Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

24.04.2009

Чтобы рационализировать цепочку поставок и не потерять место на рынке, компаниям необходимо быть начеку.

Джон О’Коннор не против сюрпризов, но только в том случае, если он узнает о них раньше других. Не важно, о чем речь: об отключении электричества в Канзесе или о землетрясении в Китае. «Если я узнаю об этом из выпуска новостей, что-то идет не так»,— говорит О’Коннор, директор по управлению цепочкой поставок в IT-гиганте Cisco Systems. Он полагается на электронную систему уведомления о происшествиях, которая, если где-то происходит сбой или катастрофа, грозящие нарушить взаимодействие с одним из тысячи поставщиков, присылает ему электронное письмо. Благодаря этому О’Коннор узнал о наступившем экономическом кризисе раньше, чем большинство из нас и тут же приступил к консультированию руководства Cisco, внеся соответствующие изменения в систему управления рисками и логистикой.

О’Коннор сразу же оценил финансовые последствия кризиса и понял, какие из 100 ключевых продуктов Cisco (а вместе они генерируют 50% от оборота компании) могут оказаться под ударом. Если производство остановилось или замедлилось, можно ли будет впоследствии наверстать упущенное? Можно ли продолжить работу с существующим поставщиком, или нужно искать альтернативный вариант? На эти вопросы может ответить О’Коннор. После проведения небольшого анализа он снабжает необходимой информацией менеджмент компании, после чего принимается решение, как работать дальше.

Не только Cisco, но и многие другие организации научились реагировать на внешние вызовы независимо от того, что стало их источником. Но сегодня им приходится бороться и с другой угрозой: поставщики, испытывающие недостаток денег, могут уйти с рынка. Риск такого развития событий усиливается еще и тем, что компании привыкли работать с одним или несколькими поставщиками, выстраивая с ними долгосрочные отношения, взамен получая скидки.

Cisco не была исключением в этом смысле. В конце прошлого года она стала мониторить финансовое состояние своих поставщиков из числа тех, кто публично торгуется на биржах. Для этого Cisco изучает рейтинги Moody’s и KMV, анализируя три показателя: рыночную стоимость активов, волатильность активов и структуру капитала. Например, Moody’s рассчитывает вероятность дефолта по обязательствам, а Cisco составляет список поставщиков, которые могут столкнуться со сложностями, используя специальную систему, которая прогнозирует вероятность того или иного сценария развития событий.

Благодаря такому подходу Cisco надеется застраховать себя от неприятных неожиданностей. Главный момент, на который компания обращает внимание – способность поставщика быстро справиться с проблемами. Менеджеры по управлению цепочкой поставок находятся в довольно сложном положении. «С одной стороны, необходимо сокращать издержки, с другойне жертвовать качеством работы»,— поясняет Мориц Пленби, директор по глобальным рискам Eastman Kodak.

«Если хочешь сохранить устойчивость бизнеса, не пожертвовав качеством, нужно искать компромисс,— добавляет О’Коннор. – Ведь что-то может пойти вразрез с запланированными показателями, например, уменьшение инвестиций в основной капитал или пересмотр обязательств по договорам поставок».

Тяжелые времена

По мере того как цепочки поставок разрастаются, возникающие проблемы становятся все боле чувствительны для бизнеса. В недавнем исследовании, проведенном CFO Research Services по заказу журнала CFO более половины из 169 опрошенных финансовых директоров признались, что проблемы с логистикой и недостаточно высокий уровень профессионализма поставщиков отрицательно влияют на их бизнес. Около 40% финансистов ответили, что стратегию их компаний по работе с рисками поставщиков нужно улучшить.

Много ли улучшений возможно осуществить? Вероятно, немало. В 2008 году компания Marsh опросила 110 риск-менеджеров, и ни один из них не сказал, что его компания эффективно работает с рисками поставщиков.

