Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Создавая стратегию управления рисками

04.06.2009

Марк Фриго, директор Center for Strategy, Execution and Evaluation, директор Strategic Risk Management Lab, профессор Kellstadt Graduate School of Business;
Венкат Ремесвейми, профессор Hallman Fellow of Electronic Business, директор Executive Education Global Center for Co-Creation при Мичиганском университете

Компании больше не создают ценностей и материальных богатств самостоятельно. Активную роль в этом процессе играют клиенты, поставщики и инвесторы.

В сегодняшнее непростое время CFO находятся в авангарде управления бизнесом. Глобальный экономический кризис 2008 года и последовавшие за ним изменения выявили целый ряд опасностей и ограничений, таившихся в традиционных методиках управления рисками. В последние годы основное внимание уделялось возврату инвестиций (ROI) в ущерб анализу рисков, лежащих в основе этого показателя. Некоторые исследователи обращали внимание, что из-за высокой прибыльности определенных стратегических инициатив никто не задавался целью просчитать риски, связанные с ними.

Многочисленные проблемы, возникшие сегодня у компаний, заставили усовершенствовать процесс управления рисками особенно в области внедрения организациями отдельных стратегических инициатив. Как только дело сдвинулось с мертвой точки, менеджеры сконцентрировались на устранении существующих недостатков, по возможности уклоняясь от новых рисков. Потеряв значительные средства, компании столкнулись с балансовыми рисками и ограничением возможностей роста в краткосрочной перспективе. Поэтому сегодня организациям необходимы новые методики и средства стратегического управления рисками чтобы обеспечить устойчивые доходы в будущем.

Мы полагаем, что устойчивый рост активов требует сбалансированной стратегии управления рисками, в основе которой – создание возможностей, обеспечивающих высокие доходы, и одновременно минимизирующих риски для компании и ее акционеров. Важнейшая движущая сила изменений в эту сторону – активная позиция современного бизнес-сообщества. Речь не только о клиентах и сотрудниках компании; активное вмешательство в операционную деятельность акционеров и Правительства требует повышения качества управления рисками и одновременно роста доходности.

Новая парадигма

Существует новый подход к стратегическому управлению рисками, который привязан к философии «беспроигрышных ситуаций» (Win More-Win More Philosophy), когда создание ценности происходит параллельно с наращиванием стоимости активов. Эта методика основана на двух исследовательских традициях, в основе которых лежит опыт наиболее успешных компаний: стратегия управления возвратом инвестиций (Return Driven Strategy) Марка Фриго и Джоэла Литмана, а также теория совместного создания ценностей (Value Co-Creation).

Теория совместного создания ценностей сформулирована Венкатом Ремесвейми и Френсисом Гиллартом в книге Co-creating the Future («Совместно создавая будущее»). Авторы говорят, что благодаря Интернету, глобализации и связями всех со всеми (блоги, видео, Википедия, подкасты, онлайн-объявления, форумы, чаты, множество социальных сетей) совместное творчество и совместное создание ценностей стали повсеместной практикой. Наиболее показательны в этом смысле Digg, Wikipedia, YouTube, Flickr и Facebook. Возможно, менее заметна пока эта тенденция в области экономических отношений.

Однако производители товаров и услуг вынуждены считаться с фактом, что их аудитория активно вовлечена в процесс создания ценности компанией. Акционеры ожидают, что такая вовлеченность поможет повысить качество продукции.

Теория совместного создания ценностей базируется на четырех ключевых предпосылках: диалог, доступ к информации, понимание рисков и прозрачность (Dialogue, Access, Risk-reward understanding, Transparency, DART). Эти предпосылки обеспечивают высокое качество взаимодействия заинтересованных сторон на пути совместного создания ценностей. Благодаря внедрению такой методики организация может:
— вовлечь акционеров в процесс формулирования стратегических задач компании и в процесс принятия решений, выявив то, что действительно важно владельцам организации;
— минимизировать риски благодаря использованию знаний и навыков всех акционеров;
— всеобъемлюще использовать накопленный опыт по созданию ценностей в операционной деятельности компании.

Создавая стратегию управления рисками

Стратегия управления возвратом инвестиций описывает иерархию стратегических активностей наиболее успешных компаний языком финансов и ценностей для акционеров. Другими словами, она рассказывает, как улучшить показатель возврата инвестиций и подстегнуть рост. В то же самое время, управление возвратом инвестиций исходит из предпосылки, что благосостояние акционеров достигается только через создание ценности для всех остальных (клиенты, сотрудники, поставщики, другие акционеры).

Менеджеры использовали управление возвратом инвестиций как всеобъемлющую методику определения, оценки и корректировки стратегии компании. Эта методика была интегрирована в процесс стратегического планирования и применялась для оценки влияния внешних событий и сценариев (включая сценарий слияния и поглощения) на реализацию стратегии компании. Как только руководители организаций привыкли к использованию этой методологии для оценки бизнес-стратегии и стратегических инициатив, они смогли сосредоточиться на анализе важнейших рисков, которые могли разрушить ценность для акционеров, то есть использовать данную методику для управления стратегическими рисками. Далее применение стратегии управления возвратом инвестиций в области корпоративного управления рисками (Enterprise Risk Management, ERM) и их оценки было испытано руководителями компаний и риск-менеджерами.

Все это вылилось в методику стратегического управления рисками, которая базируется на управлении возвратом инвестиций.

Руководство компаний может использовать данный подход для системной оценки рисков корпоративной стратегии и интеграции стратегического управления рисками в систему планирования и реализации стратегии. Описанный подход учитывает широкий спектр иерархично соподчиненных рисков, которые в конечном счете определяют риск инвестора (см. схему 1).

Схема 1. Стратегическое управление рисками

Стратегическое управление рисками

Риск инвестора. На вершине пирамиды располагается риск инвестора, в котором как бы суммируются все остальные риски. Важнейший показатель здесь – способность компании расти и обеспечивать запланированный показатель возврата инвестиций. При просчете всех других рисков, в том числе этических, следует учитывать также риск инвестора.

С рисками клиента и рынка многие компании столкнулись сегодня. Риск клиента измеряется способностью компании удовлетворить нереализованные потребности. Чем больше нереализованных потребностей удовлетворено, тем ниже риск клиента. Чем больше товаров на рынке, удовлетворяющих спрос, тем выше риск клиента. Риск клиента уменьшается также повышением качества клиентской информации и коммуникации. Риск рынка определяется количеством групп потребителей, с которыми работает компания, а также внешними событиями, могущими повлиять на их покупательскую способность.

Риск инноваций возникает, если компания не в состоянии измениться или создать новые предложения, удовлетворяющие нереализованные потребности лучше, чем конкуренты. Например, Apple постоянно выпускает новинки (взгляните на количество модификаций iPod), зачастую отказываясь от производства успешных продуктов, чтобы завоевать еще большую долю на рынке. Компания продемонстрировала, как снизить риск инноваций, увязав его со стратегией совместного создания ценностей. Apple открыла код платформы iPhone всем желающим (а не только общепризнанным поставщикам программного обеспечения), опубликовав его на своем сайте, призвав таким образом заинтересованных разрабатывать приложения. В магазине App за первые два месяца его работы было осуществлено 100 миллионов закачек; за восемь месяцев этот показатель достиг 800 миллионов, что лучше результата, показанного знаменитым iTunes. Такой успех привлек внимание многих независимых разработчиков, выпустивших аксессуары для iPhone, что еще больше способствовало популярности устройства. В итоге Apple продала за первый год 13,7 миллионов iPhone, тогда как публично заявила о планах реализовать 10 миллионов таких телефонов.

Риск операций возникает вследствие невозможности компании поставить свою продукцию конечному потребителю.

Риск бренда возникает когда бренд компании «размывается», что наносит вред ее репутации. СЕО Starbucks Говард Шульц чтобы понизить риск бренда начал вовлекать клиентов в создание его ценностей. На сайте www.mystarbucksidea.com любой желающий может поделиться своими идеями о развитии сети. Руководство Starbucks тестирует лучшие предложения и затем внедряет их в кофейнях.

Риск цепочки поставок. Компаниям следует перенять опыт Cisco. Ее СЕО Джон Чемберс позаботился о том, чтобы компания была гибкой и готовой к приходу новых клиентов. IT-системы Cisco, качество управления поставками и производством находятся на самом современном уровне. Одна из самых больших проблем здесь – постоянное усложнение цепочки поставок и логистики. Genentech, мировой лидер в области биотехнологий, успешно разработал методику управления цепочкой поставок как частью корпоративного управления рисками, привлекши к этому делу акционеров.

Риск сотрудников. Для уменьшения такого риска необходимо активное участие компании в профессиональной жизни сотрудников, а также программы развития талантов. Например, Starbucks поощряет сотрудников, высказывающих идеи по развитию бизнеса на www.mystarbucksidea.com.

Риск исследований и разработок снижается при помощи внедрения программ разработки новых сервисов и услуг, которые обеспечат компании рост в будущем. По мере того, как все больше исследований и разработок отдается на сторону, растет экономическая эффективность, однако из-за ослабления контроля риск увеличивается. Программа совместных разработок может уменьшить его.

