Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Учитесь договариваться: опыт группы компаний «Детский Мир»

07.04.2009

Для успешного внедрения учетной системы механизм согласования решений не менее важен, чем выбор технологической платформы.

Ольга Каменская, финансовый директор ОАО «Детский Мир-Центр»
Алла Масленникова, начальник управления методологии финансового департамента, ОАО «Детский Мир – Центр»

Два года назад группа компаний «Детский Мир» начала стремительно развивать свою филиальную сеть. На первоначальном этапе приоритетной задачей справедливо считалось открытие как можно большего числа торговых точек – ежегодно их количество увеличивалось минимум вдвое, и на сегодняшний день компания объединяет 102 магазина, специализирующихся на продаже детских товаров.  Существовавшие средства автоматизации учета все меньше соответствовали новому масштабу бизнеса. Из-за отсутствия единых стандартов отчетность из регионов поступала противоречивая, ее обработка была трудоемкой и длительной. Например, не была автоматизирована трансформация данных из РСБУ в US GAAP. Подготовка документов, соответствующих как российским, так и американским стандартам, велась в Excel, то есть фактически вручную – медленно и с большим риском допустить неточность. При этом  основной акционер группы  — АФК «Система» — является публичной компанией и предъявляет достаточно жесткие требования к срокам и качеству подготовки финансовой отчетности.

В 2007 году необходимость построения корпоративной финансовой системы стала очевидна. Тогда же началось формирование новой команды финансистов, которым предстояло реализовать этот проект. Причем оптимизация учета проходила параллельно со сменой организационной структуры компании – эту цель поставил перед нами основной акционер. Сначала региональные ЗАО были присоединены к ОАО «Детский Мир – Центр», а затем выделились региональные торгово-расчетные представительства с филиалами на уровне бизнес-единиц. Каждая такая единица – магазин. Реструктуризация проводилась для достижения максимальной прозрачности: акционеров интересовала жизнеспособность каждой торговой точки как отдельного бизнеса уже на стадии принятия решения об открытии нового магазина. Естественно, от учетной системы требовалась глубокая детализация финансовых данных, иначе контролировать жизненный цикл каждого магазина попросту невозможно.

Системная мозаика
В первую очередь мы инвентаризировали те решения, которые уже использовались в компании. Так, бухучет в регионах велся в седьмой версии «1С:Бухгалтерия», а в центральном офисе была установлена платформа «Финансы без проблем». Для целей бюджетирования применялась разработка на базе Lotus, усовершенствованная собственными силами, а  товародвижение отражалось в системе «Домино», которая также отвечала за предоставление информационно-аналитических данных.
Мы поняли, что работать придется в достаточно сложном системном ландшафте и потому заранее проработали концепцию интеграции информационных систем. Этот документ помог снизить риск несовместимости действующих компонентов с теми решениями, которые только предстояло внедрить.
Наши предшественники рассчитывали отчасти решить проблему учета, заменив существовавшую в центральном офисе платформу «Финансы без проблем» на седьмую версию «1С:Бухгалтерия». Однако этот блок сам по себе обеспечивал лишь унификацию бухучета в центре и регионах, а нам требовалась возможность ведения налогового, финансового и управленческого учета в единой системе.