Игнорирование этого факта может дорого обойтись. PricewaterhouseCoopers исследовала 600 компаний, которые столкнулись с перебоями в работе цепочки поставок и выяснила, что их финансовые показатели упали из-за этого до уровня двухгодичной давности. А в тот день, когда об этих перебоях было сообщено, биржевая стоимость компаний упала на 9%. Во время исследования 800 организаций по тем же показателям в 2005 году были сделаны такие же выводы.

Для того, чтобы в цепочке поставок возникли затруднения, совсем не нужен ураган или землетрясение, считает Роб Хэндфилд, профессор управления цепочкой поставок в университете Северной Каролины. «Достаточно какого-то небольшого инцидента в какой-нибудь китайской деревушке»,— поясняет он. Кевин О’Мара, президент по стратегии AMR Research, идет еще дальше и заявляет, что «от природных катастроф вообще не нужно защищаться, так как это очень дорого. Следует учитывать лишь человеческий фактор».

К таким факторам нужно отнести рост производственной себестоимости (вспомните недавние колебания цен на сырье), трудности с кредитованием и ужесточение требований к оборотному капиталу. Все это может плохо отразиться на поставщике. И компании следует знать об этом (особенно если речь идет о ключевом поставщике, скажем, из Восточной Европы) до того как ситуация стала критической и партнеру грозит банкротство. А организации, бизнес которых построен на аутсорсинге (Cisco отдает сторонним организациям до 95% работ), просто обязаны собирать информацию о поставщиках и реагировать на любые трудности.

«Сегодня маленькие производства очень быстро выходят из бизнеса,— говорит Шервин Круг, исполнительный директор MFG.com, интернет-площадки, объединяющей покупателей и поставщиков со всего мира. – В одном только Китае в прошлом году обанкротились 70 тысяч компаний. Поэтому проведение due diligence перед заключением контракта с поставщиком сегодня как никогда важно. Особенно если речь идет о поставщике из такой страны, как Китай».

Однако компания, имеющая дело с тысячью поставщиков из разных частей света физически не может следить за всеми. «Управление рисками цепочки поставок сегодня значит прежде всего выработку системного подхода»,— говорит Гарри Линч, глава направления риск-менеджмента Marsh. Цель организации – отстроить такую систему, при помощи которой можно решить любую проблему с любым из поставщиков независимо от места его нахождения.

Готовьтесь к худшему

Самое сложное здесь – определить самые слабые места. Cisco проанализировала, где могут возникнуть сложности и предприняла меры по устранению их последствий.

Отправной точкой анализа стало подробное изучение отношений с 600 поставщиками, от которых зависит успех 100 важнейших с финансовой точки зрения продуктов Cisco. Естественно, любой перебой в работе таких поставщиков мог стать причиной серьезных потерь. «Самое плохое, что может случится,— форс-мажор с любым из наших ключевых поставщиков»,— говорит О’Коннор.

Cisco оценивает жизнеспособность бизнеса каждого ключевого поставщика с учетом самых неблагоприятных обстоятельств (пессимистичный сценарий). Главнейшая задача здесь – понять, насколько быстро поставщик может преодолеть сложности и вернуться к исходному объему производства. Менеджеры по поставкам Cisco, разделенные по регионам и направлениям, учитывают в своем анализе массу характеристик, включая техническое оснащение и ресурсную базу каждого поставщика. Результатом их работы стал список альтернативных поставщиков для производства всех ключевых продуктов Cisco, а также подробная стратегия работы с рисками.

Теперь Cisco готова к любым неожиданностям и даже получила возможность для маневра. Это особенно важно в контексте того, что Standard and Poor’s предсказывает серьезное увеличение числа корпоративных банкротств: соответствующий индекс за прошлый год вырос с 5 до 14 процентных пунктов.

Эти данные совершенно не удивляют О’Коннора. Его компания готова к сложным временам, в то время как многие другие организации во избежание неприятных сюрпризов вынуждены предпринимать экстренные меры и сокращать объемы производства.


Александр Московкин

Комментарии