Репутационный риск зависит от того, насколько хорошо компания выстраивает внешние и внутренние коммуникации со всеми своими акционерами. Активное взаимодействие с неправительственными и гражданскими организациями, а также благотворительность смягчают такой риск.

Управление рисками при помощи совместного создания ценности требует как от менеджеров, так и от рядовых сотрудников компании сильных лидерских качеств. Важнейшие риски, связанные с активами и мощностями, устойчивостью развития, защитой информации и качеством финансовой отчетности напрямую зависят от качества стратегии управления возвратом инвестиций. К примеру, стратегия «открытых источников», как в случае с Apple, сопряжена с повышенными рисками, однако потенциальная прибыль от успешного сотрудничества с другими организациями многократно превосходит размер потенциальных потерь. Это наглядно демонстрирует пример iPhone.

Подобным образом информационные риски могут быть смягчены хорошими IT-системами. Совместное управление рисками значит еще и совместная работа по улучшению юридических процедур, внутренней отчетности, безопасности и качества финансовой отчетности. Для этого требуется глубокое взаимодействие всех подразделений компании. Важнейшая предпосылка при этом – понимание, что любой недостаток информации порождает дополнительные риски.

Пересмотр понятия «инвестор». Традиционная теория управления рисками четко разграничивает инвесторов и других акционеров. Но теория совместного создания ценности считает, что их роли изменяются. Это хорошо показывает нижеприведенный пример, иллюстрирующий роль потребителей в успехе Harley-Davidson. А как быть, скажем, с поставщиками, которые также немало способствуют успеху той или иной марки? В связи с этим требуется новое определение, кто такой инвестор, ведь считать инвестором только того, кто вкладывает деньги, значит недооценивать роль теории совместного создания ценности.

Все участники процесса создания ценности хотят больше знать о компании и ее внутренних процессах. Некоторые фирмы уже предлагают партнерам открыто обсудить риски, связанные с их деятельностью. Менеджеры организаций сталкиваются с необходимостью нести все большую ответственность за прозрачность компании и способность обсуждать сложности со всеми заинтересованными. Рейтинговые агентства, эксперты, законодатели другие «инвесторы» подняли свои требования к качеству управления рисками после драматических событий в экономике и последовавшим за ними вмешательством государства в частный бизнес.

Одновременное использование практик стратегического управления рисками и совместного создания ценностей улучшает качество управления рисками в компании в целом. Традиционные подход к рискам учитывает финансовые, IT, юридические и HR процессы организации по отдельности, что становится большой проблемой. Совместная же работа, взаимодействие всех отделов компании принесет хорошие плоды.

Каждый сотрудник компании должен понимать, как утроена система корпоративного управления рисками. Такой подход создаст атмосферу доверия, что является необходимым условием успешного взаимодействия инвесторов, менеджеров, акционеров и сотрудников.

Отдача от стратегического управления рисками через совместное создание ценности

Каждая организация может добиться успехов, используя описанную модель. Как уже было сказано, CFO занимает чуть ли не самое важное место при внедрении данной методики. Измерение отдачи от совместного создания ценностей поможет компании не стать заложником текущих экономических условий. Чтобы получить конкурентное преимущество и улучшить качество работы, организации следует участвовать в создании ценностей, управляя возвратом инвестиций. Это потребует усилий всех занятых в компании людей, а также акционеров.

Если вы решили пойти по предложенному пути, ответьте на несколько вопросов:

  1. С кем вы будете совместно создавать ценности? Хотя взаимодействовать нужно со всеми (инвесторы, партнеры, акционеры, клиенты, поставщики), необходимо определиться, с чего начать.
  2. Где именно вы хотите (должны) совместно создавать ценности? Использование стратегии управления возвратом инвестиций выявит, какие участки работы требуют немедленного улучшения. Совместное создание ценностей поможет понять, какую конкретно методику работы следует использовать для повышения финансовых показателей всех участников процесса.
  3. Где необходимо совместно управлять рисками? Стратегическое управление рисками может быть использовано для оценки и управления рисками компании, а также улучшения результатов совместного создания ценностей.

Как создается успех Harley-Davidson

Изучая опыт лучших компаний мы пришли к выводу, что многие из них инстинктивно следуют принципам совместного создания ценности и управления возвратом инвестиций. Одна из таких компаний –Harley-Davidson, которая многие годы остается «на коне» благодаря грамотно выстроенным коммуникациям с потребителями. Эта фирма показывает потрясающие финансовые результаты начиная с 1986 года.

Цели. С середины 80-х годов прошлого века Harley-Davidson фокусируется на неудовлетворенном спросе, неустанно изучая потребности своих клиентов.