Трудности перевода
Руководство компании склонялось к тому, чтобы финансовый контур в «Детском Мире» замыкался в той же системе, что используется в АФК «Система».  Выбор, на первый взгляд, казался очевидным: единая ИС для корпорации и для нашей группы компаний гарантировала интегрируемость.
Впрочем,  это не означало, что у финансовой службы не было свободы выбора. В АФК «Система» сложилась культура принятия коллегиальных решений по ключевым для бизнеса вопросам.
Формализованный механизм сближения позиций особенно важен, когда проект, как в нашем случае, ведет недавно сложившаяся команда. Кто-то получил образование в России, другие – в США или Европе, и даже при общем высоком уровне профессионализма нередко возникают «трудности перевода».
В нашем случае процесс принятия решений осложнялся еще и тем, что бизнес – сезонный. В третьем-четвертом кварталах, когда обычно готовится открытие новых магазинов, к сотрудникам, занимающимся расширением торговой сети, лучше вообще не подходить. А в декабре, когда происходит непосредственный запуск торговых точек, подойти к ним невозможно физически – их просто нет в офисе, они разъезжаются по регионам. Понятно, что это «мертвый сезон» для всевозможных согласований. Сократить путь к достижению единого мнения помогло четкое расписание рабочих групп, а часть заключений от заинтересованных сторон мы получали по почте. В таких очных и заочных спорах нередко рождается новое понимание деталей проекта, а иногда и новое видение той роли, которую играют отдельные его участники. Так, например, в ходе автоматизации было принято решение образовать собственное управление методологии, хотя изначально его специалисты привлекались только на время внедрения – брать их в штат не предполагалось. Но мы пришли к выводу, что их опыт в методологии учета найдет себе применение не только в процессе этого внедрения.
Отдельно стоит отметить уровень вовлеченности топ-менеджмента в проект. Заместитель генерального директора по финансово-инвестиционному комплексу Алексей Курач детально изучал выкладки финансового департамента, касавшиеся автоматизации. Если какое-то предложенное нами решение оказывалось удачнее первоначально намеченного, он готов был отказаться от заранее составленных планов. В свою очередь от нас требовалась максимально подробная проработка каждого этапа внедрения, четкое обоснование всех затрат.

Пусть детальное обсуждение несколько снижает оперативность, зато на выходе мы достигаем результата, устраивающего все службы компании и максимально соответствующего требованиям акционеров. Последнее слово остается за финансово-инвестиционным комитетом «Детского Мира», а если бюджет проекта превышает 5 млн. долл., то необходимо согласование на уровне аналогичного комитета в АФК «Система».  Это дает возможность еще раз себя проверить по ключевым вопросам, не говоря уже о том, что многоступенчатая внутренняя экспертиза – прекрасный тест на выживание для любого проекта. В результате естественного отбора на протяжении всей цепочки согласований до стадии реализации доходят лишь наиболее жизнеспособные и эффективные решения. Так было и в случае с выбором конкретной системы для «Детского Мира».

Выбор оружия
В шорт-листе оказались наиболее известные продукты зарубежных производителей и решения восьмого поколения от российского разработчика «1С». Общее для всех западных систем преимущество – подробнейшая методология внедрения. Четко оговорено, какие документы, на какой фазе проекта и в каких шаблонах необходимо формировать. Дополнительной гарантией успеха служит проектный надзор со стороны вендора, реализованный для западных систем на самом высоком уровне. Разработчик жестко контролирует весь процесс автоматизации независимо от того, какая компания выступает в роли интегратора.

Но есть у западных систем и свои недостатки. В презентации любого продукта, с успехом применяемого в Европе и США, подкупает упоминание о лучших мировых бизнес-практиках, заложенных в систему. На деле все несколько иначе. Отдельные специалисты разработчика действительно участвуют в проектах автоматизации для крупнейших и наиболее успешных мировых компаний, но найденные индивидуальные решения так и остаются достоянием этого небольшого круга заказчиков. В базовой версии системы такие проектные находки, к сожалению, не отражаются.
Благодаря предыдущему опыту внедрения зарубежных программных платформ в нескольких компаниях, мы могли сразу сказать, что ощутимые трудности возникают и при адаптации системы к российским условиям. ИС западных производителей разрабатывалась для стран с принципиально иной налоговой системой, и с такими понятиями, как НДС, эти системы «подружить» крайне непросто. К тому же в России нормативная база меняется не в пример чаще, чем в США или Европе, а внесение соответствующих изменений в систему обходится недешево и занимает много времени.

Что касается «восьмерки» от 1С, то основное достоинство решения заключается в его «заточенности» именно под российскую специфику. Корректировка функций системы под изменяющиеся требования законодательства проходит быстро, да и найти грамотного специалиста по 1С существенно проще, чем эксперта по ERP-системе иностранного производства. Это особенно важно для обеспечения необходимого уровня поддержки в регионах. Дополнительное преимущество «восьмерки» — ее модульная архитектура. В отличие от западных продуктов, при покупке которых заказчик нередко переплачивает за избыточный для его компании набор функциональных возможностей, «1С» позволяет найти оптимальное сочетание программных средств, соответствующих задачам компании. Таким образом, гибкость архитектуры помогает снизить затраты на внедрение. В данный момент 1С уступает западным конкурентам в части методологии, но привлечение к проекту независимого методолога позволяет устранить этот пробел.
Взвесив все за и против, мы сделали выбор в пользу российских разработок.

Бухгалтерский учет и кадровые вопросы закрепили за модулями «1С:Бухгалтерия 8» и «1С:Зарплата и управление персоналом 8» — эти решения стали едиными для центрального офиса и региональных представительств. Управленческий учет, консолидация отчетности и ее трансформация (РСБУ – GAAP) остались в центре, для этих целей предполагалось использовать «1С: Управление производственным предприятием 8». Наконец, товародвижение основного импортера группы, компании «С-Тойз», планировалось реализовать в «1С:Управление торговлей».

Важной частью подготовительного этапа стала разработка планов счетов для РСБУ и GAAP (с мэппингом для трансформации данных из одного стандарта в другой), а также создание учетных политик. Уже на этой стадии мы привлекли консультантов из PricewaterhouseCoopers, которые и в дальнейшем сопровождали проект автоматизации.

Трехсторонние переговоры
Корпоративную практику коллегиального принятия решений мы перенесли и на работу проектной группы. Мы понимали: внедрение будет непростым, и без правильной системы коммуникаций не обойтись. Тем более что внедрение продуктов 1С выполняли два разных подрядчика.

Автоматизация бизнес-процессов центрального офиса осуществлялась силами компании «Интелис». Этот интегратор выиграл тендер, проведенный еще нашими предшественниками, и посоветовавшись с кураторами 1С, мы не стали менять подрядчика. А вот для развертывания системы в регионах потребовался более крупный интегратор – компания «1С:Рарус».

Вскоре выяснилось, что работа в тандеме складывается у интеграторов непросто. «Интелис» не располагал опытом руководства более крупным подрядчиком, да и специалисты «1С:Рарус» не привыкли к роли ведомых. Поэтому нетрадиционную для заказчика функцию модератора пришлось все-таки взять на себя. Совместные обсуждения нередко проходили в центральном офисе, здесь же при необходимости могли работать программисты подрядчиков.
Пожалуй, типичной для большинства подрядчиков ошибкой является их стремление замкнуть на себя методологическую составляющую проекта. В то же время методологией и экспертизой, на наш взгляд, должна заниматься третья сторона. Поэтому мы привлекли к работе PwC – они профессионалы не только в общей методологии учета, но и в методологии учета в автоматизированных системах. Причем речь идет не об общих знаниях в области автоматизации, а об абсолютно точном понимании того, как та или иная операция может быть реализована в конкретной системе. Нередко методологи могут предложить несколько вариантов реализации, основываясь на собственном опыте работы с конкретным программным продуктом. Специалистов подобного класса на рынке единицы, практически все крупные внедрения проводятся с участием кого-то из этого узкого круга профессионалов, работающих преимущественно в компаниях «большой четверки».

Методолог с большим багажом успешных проектов обладает объемом знаний, которых подчас нет ни у заказчика, ни у интегратора. Консультанты PwC помогли правильно формализовать наши требования и обосновать свою позицию в диалоге с интеграторами. Нередко советы консультантов позволяли программистам найти удачное решение, хотя поначалу некоторые функции системы казались трудно реализуемыми.

Независимый  методолог существенно упрощает и принятие решений внутри компании-заказчика. Экспертное подтверждение извне только укрепляет авторитет финансиста, а своевременное выявление ошибки дает возможность исправить ее малой кровью. Здесь важно отметить: чем раньше к проекту подключается консультант, тем менее трудоемким и дорогостоящим будет процесс внесения корректив в систему. Если же экспертиза проводится на финальной стадии, приходится распутывать целый клубок проблем, которыми обрастает поначалу незначительная неточность.

Участие PwC было необходимо в том числе и для подтверждения легитимности нашей учетной политики. Группа «Детский Мир» — компания непубличная, но поскольку наша отчетность встраивается в показатели АФК «Система», аудируемость данных являлась для нас критически важным моментом. Экспертиза со стороны PwC обеспечила абсолютную прозрачность всех бизнес-процессов, их соответствие российским и международным стандартам учета.
Трехсторонняя структура рабочей группы (заказчик, интеграторы, независимые эксперты) оказалась удачным решением, что позволило в сжатые сроки внедрить полноценную финансовую систему, соответствующую нуждам самой компании и отвечающую требованиям акционеров.

Уроки проекта
Система коммуникаций,  выстроенная в компании, выдержала испытание проектом. За время внедрения различные службы «Детского Мира» приобрели немалый опыт командных действий, а значит, следующие этапы автоматизации мы будем проводить уже в более высоком темпе. Ведь действующие алгоритмы принятия решений, обкатанные на практике, у нас теперь есть – остается лишь придерживаться их в новых проектах.

С другой стороны, возвращаясь к началу автоматизации, следует отметить: будь у нас такая возможность, многое мы сделали бы по-другому.

К примеру, мы не вполне верно оценили важность этапа очистки данных при их выгрузке из существовавших систем учета и загрузке в новую конфигурацию. Поскольку 90% персонального состава проекта пришло в компанию недавно, мы не имели четкого представления о том, как эволюционировали программные продукты до нашего появления. Объем нестыковок, накопленных за годы работы по разрозненным стандартам, оказался больше, чем мы изначально рассчитывали. Чтобы избежать аналогичных проблем в будущем, мы разработали единый комплекс нормативно-справочной информации для группы компаний «Детский Мир».

Другой важный фактор, влияющий на скорость получения результата,— грамотное распределение ответственности. В нашем случае формальное руководство автоматизацией осуществлял менеджер IT-отдела, но фактически проведение работ курировала финансовая служба. Специалисты IT-отдела при всем желании не могут досконально разбираться в финансовых вопросов. В нашей практике был только один случай, когда профессионал в области информационных технологий имел еще и прекрасное финансовое образование. Тогда удалось внедрить западную систему всего за полгода, но этот пример из разряда редких подарков судьбы. А в идеале контролировать выполнение автоматизации все же должны финансисты как наиболее заинтересованная сторона.

При выборе интегратора наверное стоило использовать практику, приближенную к западной, и ориентироваться не на опыт подрядчика в целом, а на квалификацию тех специалистов, которым предстояло работать непосредственно на нашем проекте. Вплоть до просмотра резюме каждого отдельного программиста. Это позволяет сформировать проектную группу, соответствующую индивидуальным запросам заказчика. Кроме того, по возможности необходимо придерживаться принципа «один проект – один подрядчик», благодаря чему компания сэкономит время на согласование и доработку многих решений.

Итоги и планы
Несмотря на некоторые сложности – а они неизбежно сопутствуют любому масштабному проекту – внедрение дало именно те результаты, на которые мы рассчитывали. Начать с того, что компания перешла на унифицированную учетную политику. Если раньше финансисты «Детского Мира» не были уверены в том, что все компании группы выдают первичные данные в едином формате, то внедрив «1С: Бухгалтерия 8» в наших региональных торговых представительствах и организовав консолидацию по четко прописанной методике, мы избавились от этой головной боли. Такое единообразие обеспечивает наглядность, необходимую прозрачность и уверенность в сопоставимости данных. При необходимости можно получить необходимую прозрачность учета, вплоть до детальных расшифровок.
Унификация коснулась и зарплатного блока. До начала проекта учет заработной платы в одних компаниях велся в бухгалтерской «семерке» от 1С, а в других применялись решения прочих разработчиков. Переход на «1С: Зарплата и управление персоналом 8» позволил решить проблему разнородности кадрового учета. Правда, пока не все участники группы перешли на использование нового решения, но это дело ближайшего будущего.

Одновременно отстраиваются и торговые процессы. Сейчас переводим учет товародвижения в компании-экспортере «C-Тойз» на восьмую версию «1С: Управление торговлей». Логистический контур будет реализован на базе другого программного продукта, однако и это решение будет также интегрировано с ПО от 1С.

Пришлось немало поработать и с нормативно-справочной информацией. Для этого в «Детском Мире» создан специальный отдел, занимающийся исключительно справочниками. В компании с большим числом контрагентов и обширной номенклатурой товаров централизованная работа с НСИ – это принципиально важное условие составления адекватной отчетности. Были составлены так называемые общие справочники главной книги (по статьям затрат, номенклатуре и т.д), а также справочники по структуре компании, управлению договорами и по зарплатам. А поскольку в холдинге используются различные программные продукты, то чтобы исключить возможное дублирование ввода информации, мы четко прописали «подчиненность» каждого справочника своей мастер-системе. Необходимые данные сначала заносятся в нее, а затем тиражируются в другие учетные решения.

Ключевой результат проекта автоматизации состоит в том, что финансовой службе удалось уйти от трудоемких и ненадежных (с точки зрения достоверности) методов учета. Когда формирование данных по GAAP велось средствами Excel, специалисты отдела консолидации и трансформации отчетности буквально ночевали на работе. Составление консолидированной отчетности в «1С:Управление производственным предприятием 8» высвободило ресурсы, появилась возможность работать в режиме реального времени и оперативно предоставлять прогнозные данные. Это уже не «посмертный» учет, а «живая» информация – на ее основе можно эффективно планировать работу группы. Причем уровень достоверности данных вырос на порядок, не говоря уже о том, что аналитические возможности новой системы значительно шире тех, которые были доступны в Excel.

Сегодня еще рано говорить о полном завершении проекта. Понятно, что при многообразии решений 1С, которые внедрялись в компании одновременно, на отладку всех модулей и настройку их совместной работы с другими приложениями требуется время. Однако отчетность за 2008 год мы планируем формировать полностью в системе.
Есть задачи и на более отдаленную перспективу. Во первых, собираемся внедрять блок планирования и бюджетирования в «УПП». Лицензии уже закуплены, но поиск подходящего интегратора только начался. К потенциальным партнерам мы предъявляем высокие требования, что связано с масштабом автоматизации: планируется, что активных пользователей системы бюджетирования будет более 500.

Еще одно направление работы касается автоматизации казначейства компании. Однако здесь мы уже определились и с ПО, и с партнером – «Интелис» нам предложил соответствующий модуль собственной разработки, который мы и будем совместно внедрять.

Ключевые результаты внедрения решений 1С в компаниях группы «Детский Мир»:

  • Создание единой распределенной базы данных (ЕРБД), объединяющей магазины, филиалы и офисы группы
  • Оптимизация и автоматизация внутрихозяйственных расчетов
  • Построение комплекса интеграционных решений по взаимодействию различных программных продуктов, реализованных на разных программных платформах
  • Автоматизация процессов трансформации для создания отчетности US GAAP
  • Создание решения по подготовке консолидации финансовой отчетности в автоматическом режиме
  • Регламентация процесса закрытия отчетного периода
  • Повышение прозрачности и детализации финансовой отчетности
  • Создание комплексного решения по ведению и администрированию нормативно-справочной информации (НСИ) для группы компаний

Александр Зубанов

Комментарии