях кризиса роль финансового подразделения и его руководителя в компании будет расти. Влияние на бизнес других подразделений (в частности маркетинга, продаж, закупок) –значительно снизится. Если раньше компания могла ставить абсолютным приоритетом такие задачи, как захват максимально большой доли рынка, пусть даже в ущерб прибыльности, при значительном использовании заёмных средств, то теперь ключевым аспектом стратегии является финансовая устойчивость компании.

В этом вопросе основным лицом, определяющим стратегию компании, безусловно, является финансовый директор. Особое внимание будет уделяться тому, какие направления деятельности компании обладают наибольшим приоритетом, а какие, возможно, потребуют сокращения или вовсе закрытия. Для приоритетных направлений необходимо пересмотреть операционную модель и адаптировать их к изменившимся рыночным условиям. По неприоритетным направлениям, возможно, потребуются кардинальные решения. Разрешение данных вопросов позволит в дальнейшем системно сокращать затраты и повышать прибыльность компании.

В противном случае существует риск падения эффективности компании или потери жизненно важных функций при бесконтрольном и недальновидном снижении затрат. То же относится к проектам развития, начатым или запланированным компанией.

Возможность 2: Контроль эффективности операционной деятельности
Задача сохранения финансовой устойчивости и обеспечения прибыльности в тяжёлых рыночных условиях и изменившейся стратегии требует от финансового директора тщательного контроля эффективности операционной деятельности компании. Скорее всего, недостаточно будет только бюджетного контроля. Потребуется использование системы ключевых показателей эффективности (далее КПЭ) для каждого подразделения, причём не только финансовых, но и натуральных.

Только системный контроль за исполнением стратегии позволит гибко и оперативно реагировать на изменения. Для этого нужно каждому ключевому бизнес-подразделению определить стратегические задачи и ключевые факторы успеха и выработать систему показателей, их характеризующих.

К примеру, для торговой компании, огромную роль будет играть уровень товарных запасов на складе, торговая задолженность и эффективность логистики. Неэффективность в данных аспектах не может быть скомпенсирована никакими снижениями затрат или эффективностью в других областях.

Складские остатки могут быть оценены такими КПЭ, как оборачиваемость и средний остаток товарных запасов на складе (в сравнении с минимально допустимым уровнем). Эффективность логистики может быть оценена, в зависимости от специфики работы компании, средними остатками товара в пути, средней скоростью доставки/выполнения заказа, долей выполненных в срок заказов во всех заказах.

Далее, необходимо организовать систему отчётности для регулярного управления данными показателями. То есть, нужно определить, какие отчеты, в какой форме, кому и с какой периодичностью будут предоставляться. Вполне возможно, что это потребует пересмотра используемых подходов к бюджетированию и управленческой отчётности. От них потребуется большая гибкость и оперативность, а предоставляемые данные должны быть максимально информативными, возможно за счёт существенного повышения детализации и точности данных.

Это позволит максимально своевременно выявлять положительные или отрицательные тенденции в деятельности компании и своевременно на них реагировать, повысить прозрачность деятельности компании, даст финансовому директору возможность обоснованно требовать с подразделений объяснений в случае ухудшения показателей или их выхода за пределы разрешённых значений. Таким образом, финансовый директор получает право влиять на те процессы, которые ранее могли быть ему недоступны в силу различных причин.

Возможность 3: Расширение бизнеса за счёт слияний/поглощений
Решающее значение в развитии компании будет играть поддержание ликвидности, а также наличие доступа к источникам финансирования. Те компании, которые обеспечат себе наиболее устойчивое финансовое положение и наибольшую ликвидность, смогут значительно расшириться путём выгодного приобретения менее эффективных конкурентов.

Хотя окончательное решение о возможном слиянии/поглощении принимают акционеры, сделки M&A требуют тщательной проработки со стороны финансового подразделения, включая работы по предпродажному обследованию (due diligence), прогнозированию ожидаемых выгод и затрат от совместного развития с приобретаемой компанией, оценки затрат на сделку, выбору источников финансирования и т. п. Такая оценка напрямую связана со стратегией компании, выбором приоритетных направлений и операционной модели.

Как следствие, финансовый директор будет вовлечён в процесс слияния уже с начальных этапов. Причём, его отрицательное мнение о сделке на любом этапе будет иметь очень большую силу, так как пренебрежение его позицией может быть чревато серьёзными последствиями для компании. Акционеры будут склонны прислушиваться к квалифицированному мнению опытного профессионала.
В случае успешного проведения сделки слияния/поглощения, под началом финансового директора окажется финансовое подразделение приобретённой компании, обычно менее эффективное, чем его собственное финансовое подразделение. Это усиливает позицию финансового директора при принятии решений по реорганизации собственного и присоединенного финансового подразделения в соответствии со своим видением.

Возможность 4: Право вето
Финансовый директор получает право налагать вето в отношении любого вопроса, влияющего на финансовое положение или доходность компании. Что, нетрудно догадаться, относится практически ко всем серьёзным решениям внутри компании.

Умение говорить «нет» и жёстко отстаивать свою позицию, зачастую на уровне акционеров, является необходимостью для человека, на которого возложена обязанность сохранения финансовой устойчивости компании и обеспечения прибыльности в тяжёлых рыночных условиях. Однако потребуется обоснование тех или иных решений.

Система КПЭ может послужить надёжной платформой для эффективного диалога между финансовой службой и другими подразделениями компании. Если во мнениях по какому-либо вопросу возникает расхождение, финансовый директор должен аргументировать свою позицию с цифрами в руках и при необходимости убедительно продемонстрировать перед акционерами последствия непродуманных решений.

Возможность 5: Управление финансированием
Задача обеспечения компании необходимым финансированием в условиях кризиса становится одной из самых важных для финансового директора. Конечно, зависимость компании от внешних источников в значительной степени определяется отраслевой спецификой. Так, торговые компании традиционно зависимы от заёмных средств, в отличие от большинства производственных компаний и компаний, оказывающих услуги. Однако, в любом случае, возможность привлечения заёмных средств в нынешних условиях является очень важным фактором.

Даже если компании не требуется заёмный капитал в операционной деятельности, он позволит расширить бизнес за счёт покупки менее эффективных конкурентов. В случае проведения сделки по слиянию/поглощению, на баланс компании попадут, очевидно, менее ликвидные активы приобретённого конкурента и проблемная задолженность. Такие сделки значительно повышают потребность компании в финансировании.

Факторами, влияющими на эту возможность, являются:

  • связи финансового директора;
  • государственная поддержка;
  • кредитная история компании;
  • аудируемая финансовая отчётность по МСФО и прозрачность деятельности компании;
  • доступ к международным финансовым институтам.

Способность привлечь финансирование даёт финансовому директору возможность вести диалог с собственниками бизнеса на равных. В дальнейшем это позволит ему добиваться повышения своего статуса с уровня наёмного работника до уровня совладельца бизнеса, отвечающего за его существование и имеющего соответствующие привилегии. Долевые инструменты, закрепляющие такое право, сейчас сильно недооценены, и хотя не принесут больших доходов в ближайшем будущем, но впоследствии могут вырасти в разы.

Роман Борисов, финансовый директор, Restore


Михаил Лукашевич

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии