Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Управление проблемной задолженностью в ВТБ24

28.09.2010

Начавшийся в конце 2008 года резкий рост уровня «просрочки» побудил банк к созданию подразделения по работе с проблемными активами. Служба стала формироваться в мае 2009 года. Пятнадцать месяцев спустя Анатолий Печатников, заместитель президента — председателя правления ВТБ24, называет ее одной из лучших в отрасли.

О динамике невозвратов банку можно судить по следующим цифрам. На 1 января 2009 года фактически сформированные резервы на возможные потери составляли 16,7 млрд рублей, год спустя — 40,6 млрд рублей. Рост в 2,4 раза за 12 месяцев. При этом чистая ссудная задолженность за тот же период увеличилась всего на 23,9% — с 455,8 до 564,8 млрд рублей. За шесть месяцев 2010 года объем резервов возрос еще на 19,7% до 48,6 млрд рублей при росте портфеля на 10,4%.

Строго говоря, «просрочка» всегда несколько меньше уровня резервов. Анатолий Печатников, курирующий работу с проблемными активами, говорит, что задача — удержать объем проблемных долгов на уровне 45 млрд рублей к концу 2010 года. В начале 2009 года ставить такие конкретные цели было трудно, но серьезные меры для хотя бы замедления роста невозвратов явно требовались.

Структурирование проблемы

Работу по стабилизации объема проблемной задолженности можно разделить на два больших направления: текущий портфель и предупреждение «просрочки» по новым кредитам.

Уже имеющаяся «просрочка» очевидным образом делится на раннюю — до 60 дней — и необслуживаемую в течение 90 дней и более (NPL).

В первом случае задача состоит в возобновлении графика платежей. Возможный арсенал воздействия: soft collection, hard collection, программы реструктуризации. Во втором случае задача сводится к минимизации убытков. NPL могут быть обеспеченными и необеспеченными. Варианты работы с необеспеченными долгами: hard collection, legal collection, продажа портфеля, списание. С обеспеченными: hard collection, досудебная продажа залогов, реализация залогов и другого имущества должников в судебном порядке.

Принципиальный вопрос: каким образом осуществлять работу с должниками — своими силами или привлекать коллекторов? При поиске решения нужно учитывать масштабы бизнеса. ВТБ24 — второй по величине розничный банк страны. По итогам 2009 года он декларировал 4,7 млн активных клиентов в 69 регионах страны. Количество NPL превышает 100 тыс., а долгов на ранней стадии «просрочки» — около полумиллиона.

В стране нет ни одного коллекторского агентства со столь же обширной филиальной сетью. Таким образом, решение отдать сбор долгов на аутсорсинг привело бы к необходимости выстраивать взаимоотношения со многими (возможно, с несколькими десятками) компаниями, каждая из которых присутствует в ограниченном количестве регионов. Эффективность такого процесса сомнительна.

Кроме того, в работе с должниками есть смысл сделать основной упор на legal collection — в том числе и потому, что исполнительный лист в отношении физлица действует пожизненно. При правильном пиаре активное использование данного инструмента будет работать на формирование понимания у заемщиков неизбежности расплаты, что поспособствует и возвратности ранней «просрочки», и дисциплинированности новых клиентов. Работать же с судебными инстанциями эффективнее с помощью штатных сотрудников.

Окончательное соображение в пользу формирования собственной коллекторской службы заключается в необходимости внедрения новой IT-системы. Без этого невозможно оценивать себестоимость взыскания по NPL, обоснованно предлагать программы реструктуризации «ранним» должникам, корректировать скоринг, тарифную политику и продуктовую линейку для новых клиентов и т. д. А мощная автоматизированная система составляет основу коллекторского бизнеса.

Переходный период

Решение о создании управления по работе с проблемными активами в ВТБ24 было принято в апреле 2009 года, системные организационные и кадровые действия начались в мае.

