Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Тимофей Марцинкевич: «Кризис – это период, когда неадекватное поведение распространяется на всех участников рынка, и банкиры не исключение»

Тимофей Марцинкевич: «Кризис – это период, когда неадекватное поведение распространяется на всех участников рынка, и банкиры не исключение» 07.09.2010

Антикризисные программы всех автодилеров в первом приближении очень похожи друг на друга – стандартный набор инструментов, позволяющих избавиться от лишних запасов и расходных статей бюджета. И все же каждый успешно претворенный в жизнь план противодействия кризису по-своему уникален. Опыт холдинга «Атлант-М» интересен тем, что не только помог компании удержаться на плаву, но и позволил погасить два облигационных займа на общую сумму около 50 млн долларов. Даже сегодня подобное – большая редкость.

Карьера Тимофея Марцинкевича в автомобильном холдинге «Атлант-М» началась в 1996 году с позиции финансового менеджера по работе с банками. Он отвечал за привлечение банковского финансирования, обслуживание долга и размещение временно свободных денежных средств.

Холдинг стремительно развивался, в его структуру уже тогда входили четыре автоцентра в Белоруссии и один – в Москве. В соответствии с растущими потребностями бизнеса постоянно менялась и финансовая служба компании. В 1996 году в департаменте, который изначально насчитывал трех сотрудников, включая секретаря, была создана группа учета и планирования. К концу 1998 года финансисты компании разработали первую версию положения по управленческому учету. В этом же году советом директоров был утвержден первый в «Атлант-М» бюджет на год.

Старания Тимофея, принимавшего активное участие в выстраивании организационно-функциональной структуры финансовой службы, не остались не замеченными руководством. К началу 2000 года он уже занимал должность заместителя финансового директора, а в 2003 году возглавил финансовый департамент компании.

Кроме того, ему довелось поучаствовать в сделке по приобретению непрофильного актива – «Минского транзитного банка» (МТБ). Тогда собственники поставили перед ним задачу вывести банк на качественно новый уровень развития. Около трех лет ему пришлось совмещать обязанности исполнительного директора банка и финансового директора автомобильного холдинга. По словам самого Тимофея Марцинкевича, это было сложное время, но именно тогда он приобрел самый ценный опыт, который оказался полезным и во время финансового кризиса. Знание принципов работы банка «изнутри» не раз помогало ему в переговорах с кредиторами.

Зачем собственникам автохолдинга потребовался непрофильный актив?

В конце 1990-х годов идея диверсификации бизнеса владела умами многих собственников, и они старались скупить предприятия не только из смежных, но и из диаметрально противоположных направлений деятельности. Это, по их мнению, должно было снизить риски и возможные потери. Конечно, как и многим другим, акционерам МТБ впоследствии пришлось разграничить автомобильный и банковский бизнесы, буквально возвести между ними «великую китайскую стену», строжайше запретив все сделки по перекрестному финансированию. Правда, произошло это немного позже, а в 2001 году банк был необходим для того, чтобы обслуживать собственные подразделения холдинга в Белоруссии. Дело в том, что в России и Украине банковская система развивалась гораздо быстрее, и наши региональные подразделения могли пользоваться всем спектром их услуг. Белоруссия в этом плане сильно отставала от соседей, и найти кредитную организацию, соответствовавшую нашим требованиям, было крайне сложно.

Задача по превращению старого советского банка в полноценную кредитную организацию была отнюдь не тривиальной, но нам удалось с ней справиться. Я практически три года выполнял обязанности руководителя банка: меня назначили его исполнительным директором и одновременно – финансовым директором «Атлант-М».

Как удавалось совмещать обязанности?

