Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Юлия Батарова: «Когда к МСФО-проекту подключается сильный консультант, заказчик вправе рассчитывать на эффект «коллективного разума»

Юлия Батарова: «Когда к МСФО-проекту подключается сильный консультант, заказчик вправе рассчитывать на эффект «коллективного разума» 12.08.2010

Каковы основные этапы постановки МСФО-учета в группе компаний? Как сбалансировать требования акционеров и интересы бизнес-направлений? В каких случаях можно полагаться на собственные силы и когда необходимо привлечь внешних консультантов? Как построить систему контроля привлеченных экспертов и реализовать программу мотивации для внутренних специалистов холдинга? На эти и другие вопросы, касающиеся внедрения международных стандартов учета, отвечает Юлия Батарова, главный бухгалтер корпорации «Эконика».

Расскажите немного о структуре бизнеса «Эконики» и о том, с чего начинался МСФО-проект в вашем холдинге?

Корпорация «Эконика» - это диверсифицированный холдинг, работающий на рынке более 20 лет. Нас обычно узнают по бренду сети обувных каскетов «ЭКОНИКА», и считают, что это и есть основной и единственный бизнес группы. На самом деле это не совсем так. Наш холдинг развивает сразу несколько разноплановых бизнесов: это инвестиционно-девелоперская компания «Сити XXI век», которая специализируется на жилой застройке в Москве и области; это компания «Эконика-Техно», которая производит и продает промышленное и строительное оборудование, а также реализует оборудование зарубежного производства; это отдельное направление по коммерческой недвижимости, отвечающее за управление объектами коммерческой недвижимости в столице и регионах.

Мы понимали, что с учетом распределенной по нескольким бизнес-направлениям структуры холдинга постановка МСФО-учета и составление международной отчетности будет довольно сложной задачей. Поэтому проект по переходу на МСФО разделили на несколько составляющих. Первым делом мы определили его цели и этапы, затем провели оценку ресурсов, после чего приступили к разработке единой методологии учета в группе компаний. И наконец, завершающей частью стало собственно построение системы формирования МСФО-отчетности.

Внедрение системы формирования международной отчетности затрагивает интересы нескольких групп стейкхолдеров, и в первую очередь – владельцев бизнеса. Каковы были ключевые требования акционеров «Эконики»?

Если говорить о холдингах с российскими корнями, с типичной для нашей страны ментальностью акционеров, то здесь существует своя специфика восприятия МСФО-отчетности. Российские акционеры зачастую психологически не готовы к высокой прозрачности бизнеса, обусловленной более полным раскрытием информации. Многие считают, что закрытость бизнеса обеспечивает ему не только безопасность, но и некие конкурентные преимущества. Далеко не все акционеры готовы раскрыть конечную структуру владения, обнародовать управленческую отчетность и сведения о механизмах риск-менеджмента, которые используются для принятия ключевых финансовых решений. Если команда финансистов планирует выстроить эффективную систему МСФО-отчетности, необходимо в первую очередь убедиться в том, что собственники бизнеса готовы к такой открытости. В противном случае есть риск потратить значительные средства на услуги консультантов, войти в сложный проект, а на завершающем этапе окажется, что сформированная отчетность остается тайной за семью печатями и не подлежит публичному раскрытию. Мне известно, что через подобный печальный опыт прошли многие российские компании.

В группе «Эконика» удалось избежать этих проблем благодаря тому, что акционеры и топ-менеджмент изначально понимали: внедряя МСФО, группа принимает на себя определенные обязательства в части раскрытия информации.

Наш проект внедрения МСФО можно разделить на два блока.

Первый - формирование управленческой отчетности, необходимой для внутренних пользователей и позволяющей, в том числе и акционерам, адекватно позиционировать бизнес в конкурентной среде, точно оценивать эффективность действующих и перспективных проектов. Кроме того, важно было понять, насколько предполагаемая управленческая отчетность в действительности соответствует принципам, заложенным в международные стандарты.

Второй - повышение инвестиционной привлекательности бизнеса посредством составления прозрачной отчетности для внешних пользователей, таких как банки, институциональные российские и иностранные инвесторы. Подобная отчетность заметно облегчает выход на рынок капитала и в перспективе дает возможность подготовить холдинг к IPO.