Необходимо оговориться, что в 2007 году у ВТБ24 появилась дочерняя компания «Долговой центр». Ей отводилась роль собственной коллекторской службы, юридически обособленной от банка. Было предположение, что такой подход принесет какие-то выгоды в плане собираемости, но эти ожидания, по словам Анатолия Печатникова, не оправдались, поэтому летом 2009 года банк избавился от данной структуры (ООО «Долговой центр» исключено из списка аффилированных с банком лиц 26 июня 2009 года). В период формирования собственной коллекторской службы банк, разумеется, не мог обходиться без помощи профессиональных участников рынка сбора долгов, поскольку «просрочка» росла, что называется, не по дням, а по часам. Предположение о том, что столь крупному банку требуется большое количество аутсорсеров, оказалось верным — в 2009 году число партнеров доходило до 10–11. В течение года формирование собственных подразделений в основном удалось завершить, поэтому летом 2010 года ВТБ24 работал всего с двумя коллекторскими агентствами. Теоретически банк мог бы и вовсе обходиться без помощи со стороны, но такая задача не стоит.

По состоянию на август 2010 года численный состав управления проблемных активов следующий. Общее число штатных сборщиков, в задачи которых входит личный контакт с должниками, превышает 600 человек. Они распределены по всем регионам присутствия банка. В едином колл-центре, осуществляющем soft collection, работают 150 сотрудников. В головном отделе, обеспечивающем общее руководство, насчитывается еще 40 человек. По своим размерам управление сопоставимо с другими ключевыми «бизнесами». Например, численность сотрудников подразделения по работе с малым бизнесом примерно такая же, а в ипотечном работает даже меньше народа.

Силами своих сотрудников управление полностью «закрывает» работу с ранней «просрочкой» и обеспеченными NPL. Внешним коллекторам передаются только NPL, и только необеспеченные.

Кстати, в работе с коллекторами банк применил новацию: чем выше уровень собираемости у агентства, тем выше процент его комиссионных. При этом полностью отказываться от сотрудничества с аутсорсерами в ВТБ24 не собираются — в противном случае банку пришлось бы наращивать штат собственной службы взыскания, что неразумно, с учетом планов по сокращению «просрочки» в 2011 году. «Нет смысла набирать избыточный персонал, чтобы потом его сокращать», — объясняет логику Анатолий Печатников.

Три кита

Анатолий Печатников называет три фактора успешной работы коллекторской службы: кадры, мотивация и автоматизация. «Автоматизация стоит по важности на втором месте среди факторов после кадров, тем более что от нее зависит и эффективное стимулирование персонала», — говорит он, уточняя, что аналогичные принципы можно применить к любому розничному бизнесу.

Подбор персонала и система мотивации в ВТБ24 заслуживают отдельного описания. Что касается автоматизации, то существовавшая на момент формирования службы взыскания долгов IT-система не устраивала банк в плане производительности и функционала.

Во время конкурсного отбора было просмотрено большое количество решений, в том числе от иностранных вендоров, но банку требовалась система, уже апробированная на российском рынке и которую можно внедрить максимально быстро. В итоге предпочтение отдали решению от компании Sputnik Labs на платформе Oracle Siebel CRM. Sputnik Labs (после 1 января 2010 года «Техносерв Консалтинг») предложила, по сути, коробочное решение, уже инсталлированное в нескольких кредитных учреждениях. У системы были недостатки — в частности, она в тот момент не позволяла сравнивать конкурирующие стратегии для разных выборок заемщиков одной категории. Это крайне важно для повышения эффективности раннего сбора, но, как уже сказано выше, темп внедрения был важнее, поэтому банк пошел на то, чтобы упростить свои бизнес-процессы, подстроив их под ограничения IT-системы.

В итоге внедрение и интеграцию с АБС БИСквит удалось осуществить в беспрецедентные для масштаба задач сроки: победитель конкурса определился в июле 2009 года, а уже 30 сентября, то есть менее чем через три месяца, система Sputnik Labs Collection была запущена на промышленном контуре: заработали системы автодозвона, рассылки писем, SMS и т. д.

Система дорабатывалась и продолжает совершенствоваться, чему способствует гибкость самой платформы Siebel. Запуск конкурирующих стратегий был-таки реализован, появились новые модули, связанные с долгами малого бизнеса (в 2009 году система работала только с физлицами), банкротством, продажей долгов коллекторам и др. По словам Анатолия Печатникова, когда система внедрялась, в ней использовался опыт всего двух банков, а сейчас там заложен бизнес-процесс ВТБ24: «А он один из лучших в стране, по моему мнению. То есть, приобретая систему, потребитель фактически покупает поставленный эффективный бизнес-процесс».