Не скрою, было невероятно сложно. Я постоянно разрывался между МТБ и «Атлант-М». Именно поэтому считаю большим достижением, что нам удалось создать в банке профессиональную команду финансистов, которым я делегировал часть своих полномочий. Кстати, наймом на работу в банк новых сотрудников на топовые позиции и поиском подходящих кандидатур также занимался я. Мы поменяли почти три четверти команды сразу после закрытия сделки. МТБ был достаточно консервативным советским банком, в котором руководящие должности занимали в основном сотрудники пенсионного или предпенсионного возраста. Мы же искали активных и амбициозных менеджеров, которые быстро подхватили бы «наши знамена». Банком и сейчас руководит специалист, которого я нанял еще в 2002 году.

Конечно, по прошествии 9 лет, ощущение, что все было легко и просто, но это лишь кажется.

Какова была ваша роль в процессе подготовке к сделке?

Все было очень специфично, и в процессе работы над сделкой требовались в большей степени навыки не в области финансов, а, скорее, коммуникативные. Нужно было договориться с представителями Национального банка республики Беларусь, добиться их одобрения, а затем найти на рынке банк, выставленный на продажу. К слову, тогда белорусская банковская система была очень закрытой и насчитывала всего лишь 20 кредитных учреждений. Нередко нам приходилось идти окольными путями, нанимать каких-то представителей банковского сектора, через которых можно было выйти на продавцов. Это сейчас достаточно объявить о желании приобрести банк, и на тебя посыплются сотни предложений, тогда же ситуация выглядела иначе. К тому же, акционеры хотели приобрести не совсем зашоренный банк и не отягощенный плохими активами. Банкротства банков случались тогда нередко.

Банк предоставлял «Атлант-М» кредиты на льготных условиях?

МТБ никогда не рассматривался как некий карманный банк, но мы очень надеялись, что он будет опорой для «Атлант-М» с точки зрения обслуживания бизнеса и кредитования. На практике эта идея оказалась утопией, поскольку мы не учли особенностей местного законодательства. У банка и холдинга были общие акционеры, соответственно «Атлант-М» выступал аффилированной структурой. В силу существующих законодательных ограничений лимиты по кредитам на холдинг оказались очень маленькими, поэтому кредитоваться пришлось в основном в других коммерческих банках. Естественно, МТБ перестал восприниматься нами как кэптивный банк, а развивался как самостоятельный бизнес, который должен генерировать выручку и приносить прибыль. При этом мы перенесли в МТБ все расчетно-кассовое обслуживание холдинга и довели этот процесс практически до совершенства.

Помогает нам банк и с документарными операциями. За последние годы МТБ развил неплохую сеть корреспондентских отношений и получили аккредитацию в западных банках, где на него были открыты лимиты. Не без гордости могу сказать, что сейчас МТБ – полноценный, самостоятельный банк, рентабельность которого выше, чем у «Атлант-М». Конечно, в этом нам очень помогли и соинвесторы. В 2008 году миноритарный пакет акций банка был продан американскому инвестиционному фонду, который сейчас принимает активное участие в его развитии.

Теперь вы можете на равных общаться с представителями кредитных организаций. Это упрощает процесс переговоров?

Работа в банке сильно закалила, появился очень ценный опыт управления финансами организации, которая буквально «сидит на чужих деньгах». Многие процессы стали нагляднее и понятнее, поэтому банкирам не приходится объяснять мне, почему, например, нельзя провести ту или иную транзакцию. С другой стороны, банкиры не могут мне в чем-либо необоснованно отказать, поскольку я знаю, что они реально могут сделать, а что нет. Получается палка о двух концах. К сожалению, все мои познания в банковской сфере не очень-то пригодились в кризис.

Почему?

На мой взгляд, это уже больше философский вопрос. По большому счету, кризис – это период, когда неадекватное поведение распространяется на всех участников рынка, и банкиры не исключение. Поддаваясь панике, и кредиторы, и заемщики нередко занимают экономически необоснованную позицию. Безусловно, опыт общения с заемщиками со стороны банка помогал мне найти правильные аргументы для кредиторов, когда они требовали досрочного погашения ранее выданных кредитов. В большинстве случаев мне удалось отстоять более сбалансированную и спокойную позицию. В подтверждение своих слов могу сказать, что нам не пришлось досрочно погашать ни один банковский кредит. Правда, у нас была другая проблема, которая оказалась гораздо серьезнее.

Дело в том, что до 2008 года для финансирования текущей деятельности и будущего роста мы использовали не только кредиты, но и облигационные займы. В ноябре 2006 года была проведена дебютная эмиссия облигаций в России на сумму 1 млрд рублей, рассчитанная на два года. В том же 2006 году состоялась эмиссия облигаций на сумму 100 млн гривен в Украине. Полученные средства были направлены на реализацию стратегических планов развития холдинга: строительство новых автоцентров и приобретение существующих автомобильных бизнесов. Россия должна была стать крупнейшим авторынком Европы, обогнав Германию, и тогда никто не предполагал, что мы споткнемся о кризис. В ноябре 2008 года подошел срок погашения по облигациям «Атлант-М» в России, а через месяц и в Украине. Нам удалось выполнить все свои обязательства в полном объеме и в срок, не прибегая к популярному на тот момент варианту с реструктуризацией обязательств по облигациям.

Какие средства использовались для выкупа облигаций?

Накопили собственную «подушку» ликвидности. Еще в конце 2007 года, когда стало понятно, что придется работать на падающем рынке, мы постаралась оптимизировать свой кредитный портфель. Было понятно, что нас ждут нелегкие времена: потребительский спрос на автомобили будет падать, банки начнут требовать деньги обратно и перестанут кредитовать бизнес. Поэтому мы следовали стратегии замещения краткосрочных кредитов долгосрочными. С банками велись переговоры о реструктуризации кредитного портфеля, но мы осознали, что рассчитывать на новые заимствования для погашения облигаций все же не стоит. Именно тогда по согласованию с акционерами «Атлант-М» мы стали накапливать «подушку» ликвидности.

Для этого в первую очередь было принято решение не входить в новые инвестиционные проекты. Ведь одна из основных особенностей бизнеса автодилеров – высокая капиталоемкость. От 2 до 4 млн долларов составляют средства, вложенные в оборотный капитал, в зависимости от стоимости марок автомобилей и планируемых объемов продаж. Но дороже всего стоит, конечно же, земля и сам автоцентр. Довольно сложно определить точную цену каждого автоцентра, поскольку в Москве стоимость земли может колебаться в переделах от 3 до 7 млн долларов за гектар, а для строительства автоцентра в среднем необходимо не менее 1,5 га. Однако в среднем инвестиции в один автоцентр составляют 15 млн долларов.

Конечно, в целях экономии мы рассматривали вариант развития бизнеса на арендованных площадях и даже общались с инвесторами, которые готовы вкладывать средства в строительство автоцентров, а после сдавать их нам в аренду, но у этой стратегии есть несколько крайне негативных аспектов. Во-первых, на балансе компании не будет числиться практически ничего, кроме еще не проданных автомобилей. Во-вторых, вкладывая деньги в строительство автоцентров, инвесторы требуют довольно высокой доходности. Их логика понятна – они страхуют риски и требуют бонусы за специфичность недвижимости. Например, если речь идет о строительстве склада, на котором могут храниться фрукты или любые другие товары, арендодатель всегда найдет, кому его сдать. В отличие от них автоцентры – недвижимость, завязанная на контракты с импортерами и требования конкретной марки. Все эти нюансы заставляют инвестора рассчитывать на дополнительную доходность на инвестированный капитал.

Еще один минус арендной схемы связан с тем, что заключить контракты на поставку автомобилей, когда недвижимость в аренде, сложнее, поскольку с точки зрения поставщиков их риски в данном случае значительно выше.

В итоге у нас не осталось другого варианта, кроме как заморозить инвестиционные проекты. Финансирование было сохранено лишь для тех, готовность которых превышала 90%. Таких автоцентров в инвестиционном портфеле компании было только два.

Также мы ввели более жесткие требования к приобретаемым автоцентрам. Сроки окупаемости по таким проектам были снижены до 4-5 лет. Были прецеденты, когда в тендерах на покупку того или иного объекта мы успешно конкурировали как с российскими, так и с украинскими дилерскими сетями, и выходили из них, как только цена продавца превышала наше внутреннее пороговое значение. Это помогло сэкономить не один миллион долларов, которые мы использовали для погашения дебютных выпусков облигаций. Такого плана действий мы придерживаемся с начала 2008 года.

Что было самым сложным во время оферты?

Найти деньги, учитывая, что продажи в кризис серьезно просели, но тяжелее всего пришлось после погашения облигаций. Ликвидность компании была сильно подорвана, для погашения облигационных займов мы использовали все имеющиеся в наличии денежные ресурсы, в том числе и средства акционеров. При этом компании нужно было вести расчеты с поставщиками, погашать инвестиционные кредиты, выплачивать зарплату сотрудникам, перечислять в бюджет налоги. Автоцентрам также постоянно требовались оборотные средства для текущей работы. Конечно, нам приходилось совместно с кредиторами и поставщиками проводить мозговой штурм: думать, в какие сроки и на каких условиях мы сможем вернуть деньги. Конец 2008 и начало 2009 года выдались очень напряженным в этом плане.

Закрытия инвестиционных проектов оказалось достаточно для решения проблемы с облигациями и кассовыми разрывами?

Мы готовились к стагнации и одним замораживанием строительства новых автоцентров здесь дело не обошлось. Была разработана целая программа по сбору средств и сокращению издержек. Затратная часть бюджета каждого подразделения жестко лимитировалась в зависимости от стадии развития автоцентра. Например, на этапе запуска бюджет на маркетинг, покупку основных фондов и привлечение квалифицированных сотрудников существенно выше. На следующей стадии приоритеты смещаются, и мы стремимся жестко контролировать величину операционных затрат. Во внутренних регламентах по бюджетированию также закреплено положение, суть которого сводится к следующему: с переходом на новый этап расходы автосалона должны сокращаться. Все основные статьи затрат подверглись тщательному анализу и многие лимиты были пересмотрены в сторону уменьшения. К примеру, в одних автоцентрах были объединены маркетинговые бюджеты, в других – отделы продаж. Реклама и маркетинг вообще были основными статьями сокращения издержек. Бюджеты на них урезались пропорционально падению объемов продаж.

Кроме того, нам удалось быстро аккумулировать средства за счет распродажи складских запасов. Стандартным по большинству марок машин для дилера считается запас на 1–2 месяца продаж. К концу 2008 года у многих автодилеров он вдвое превышал норму. По большому счету нам удалось избежать этой ситуации, поскольку еще в августе 2008 года, понимая, что продажи будут проседать, мы стали сокращать заказы у импортеров. Кроме того, для прекращения поставок мы сознательно приостанавливали выплаты по полученным автомобилям. Компания числилась в так называемом «мягком» стоп-листе, что позволило не получать от поставщиков новые машины. Конечно, это не помогло решить вопрос с остатками полностью. Для борьбы с затовариванием складов мы взяли на вооружение практику проведения голландских аукционов на понижение цены. Первый аукцион состоялся в марте 2009 года. В течение двух недель цена как на новые машины, так и на автомобили trade-in в зависимости от марки снижалась в среднем на 22 тыс. рублей. При скромных затратах на проведение аукциона (около 7 тыс. долларов) нам сразу же удалось реализовать 34 автомобиля. Тогда же было решено проводить аукционы на ежемесячной основе не только в России, но и в Украине, что позволило нам высвободить значительные суммы средств, обездвиженные в запасах, и снизить издержки на хранение автомобилей.

Как и многим другим компаниям, в борьбе за ликвидность нам пришлось пойти и на непопулярные меры. К сожалению, не удалось избежать сокращения персонала.