На начальном этапе была определена периодичность и сроки формирования отчетности для внешних и внутренних пользователей. Хочу упомянуть, что на старте был также очерчен периметр консолидации. Это важно, поскольку даже монобизнес в России зачастую бывает представлен десятками юридических лиц с перекрестной структурой владения и сложными организационными взаимосвязями. С другой стороны, иногда случается так, что владелец контролирует несколько активов, которые по сути не являются холдингом. Поскольку они никак друг с другом не связаны, их консолидация не только не логична, но и невозможна.

Помимо формирования периметра консолидации, нужно реалистично оценить сроки, выделяемые на проект, включая время, необходимое для проведения структурной реорганизации. Большинство из ныне успешных российских холдингов – и «Эконика» не является исключением – развивалось на стремительно растущем рынке, когда задачей номер один справедливо считалось завоевание максимальной доли этого рынка. Оборотной стороной бурного развития можно считать спонтанно формировавшуюся организационную структуру компаний. Прежде чем приступать к МСФО-проекту, необходимо провести структурное упорядочивание, которое будет включать в себя процессы аудита структуры и функций, слияния или выделения отдельных бизнесов, входящих в группу. Это нелегкий процесс, занимающий иногда от полугода до года.

Приступая к решению такой крупной задачи, многие компании мучительно выбирают, что предпочесть – реализацию проекта собственными силами или с привлечением консалтинговых компаний. Что бы вы могли посоветовать тем, кто пытается разрешить эту дилемму?

Однозначного ответа на вопрос, привлекать ли консультантов или вести подобный проект собственными силами, не существует в принципе. Полагаю, что какие-то этапы можно реализовать, полагаясь на внутренние ресурсы, другие же потребуют внешней экспертизы. Здесь все зависит от специфики конкретного бизнеса и, конечно же, от таких факторов, как опыт консультантов и предполагаемый бюджет проекта.

Этап, на котором происходит формирование целей проекта, очень важен, именно он определяет успех всего начинания. Полагаю, что на этом этапе вполне оправданно привлечение опытных консультантов. В частности, «Эконика» взаимодействовала с партнером из «большой четверки». Выбор продиктован не только уровнем консультантов, но также и особенностями бизнеса группы – «Эконика» располагает международной инфраструктурой, и было крайне важно привлечь к проекту консультанта, пользующегося доверием в западной бизнес-среде. Если бы речь шла о компании, ведущей операции исключительно в России, то стоило бы, наверное, задействовать в проекте хорошо себя зарекомендовавшую отечественную консалтинговую компанию – при сопоставимом уровне компетенций услуги российских партнеров обходятся существенно дешевле.

При выборе компании-консультанта следует учитывать, что она, скорее всего, станет вашим стратегическим партнером на многие годы. Логично также, когда внешние специалисты, задействованные в проекте с самого начала, располагают опытом успешного сотрудничества с компанией, которую вы планируете привлекать для выполнения аудита.

И все же многие делают ставку на внутренние ресурсы. В чем преимущества и недостатки такого подхода?

Очевидный плюс осуществления проекта своими силами – полный контроль над процессом подготовки отчетности. Следует учитывать возможность снижения стоимости проекта при использовании собственного персонала, а также и то, что на завершающем этапе ваши специалисты будут иметь четкое представление о содержании итоговой отчетности.

С другой стороны, ведение проекта с использованием собственных сил холдинга имеет и свои минусы.

Во-первых, не в каждой компании есть достаточное число сотрудников, обладающих необходимым опытом и квалификацией. Даже на рынке труда относительно немного профессионалов, в портфолио которых значатся успешно пройденные МСФО-проекты, хотя сейчас ситуация заметно улучшилась по сравнению с тем, что было, скажем, три года назад. Если удастся найти таких профессионалов, их привлечение в штат холдинга обойдется дорого – высокий уровень компетенций предполагает соответствующий уровень заработной платы. Если вы все же решили пойти этим путем, то придется провести серьезную работу совместно с HR-департаментом – с тем, чтобы определить желаемый состав МСФО-подразделения, привлечь в компанию стратегически важных специалистов, для которых необходимо будет создать систему мотивации и предусмотреть систему закрепления долгосрочных обязательств.

Во-вторых, важно учитывать, что при постановке МСФО-учета практически обязательным этапом будет внедрение автоматизированной информационной системы, что потребует от персонала еще более глубоких навыков.

В-третьих, в случае ошибок персонала холдинг не сможет получить соответствующую компенсацию – рассчитывать на неустойку при неудачном ходе проекта можно лишь в том случае, когда привлекаются внешние консультанты. Если же работают собственные сотрудники, придется предусмотреть механизмы защиты от человеческого фактора – усилить систему внутреннего контроля, что позволит с большей вероятностью обеспечить качество отчетности.

Каковы в таком случае сильные и слабые стороны консультантов?

Первый важный плюс консультантов – опыт, накопленные ими знания. При всей гениальности ваших внутренних специалистов их в конечном итоге будет не так уж много. Когда к проекту подключается сильный консультант, то заказчик вправе рассчитывать на эффект «коллективного разума»: компетенции такого партнера не ограничиваются опытом команды, работающей на вашем проекте, но объединяют – в виде базы накопленных знаний – опыт сотен специалистов, принимавших участие в сотнях или даже тысячах успешных проектов.

Кроме того, внешний консультант, особенно если это компания «большой четверки», гарантирует качество, а при наличии недоработок заказчик может рассчитывать на получение компенсации.

Конечно, существует опасность, положившись всецело на консультантов, утратить контроль над процессом. Нередко заказчик сохраняет возможность влиять на процесс лишь в малой степени, а внутренние специалисты не до конца понимают смысл вносимых консультантом в МСФО-отчетность корректировок.

Необходимо принимать во внимание, что консультанты и аудиторы со сложившимся подходом к подобным проектам бывают излишне консервативны. Если у сотрудников финансового департамента компании-заказчика сложилось обоснованное понимание того, какой способ раскрытия информации будет наиболее выигрышным для представления бизнеса потенциальным инвесторам, то именно эту позицию следует отстаивать, даже если она идет вразрез с мнением консультантов. Это верно и для тех случаев, когда в отрасли существует сложившаяся специфическая практика учета, порой не совпадающая с типовым решением, предлагаемым консультантами. Процесс сближения позиций бывает долгим и непростым, но, поверьте, дело того стоит.

Наконец, последним минусом при работе с консультантами можно назвать затруднения в осуществлении контроля качества. Эта проблема может выявиться на этапе внешнего аудита, однако она сравнительно легко решается. Как уже говорилось, к МСФО-проектам лучше привлекать консультантов, чьи предшествовавшие решения успешно проходили проверку аудитором, чье заключение вы хотели бы получить.

Оценивая риски и преимущества, можно выделить в две отдельные группы типичные случаи – когда привлечение консультантов целесообразно и когда оно необходимо.

Целесообразно задействовать консультантов, если компания небольшая, МСФО-отчетность формируется редко, не чаще одного-двух раз в год, и используется только внешними потребителями. В такой компании обычно отсутствуют квалифицированные штатные специалисты по МСФО, а затраты на услуги аудиторов значительно меньше бюджета на содержание собственного МСФО-подразделения и внедрение учетной системы.

Привлечение консультантов, на мой взгляд, абсолютно необходимо, когда в холдинге идет формирование прозрачной юридической структуры, что требует аудита, экспертных рекомендации и сопровождения опытного партнера. В «Эконике» этот этап занял 7-8 месяцев – от момента принятия решения до окончательного создания нынешней структуры холдинга. Более того, необходимость формирования МСФО-отчетности стала лишь следствием, хотя и важным, глобального проекта по реорганизации бизнеса.

Кроме того, помощь консультантов требуется для аудита бизнес-процессов и производственных циклов. Когда мы налаживаем учет, необходимо заранее структурировать все внутренние процессы, и независимый взгляд со стороны может оказаться очень полезен.

Не стоит забывать и о задачах, стоящих перед внутренними сотрудниками компании. Проект внедрения МСФО-учета – задача стратегического уровня, в ее решении должны быть задействованы все департаменты и бизнес-единицы холдинга, а не только финансовая служба. Достичь такой вовлеченности можно, интегрировав отдельные задачи контура МСФО-учета в систему сбалансированных показателей различных служб холдинга. В «Эконике» мы пошли именно этим путем: в 2006-2009 годах задача построения системы МСФО-отчетности относилась к кругу стратегических целей всей группы, с дальнейшей декомпозицией до индивидуальных целей отдельных специалистов. В итоге в проекте принимали участие сотрудники всех департаментов, включая логистиков и коммерсантов. Лишь в нынешнем году мы посчитали, что стратегическая цель достигнута, и МСФО-отчетность была переведена в разряд функциональных задач финансового департамента.