Впрочем, в банке не видят ничего плохого в тиражировании своих практик. Чем полезнее система для клиентов, тем она популярнее, а значит, у разработчиков появляется больше стимулов и ресурсов для доработки и обновления продукта. В самом ВТБ24 планы по увеличению возможностей системы еще велики.

Сборочная линия

Работа с должниками в ВТБ24 жестко структурирована.

При «просрочке» до 30 дней клиенту предлагаются программы реструктуризации. По ипотеке банк сотрудничает с АРИЖК, также он может предложить собственные стабилизационные кредиты в размере до 1 млн рублей. По коротким — в сравнении с ипотекой — кредитам может применяться как легкая реструктуризация, то есть перенос части платежей в конце срока, так и глубокая, при которой срок кредита полностью пересматривается для снижения суммы ежемесячного платежа.

Если «просрочка» выходит за 30 дней, включаются soft collection, затем hard, а в случае с обеспеченными кредитами — процесс досудебного урегулирования и продажи залогов, для чего был запущен такой инструмент, как «Витрина залогового имущества». Через «Витрину» заемщик может попытаться продать имущество, причем не только заложенное, а любое, при условии, что вырученные средства пойдут на погашение долга. В свою очередь банк поддерживает покупателя льготными кредитами — так, ставка по ипотеке равняется ставке рефинансирования ЦБ РФ (7,75% годовых на момент написания статьи в августе 2010 года). Для покупателей, не нуждающихся в кредите, также есть ряд преференций: бесплатная ячейка для сделок с недвижимостью, бесплатный пересчет валюты и др.

vtb-debt.jpg

Анатолий Печатников полагает, что «Витрина» прекрасно себя зарекомендовала: через нее удалось избавиться от проблемных долгов на сумму в 2 млрд рублей, причем за наличный расчет было приобретено имущества примерно на половину этой суммы.

Если долг переходит в разряд NPL, то он либо передается коллекторам (мелкие и необеспеченные кредиты), либо на этап legal collection. Совсем старые и необеспеченные долги планируется продавать. В банке уже «упаковали» 20 тыс. NPL в. портфель стоимостью 6,8 млрд рублей и готовятся к его продаже. Долги трехлетние, поэтому половину суммы составляют пени и штрафы. Предполагается, что первые сделки по продаже портфеля или его части будут заключены в августе.

Работа с должниками ведется поистине в промышленных масштабах. Если весной 2010 года ВТБ24 ежемесячно передавал в суд 2,5 тыс. исковых заявлений, то к осени банк должен выйти на уровень 4 тыс. обращений в месяц. Этот конвейер уже дает неплохие результаты. При «просрочке» до 60 дней уровень взыскания составляет около 95%, хотя эта цифра несколько варьируется по продуктам. То есть на «60+" выходит всего 5% ранней просрочки; на этом этапе коллекторская служба банка должна взыскивать 85% задолженности по обеспеченным кредитам — такая ставится перед ней задача. По необеспеченным уровень взыскания, конечно, меньше, точных цифр в банке не раскрывают, но называют его высоким.

Такая система работы доказала свою эффективность, но и она не идеальна. По словам Анатолия Печатникова, в банке намереваются отходить от модели, при которой этап работы с долгом определяется только периодом «просрочки»: «Накопив достаточную статистику, мы уже можем прогнозировать, как поведет себя тот или иной клиент, и выстраивать соответствующим образом работу. В отношении одних заемщиков не надо предпринимать ничего, они сами через неделю вернутся в график платежей, по отношению к таким звонки и SMS — только лишняя трата денег. Напротив, других заемщиков надо стразу передавать на hard». В банке планируют внедрить в процесс сбора долгов такой поведенческий скоринг уже до конца 2010 года.

Но задача-максимум состоит в том, чтобы изменить всю логику работы с «просрочкой». В идеале, объясняет Анатолий Печатников, автоматизированная система должна высчитывать затраты, которые банк уже понес на взыскание долга, прогнозировать, сколько их еще придется понести, и, исходя из этого, заранее инициировать те или иные действия с тем, чтобы соотношение «затраты/результат» было оптимальным.

Есть еще один способ повышения собираемости долгов, который банк не декларирует, но, очевидно, реализует его на практике. Это пропаганда тезиса о неизбежности взыскания. Слишком уж явно прослеживается данный message в интервью и высказываниях для прессы представителей банка. «Исполнительный лист в отношении физического лица действует пожизненно, до его смерти. Наша задача — его своевременно предъявлять в ФССП или регулярно возобновлять исполнительное производство, если ранее были составлены акты о невозможности взыскания задолженности», — даже в беседе с отраслевым изданием Анатолий Печатников не забывает повторить ключевое послание банка должникам.

Уроки кризиса

Пиар жесткой позиции по отношению к неплательщикам может способствовать как повышению возвратности текущих долгов, так и профилактике «просрочки» по новым кредитам — заемщики станут более ответственно подходить к оценке своих возможностей своевременно выполнить обязательства перед банком. Правда, если такой подход не будет поддержан всеми кредитными организациями, а также государством, есть риск, что ВТБ24 столкнется с репутационными рисками, заработав славу «банка-вышибалы». Кстати, влияет ли статус госбанка на процесс сбора просроченной задолженности? Не служит ли данный статус фактором, ограничивающим ВТБ24 в выборе средств воздействия на должников? Анатолий Печатников утверждает, что нет. Даже напротив — при рассмотрении дел в суде тот факт, что иск подается государственным кредитным учреждением, облегчает вынесение решений в пользу истца.

В работе с новым портфелем банк, разумеется, не ограничивается только пиаром. Корректируются скоринг, тарифная политика и продуктовая линейка. «Один из уроков кризиса, который мы выучили: лучше всего обслуживаются целевые кредиты с первоначальным взносом. А хуже всего — крупные кредиты на сумму свыше 90 млн рублей. Мы даже ужесточили требования по таким займам — именно из-за их проблемности».

При принятии кредитных решений в банке и раньше использовались функции score-based limit и score-based pricing, но накопленная статистика по дефолтам заемщиков позволила существенно усовершенствовать процесс. Кроме того, в ВТБ24 думают над введением в новые кредитные продукты элементов комфортной реструктуризации — чтобы, к примеру, у клиента с десятилетней ипотекой имелась возможность любые два платежа переносить в конец срока в заявительном порядке. «Это тоже урок кризиса. При конструировании продукта нужно допускать возможность кратковременных трудностей у добросовестного заемщика. Такой подход облегчит жизнь и клиенту, и банку. Это одна из новаций, которую мы собираемся внедрять», — говорит Анатолий Печатников. Что касается общего объема «плохих» долгов, то, по его словам, этот объем все-таки будет расти до конца 2010 года: «По этому поводу нет никаких иллюзий, но мы справимся в рамках уже созданной инфраструктуры. Ее расширения не потребуется. Но осенью мы планируем расширить круг партнеров-коллекторов — хотя бы ради того, чтобы стимулировать конкуренцию и иметь возможность минимизировать затраты».

Говоря о росте «просрочки» до конца года, зампред ВТБ24 имеет в виду абсолютное значение, поскольку ее доля либо останется на том же уровне, либо снизится — прирост проблемных долгов замедляется, а кредитование, напротив, ускоряется.

В 2011 году планируется снизить «просрочку» и в абсолютных цифрах. В текущем проблемном портфеле много обеспеченных кредитов, по которым сейчас идут судебные процессы. «Очевидно, что следующий год у всех кредитных учреждений станет годом исполнительных производств, — прогнозирует Анатолий Печатников. — Суды завершатся, исполнительные листы будут получены, и служба судебных приставов столкнется, конечно, со сложной задачей». В самом ВТБ24 уже начали готовиться к тому, что значительная часть работы управления проблемных активов придется именно на исполнительное производство, и советуют делать то же самое другим банкам.

Александр Головин

Банковское обозрение 


Комментарии