По какому принципу отбирали кандидатов на увольнение?

Сокращение персонала – это всегда сложный и болезненный процесс, но эта мера была неизбежна. Расходы на персонал – одна из самых существенных статей затрат любого автодилера. В структуре расходов компании, порядка 65–70% расходов – это маркетинг, персонал и налоги. А более половины из перечисленного – затраты на персонал, включающие помимо заработной платы расходы на обучение, социальный пакет и систему мотивации.

В первую очередь мы прекратили прием на работу новых сотрудников. Исключение составляют лишь технические специалисты, которых всегда не хватает. Например, и сейчас холдинг испытывает дефицит в квалифицированных механиках. Что касается автоцентров, то здесь мы старались очень аккуратно подходить к сокращениям во всех зарабатывающих подразделениях. Оптимизация происходила на уровне администрации, которая в хорошие времена имеет свойства разрастаться.

Всех своих сотрудников мы заранее предупредили о возможных сокращениях. Топ-менеджеры компании объезжали автоцентры и объясняли персоналу, что кризис не за горами, система мотивация и план по продажам будут серьезно пересматриваться. Тем, у кого были не очень крепкие нервы, и отсутствовало желание много работать, мы советовали уйти сразу, пока была возможность найти на рынке другую вакансию, не требующую особых усилий.

Конечно, на этом перечень антикризисных мер не закончился. Нами также была принята оперативная программа по борьбе с дебиторской задолженностью.

Как боролись с ростом плохих долгов?

По своему опыту могу сказать, что чем проще способ, тем он эффективнее. Главное правильно выстроить контроль над «дебиторкой», чему в докризисные времена все автодилеры уделяли недостаточно внимания, поскольку банки охотно финансировали бизнес. Мы жестко прописали регламенты и должностные инструкции сотрудников, определяющие, каким образом формируется дебиторская задолженность, кто принимает решение о продаже машины в рассрочку. Не стоит недооценивать эффективность бумажной работы: зафиксировав на бумаге четкие рамки и критерии для сделок, связанных с серьезными расходами или возникновением дебиторской задолженности, можно избежать многих проблем и необходимости срочно искать деньги.

В компании и сейчас ведется еженедельный мониторинг «дебиторки». При превышении определенных лимитов или сроков (например, через 90 дней) дебиторская задолженность передается на контроль кризис-менеджерам, которые самостоятельно разбираются с должниками или реализуют автомобиль с дисконтом. Причем эти деньги не попадают в управленческую отчетность автоцентра, там отражается убыток. К результатам работы каждого подразделения привязаны бонусы менеджмента. Проводя машины, проданные с дисконтом как убыток, мы тем самым мотивируем руководителей автоцентров тщательнее контролировать своих должников.

Не задумывались о привлечение стратегического инвестора, как это сделала компания Genser?

Мы рассматривали такую возможность и не исключаем ее в будущем. Переговоры с инвесторами велись и три-четыре года назад, но предложенная нам сумма не совсем соответствовала реальной рыночной стоимости бизнеса. В кризис, на мой взгляд, инвестиционные фонды – не лучший источник финансирования, зачастую их деньги оказываются дороже, чем любые другие. Автомобильная отрасль переживала тяжелые времена – рынок стремительно падал. Вкладывать деньги в автодилеров решались только те инвесторы, которые хотели очень дешево купить долю в бизнесе, но при этом рассчитывали на неприлично высокую доходность. Для нас такой вариант был неприемлем, и мы решили на пару лет отложить идею привлечения инвестора. Вместо этого мы инициировали переговоры с несколькими крупными банками для консолидации кредитного портфеля. Конечно, это тоже не самая блестящая идея, но она позволяет получить долгосрочное финансирование и стабилизировать кредитный портфель, а этого всегда сложно достичь, когда у компании много кредиторов. Ведь ни для кого не секрет, что банки очень ревностно относятся к росту задолженности компании. С одним или двумя крупными банками, безусловно, будет проще договориться, и, возможно, нам удастся возобновить некоторые из приостановленных инвестиционных проектов.