Возвращаясь к вопросу о привлечении консультантов, хочу рассмотреть этап разработки пакета методических руководств, включая учетную политику. В идеале необходимо получить одобрение ключевых принципов учета со стороны компании, которая будет проводить аудит. В компании должны быть формализованные единые принципы бухгалтерского, налогового и управленческого учета, а также единая учетная политика для целей МСФО-учета. В «Эконике» при участии консультантов была проведена большая работа по стандартизации учетных функций, результатом стали унифицированные справочники, а также расширенные планы счетов РСБУ и МСФО. Порядок трансформации – мы используем именно трансформацию как средство составления МСФО-отчетности – также разрабатывался при участии консультантов. Эти единые стандарты трансформации повлекли требования к порядку и срокам предоставления отчетов различными подразделениями.

В завершение давайте затронем такую тему, как затраты, связанные с МСФО-проектом.

Назвать конкретную сумму затрат, необходимых для успешного МСФО-проекта, очень трудно – на объем выделяемых средств влияет и масштаб бизнеса, и представления о разумном бюджете, и фактические финансовые возможности конкретного холдинга. Можно, впрочем, назвать наиболее затратные составляющие постановки МСФО-учета и очертить круг задач, решение которых требует существенных расходов. За основу моделирования возьмем средний холдинг с 30-50 входящими в него юридическими лицами.

Если решено вести проект своими силами, то для такой группы компаний потребуется собственное МСФО-подразделение общей численностью до 10 человек: 2-3 специалиста высокой квалификации, 2-3 сотрудника средней квалификации и столько же сотрудников с базовыми навыками в области международных стандартов учета.

Когда привлекаются консультанты, стоимость их услуг варьируется достаточно широко, однако опыт моих коллег позволяет говорить о том, что затраты сопоставимы с затратами на прохождение аудита. Помимо этих расходов нужно предусмотреть участие руководителя проекта со стороны заказчика – это должен быть штатный специалист очень высокой квалификации с конкурентной зарплатой. В «Эконике» собственная проектная группа включала несколько специалистов, однако был выделен один специалист, занимавшийся исключительно проблематикой постановки МСФО-учета.

Следующий затратный момент – необходимость приобретения программного продукта для автоматизации МСФО-отчетности.

Последняя точка затрат – обучение сотрудников. Минимальная стоимость здесь составляет примерно 1000 долларов в год на одного специалиста, однако действительно качественные программы обучения обходятся дороже – порядка 3000 долларов в год. Затраты можно сократить, организовав обучение только ключевых сотрудников, которые затем смогут поделиться знаниями с остальными МСФО-специалистами с помощью внутренних тренингов или через корпоративный портал.

В процессе обучения следует уделить внимание системе мотивации персонала, особенно – бухгалтеров. При всем понимании стратегического значения проекта для компании бухгалтерия может организовать тихий саботаж постановки МСФО-отчетности. Как это проявляется? Ну, например, рядовые сотрудники могут выполнять работу вовремя, но при этом не соблюдая в полном объеме требования к качеству отчетов.

Поэтому важно внедрить и систему контроля качества, и систему мотивации. Причем мотивация делится на материальную и нематериальную составляющие. Кризис показал, что сегодня многие сотрудники в большей степени ориентированы на формирование собственных конкурентных преимуществ, которые будут их плюсами и внутри компании, и на открытом рынке труда. К таким плюсам можно отнести компетенции в области МСФО, ведь соответствующие навыки являются конкурентным преимуществом даже для младшего бухгалтера. Поэтому следует разработать программу внутреннего обучения с выдачей сертификатов и даже благодарностей за применение полученных навыков – формирование отчетов вовремя и с необходимым качеством.

В заключение хочу отметить, что этап обучения важен независимо от того, привлекаете вы консультантов или планируете обойтись собственными ресурсами. В конечном счете, качество отчетности определяется именно уровнем подготовки сотрудников, отвечающих за ввод, сбор и обработку информации.

Александр Зубанов 


Комментарии