Компетенции. Все предложения и вся продукция компании в концентрированном виде доноситдо потребителей ценности бренда Harley-Davidson. Один из клиентов компании Хосе Эскаланте так сформулировал это: «Когда я сажусь на мотоцикл, я думаю только о дороге. Я как будто начинаю жить другой жизнью».

Поддержка.Harley-Davidson поощряет своих потребителей к созданию сообществ, транслирующих вовне культуру бренда. Поклонники этой фирмы известны своим индивидуализмом, а покупка такого мотоцикла указывает на особый статус его владельца. Клиенты фирмы больше времени тратят на наведениемарафета на своего железного коня, чем на езду.

В 1983 году Harley-Davidson основал сообщество владельцев Harleу чтобы транслировать ценности брендаи развивать культуру езды на мотоцикле. Сегодня более миллиона человек входят в это сообщество.Они регулярно встречаются, участвуют в ралли и шоу. Никому еще не удалось превзойти Harley-Davidson: конкурирующая Honda смогла объединить под своим флагом в десять раз меньшее число приверженцев. Более половины всей выпускаемой продукции Harley-Davidson продает новым клиентам, оставшуюся жечасть – существующим. Чтобы хоть как-то приобщиться к успеху легендарной компании, некоторые организации взялись за выпуск продукции «под Harley».

Вовлечение клиентов и сотрудников. Как сказал однажды бывший СЕО Harley-Davidson Джеймс Зимер,«вряд ли поменяешь мотоцикл, если его название вытатуировано у тебя на плече». Некоторыеиз продавцов и менеджеров Harley, как и покупатели, делают себе такие татуировки. Таким образом сотрудники компании без всяких проблем интегрируются в сообщество владельцев мотоциклов. Разрыв между обещаниями бренда, опытом покупателя и опытом продавца органично преодолеваются.

Отсутствие каких-либо границ между продавцами и покупателями помогают свободно обмениваться мнениями о том, как компании развиваться дальше. Продавцы Harley-Davidson и его покупатели насколько похожи, что нелегко понять разницу между ними. Неудивительно, что руководство компании собирает мнения продавцов на счет того, как развивать ее дальше, ведь они с полуслова понимают своих клиентов.

Партнеры. Вышеописанный подход работает и во взаимоотношениях с партнерами. Harley-Davidson активно пользуется связями более чем с 300 поставщиками. Ключевые партнеры имеют доступко внутренней системе управления компании, называемой Ride (Выезд). Они в курсе, когда и где проходят встречи, мероприятия, переговоры. Такая открытость идет на пользу всем и постоянно доказывает свою продуктивность. К примеру, когда Harley разрабатывала инжекторный двигатель для своего мотоциклаV-ROD, инженеры и менеджеры компании сотрудничали с Delphi Automotive Porsche Magneti Marelli. Позднее, когда попытка Delphi создать мотоциклетный двигатель на основе автомобильного потерпела неудачу, они обратились к Harley-Davidson за поддержкой и получили ее.

Баланс главного и второстепенного. При помощи партнерств Harley-Davidson пытается быть гибким.Во время разработки двигателя V-ROD и штатные, и внештатные инженеры имели одинаковый доступк внутренней документации компании. Такая организация позволила добиться впечатляющих результатов. Кроме того, Harley-Davidson привлекает к разработкам своих клиентов, особенно если речь идет о видоизменении существующего продукта. Главное задача здесь – получить одобрение сообщества.

Особое партнерство.Harley-Davidson взаимодействует и с поставщиками, и с клиентами, собираяих мнения и активно используя полученную информацию для достижения успеха.

Вперед по дороге 
Начиная с середины 80-х годов прошлого века Harley-Davidson непрерывно растет, принося своим владельцам хорошие деньги. За последние пять лет средний возраст покупателя Harley увеличился с 45 до48 лет. Компания растет вместе с поколением бейби-бумеров, которые в основном и покупаютее мотоциклы. Женевьева Шмит, редактор-основатель Интернет-журнала www.WomenRidersNow.com, говорит: «Harley удовлетворяет потребности не только мускулистых и брутальных любителей гонок. Компания поняла, что женщины тоже не прочь оседлать мотоцикл. Продукция этой фирмы не адресованатолько мужчинам, она, если можно так сказать, гендерно нейтральна, одинаково подходя дедушками внукам, бабушкам и дочкам». Конечно, экономический кризис ударил по легендарной марке. Тем не менее,миллионный Harley Sportster сошел с конвейера в Канзасе 13 января 2009 года после 11 лет производства этой модели! Только время покажет, сможет ли Harley-Davidson удержать лидерство и продолжить рост.Нам кажется, что если компания будет управлять возвратом инвестиций и совместно со своимипотребителями создавать ценности, ей ничто не грозит.


Александр Московкин


Материалы по теме:

Комментарии