Все кредиты привлекаются централизованным казначейством?

Автоцентры обладают достаточной степенью свободы и для пополнения оборотных средств могут привлекать краткосрочные займы. Например, когда ожидается повышенный спрос на какую-то модель автомобиля и нужно заказать больше авто, чем предусмотрено планом. Правда, заимствования осуществляются только в тех рамках и объемах, которые предусмотрены бюджетом автоцентра на год. Потребность в дополнительном финансировании определяется еще на этапе формирования и утверждения годового плана подразделения. Директор автоцентра должен обосновать цель заимствований, планируемую ставку и сроки погашения кредита. Как правило, сумма таких кредитов не превышает 1-2 млн долларов, а сроки – 6 месяцев.

Насколько оправдан столь демократичный подход к управлению финансами?

В кризис большинство моих коллег стремились сосредоточить контроль над исходящими и входящими денежными потоками в своих руках, но это не про нас. Наша политика вполне оправданна, учитывая, что холдинг географически распределен по трем государствам СНГ. Мы стремимся делегировать некоторые полномочия на места, сохраняя за центральным офисом функции координации и контроля. По сути, в финансах мы централизовали только две функции – учетную и казначейскую.

Что касается учета, то в рамках головной компании решаются вопросы общего характера, такие как формирование учетной политики для холдинга в целом, внесение изменений в положение о бюджете. Казначейство отвечает за привлечение финансирования на инвестиционные проекты, при необходимости помогает подразделениям подготовить документы для кредитных комитетов. Тем не менее, в каждом регионе есть собственные кредитные менеджеры, которые отвечают за привлечение финансирования и обслуживание долга, а также размер дебиторской задолженности своего подразделения. На местах также есть собственная бухгалтерия и, в зависимости от размера автоцентра, финансовый менеджер или финансовый директор. При этом финансовые директора подчиняются не мне, а директорам автоцентров.

Такая должностная иерархия выстраивалась вполне осознано. Мы рассматриваем каждый автоцентр как отдельный бизнес. В нашем понимании их руководители – не просто наемные менеджеры. Они – управленцы, бизнесмены, задача которых – развивать «свое предприятие». Для этого им нужны более широкие полномочия и финансовые специалисты, которые бы не только выполняли инструкции сверху, но и помогали бизнесу расти.

Я вообще сторонник делегирования полномочий на всех уровнях. «Ручное» управление компанией редко бывает оправданным. На мой взгляд, нельзя замыкать на себе все функции и решения.

Почему, ведь это позволяет лучше контролировать ситуацию на местах?

По моему мнению, хороший руководитель – это не тот, кто проводит дни и ночи в офисе, выполняя работу за своих подчиненных, и постоянно их контролирует, вмешиваясь во все бизнес-процессы. Таким образом он не только взваливает на себя всю ответственность, но и за всей этой рутиной уже не видит «картинку целиком», поскольку слишком сильно сфокусирован на деталях. Кроме того, он не позволяет развиваться своим подчиненным, фактически убивает в них инициативу. Вот смотрите, головной офис нашей компании расположен в Минске, но я часто бываю в командировках в Москве и в Киеве. Независимо от того, на месте я или в отъезде, финансовый департамент продолжает работать без сбоев. Я почти никогда не вклиниваюсь в работу бухгалтерии, за исключением каких-то глобальных вопросов. Мне это не нужно, поскольку в моем подчинении находятся компетентные специалисты, которым я вполне доверяю. Я понимаю, что от ошибок никто не застрахован, но, тем не менее, охотно делегирую полномочия своим заместителям. К счастью, жалеть об этом пока не приходилось. Скорее наоборот, мои подчиненные более ответственно подходят к работе, да и мне это позволяет фокусироваться на решении стратегических задач.

Виктория Холина 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии