Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

16.06.2009

Марк Морган, вице-президент по финансам Bayer HealthCare

Компании смогут пережить кризис, только если сосредоточат внимание на создании ценности в ближайшие несколько лет.

Последний квартал 2008 года принес вал плохих новостей: обрушился рынок недвижимости в США, затем последовал коллапс банковской системы. Череда катастроф, как цунами, прошлась с запада на восток, и полномасштабный экономический спад захлестнул Европу и Азию.

11 октября 2007 года индекс Dow Jones достиг исторического максимума в 14140 пунктов. Уже 10 октября 2008 года он обрушился до 8000 пунктов, однако Арт Хоган, управляющий директор Jeffries, заявил, что падение остановилось, и так, мол, рынок достиг показателей 2003 года. Инвесторы поначалу поверили ему.

Но падение продолжилось. 11 декабря 2008 года работу потеряли разом 58 тысяч человек (крупнейшее сокращение за последние 25 лет). В начале 2009 года у инвесторов появился легкий оптимизм, когда администрация Барака Обамы попыталась преодолеть последствия катастрофы путем выборочных инвестиций в американскую экономику. Тем не менее, падение продолжилось и стало неуправляемым. В феврале еще 600 тысяч человек потеряли рабочие места. В конце января Dow Jones встал ровно на 8000 пунктов, а в результате 13 жутких февральских трейдинговых сессий скатился до немыслимых ранее 7062 пунктов.

Все надеялись на улучшение ситуации в марте, но надеждане стратегия, и дела пошли еще хуже. Цена акций General Electric – «железного колосса» Уолл-Стрит – обвалилась с 38 долларов за бумагу в октябре 2007 года до 6,66 долларов 5 марта 2009 года. Компания впервые за 70 лет решила уменьшить размер дивидендов, что поставило под сомнение ее финансовую устойчивость. Citibank заявил о своей неплатежеспособности, а General Motors намекнула на возможность банкротства.

Банкротство страхового гиганта AIG добавило масла в огонь. Значение Dow Jones опустилось ниже показателей, зафиксированных после краха доткомов и катастрофы 11 сентября. В начале марта Конгресс одобрил выделение 400 млрд долларов для стимулирования американской экономики (200 млрд из них составили прямые правительственные дотации). Владелец CNBC Джим Кремер уподобил это бросанию наковальни утопающему.

По всему миру экономические потери достигли гигантских масштабов. За четвертый квартал 2008 года японская экономика потеряла 12%, что заставило правительство инвестировать более триллиона йен (10 млрд долларов) в корпоративные ценные бумаги для смягчения падения. Экономика Латинской Америки пострадала меньше, чем ожидалось, но Бразилия до сих пор переживает крупнейший за последние 17 лет спад. В Китае закрылось более 70 тысяч фабрик, а миллионы людей потеряли работу.

Дополнительным источником паники становится нестабильность валютных курсов: евро падает, а Япония пытается ослабить йену, чтобы простимулировать экспорт, объемы которого начали снижаться рекордными за последние 50 лет темпами.

В марте Dow Jones обвалился ниже 7000 пунктов. Во время этого падения акция General Motors стала стоить дешевле галлона бензина. В новостях начали трубить о восстановлении после того, как General Motors обнародовала лучшие чем ожидалось данные о ликвидности, а Dow Jones поднялся выше 7000 пунктов на девятый день торгов. Если индекс нащупал дно, можно начать отыгрывать потерянное.

Начало длинного периода паники

В то время как США и Япония давно пребывают в состоянии рецессии, в Европе экономический кризис только начался. Финансовая помощь, вливания со стороны государства, выкуп долгов стали темами дня, однако эти меры не способны решить существующих проблем.

Восстановление не наберет ход, пока не нормализуется кредитный процесс. Американское правительство выделило Министерству финансов 700 млрд долларов для урегулирования проблем на финансовом рынке. К моменту прихода в Белый дом администрации Обамы половина этой суммы оставалась нераспределенной, и 200 млрд пошли на поддержку автомобильного рынка и рынка недвижимости. Это стало широким жестом в пользу потребителей, однако рана в банковском секторе до сих пор не затянулась. Биржа не отреагировала на финансовые вливания в потребительский рынок. За первые 30 дней правления новой администрации Dow Jones упал еще на 20 пунктов.

По оценкам Алана Гринспена, для решения проблем банковской системы США необходимо еще 800–900 млрд долларов. Тем временем американские компании впадают в крупнейшую со времен Второй мировой войны рецессию, сокращая объем производства и избавляясь от запасов. Экономика падает быстрее, чем принимаются какие-то меры. На Западе недостаточно уверенности, чтобы восстановить экспорт продукции с Востока.

Руководителям компаний необходимо понять, что яма, в которой оказалась экономика, куда глубже, чем это бывало раньше, глобальна по своему охвату, и выбраться из нее удастся в лучшем случае года через три. С момента принятия организациями стратегических и тактических планов глобальная экономическая ситуация радикально изменилась, поэтому необходимо срочно пересматривать стратегии развития, продуктовые линейки и инвестиционные программы на ближайшие три года.

Создание ценности в период паники

Экономический кризис требует, чтобы компаний неукоснительно следовали принципам создания ценности. Текущие операционные планы необходимо пересматривать для того, чтобы привести в соответствие с реальностью, одновременно оптимизируя генерацию и использование оборотного капитала. Рецессия дает организациям возможность быстро и эффективно создать новую ценность. Исследования показывают, что даже в современных условиях стоимость капитала не подвержена слишком серьезным изменениям, поэтому компании с хорошими финансовыми показателями могут воспользоваться кризисом, увеличив рыночную долю и создав ценность по привлекательной цене.

Сейчас наступило прекрасное время для определения контр-кризисной инвестиционной стратегии. Компаниям не следует занимать оборонительную позицию и ждать, пытаясь понять, как будет развиваться экономика. Нужно двигаться вперед, приведя баланс в оптимальное состояние для того, чтобы профинансировать рост, используя контр-кризисную стратегию целевых инвестиций, направленных на расширение портфеля и увеличение рыночной доли.

CFO должен играть ведущую роль в управлении компанией и использовать кризис как время возможностей. Оборотный капитал и свободный денежный поток определят, кто добьется успеха в создании ценности в ближайшие три года. Самый мудрый подход – cфокусироваться на оборотном капитале и показателях рыночных сегментов, одновременно разрабатывая новую макростратегию бизнеса. Анализ оборотного капитала и рыночных показателей поможет пересмотреть базу для развития бизнеса, правильно расставить приоритеты, осуществить необходимые функциональные и процессуальные преобразования и повысить эффективность работы и инвестиций.

Функционально CFO необходимо оценить негативное воздействие снижения потребления и цены на денежный поток и выявить потенциальные проблемы с ликвидностью. Наконец, CFO должен позаботиться о хороших отношениях с банками, чтобы обеспечить усилия компании по модернизации адекватной и своевременной финансовой поддержкой.

Действовать параллельно

Когда балансовые показатели приведены в порядок, компании следует задуматься о пересмотре стратегии развития. Приведенная ниже таблица поможет разобраться, на что следует обращать внимание при рассмотрении вопросов оборотного капитала и создания ценности. Период спада – отличная возможность увеличить свою долю на рынке и предложить новую ценность, однако скорость действий, вниманиек мелочам и качество исполнения будут определять, кто сможет воплотить стратегию в течение грядущего продолжительного периода неразберихи.

Стратегия и тактика действий в отношении оборотного капитала и стоимости

Стратегические императивы Тактические действия
  • Осознать, что нынешний экономический спад намного серьезнее, чем все прежние; по своему характеру это глобальный экономический кризис.
  • Немедленно пересмотреть текущий операционный план, а также стратегию на следующий финансовый год и привести их в соответствие с нынешней ситуацией.
  • Провести оценку конкурентной среды и рынка, чтобы выявить свои слабые и сильные места.
  • Написать ряд операционных сценариев с учетом различных внутренних и внешних факторов.
  • Построить эффективные бизнес-модели для оптимизации сценарного анализа.
  • Создать кросс-функциональные команды, которые будут управлять изменениями в ключевых областях  (отношения с поставщиками, управление запасами, сокращение производственного цикла, использование мощностей).
  • Пересмотреть продуктовый портфель и региональные маркетинговые планы для расстановки приоритетов и оптимизации ROI.
  • Выявить ключевые области для инвестиций с целью повыщения конкурентоспособности в сфере исследований и разработок и управления продуктовым портфелем, если есть возможность увеличить долю рынка.
  • Провести переоценку проектов, связанных с исследованием и разработками.
  • Выявить новые возможности для партнерств и лицензирования, за счет которых можно расширить рынок сбыта или снизить стоимость ресурсов.
  • Повышать качество и не прерывать маркетинговую активность.
  • Для оптимизации эффективности провести оценку ключевых бизнес-процессов, таких как «Обработка заказа» и «Планирование продаж и операций».
  • Следовать этическим нормам для при проведении транзакций и составлении отчетности.
  • Создать регламент обсуждения стратегических инициатив, а также хода реализации корпоративных программ и кросс-функциональных проектов.
  • Учредить группы инноваторов, ответственных за разработку более скоростных процедур и методов работы.
  • Дать сотрудникам полномочия действовать, оценивать свою результативность и вносить коррективы, если необходима смена курса.
  • Установить реалистичные цели для каждой команды, отвечающей за совершенствование бизнес-процессов, привязав их к общей цели по повышению размера оборотного капитала, и отслеживать степень их достижения.
  • Уделять повышенное внимание согласованию валовой и чистой выручки, а также ввести обязательное утверждение высшим руководством любых изменений цен и условий.
  • Выявить, где необходимо нанять «звезд», чтобы повысить качество работы организации, и модернизировать процедуру найма.
  • Измерять и сообщать командам, занятым совершенствованием процессов, о ходе преобразований, сообщая финансовые и временные показатели.
  • Мониторить ключевых покупателей и поставщиков, выявляя потенциальные проблемы с ликвидностью.
  • Установить «контрольные точки» для клиентов, чья платежеспособность вызывает сомнения.

Управление денежными средствами

  • Повысить детализацию, частоту составления и точность прогнозов в области управления денежными средствами.
  • Получать от банков ежедневные отчеты о состоянии ликвидности.
  • Приостановить найм новых сотрудников за исключением областей, критичных для бизнеса.
  • Прекратить оплату сверхурочных и выдачу социальной помощи.
  • Уволить неэффективных сотрудников, минимизировав размер выходных пособий.
  • Минимизировать повышения зарплат и привязать бонусные выплаты к генерации оборотного капитала.
  • Отменить все выездные совещания кроме тех, что необходимы с точки зрения продаж и маркетинга.
  • Минимизировать число командировок, компенсируя их видеоконференциями и телефонными переговорами.
  • Свести к минимуму помощь профессиональным ассоциациям.
  • Потребовать снижения цен от консультантов, работающих с компанией, постоянно контролируя качество их услуг.
  • Потребовать скидок от поставщиков там, где расходы на них особенно велики (например, реклама, исследования и разработки).

Дебиторская задолженность

  • Провести с ключевыми клиентами переговоры и сократить максимальную отсрочку платежа до 30 дней.
  • Не предоставлять особых условий даже ради увеличения объема поставок.
  • Привязать скидки к срокам оборачиваемости и платежей контрагентов.

Запасы

  • Уменьшить срок хранения на складе на 20%.
  • Выделить ресурсы, чтобы резко повысить точность прогнозов и минимизировать износ.
  • Повысить степень использования мощностей, связанных с контролем запасов и производственными расходами.
  • Провести анализ поставщиков, используя правило Парето, добиться скидок от наиболее крупных и выявить возможности для консолидации среди мелких.
  • Мотивировать отдел снабжения на снижение издержек как при прямых, так и при косвенных закупках.

Кредиторская задолженность

  • Убедить поставщиков предоставить 60-дневную отсрочку без уменьшения размера скидок.

Долги

  • Получить кредитные линии от глобальных банков, с которыми вас связывают крепкие партнерские отношения. Такие банки могут предложить нестандартные решения, покрыть кассовые разрывы и предоставить адекватные операционные ресурсы.
  • Используйте долгосрочные займы по привлекательным ставкам для целевых инвестиций.

Ценные бумаги

  • Рыночные условия позволят начать обратный выкуп акций, при наличии адекватного свободного денежного потока.
  • Продолжать выплату дивидендов по текущей ставке, если позволяют денежные средства.

Вероятнее всего, большинство компаний утвердили планы на 2009 год еще до того, как поняли, какое влияние окажет на них внутренний экономический коллапс, который в 2009 году станет глобальным. Самое главное в нынешней ситуации – пересмотреть портфолио выпускаемой продукции и план по затратам, одновременно пересмотрев стратегию развития на ближайшие годы.

Нужно пересмотреть существующие представления, поскольку рыночные условия требуют быстрой реакции. Создание свободного денежного потока, моделирование различных сценариев развития, неустанный сбор информации о конкурентах и грамотное целевое инвестирование обязательно принесут плоды. Организациям следует стремиться к увеличению размера оборотного капитала до 20% от выручки, с тем чтобы профинансировать стратегические инвестиции и тактическое продвижение на рынке за счет дополнительного свободного денежного потока.

Организациям следует также провести тщательный анализ конкурентной среды, чтобы понять, как нынешние условия повлияют на маркетинговые, исследовательские, инвестиционные, ценовые и снабженческие планы. Для этого необходимо разработать несколько вероятностных сценариев и корректировать их по мере сбора новых данных.

Маркетинговые бюджеты не следует сокращать в странах, где компания занимает доминирующее положение на рынке, и необходимо нарастить там, где продукция организации играет вторую по значимости роль. Сокращать инвестиции в маркетинг нужно там, где увеличение доли требует таких затрат, что становится экономически неэффективным.

Рецессия требует тщательно анализа мощностей компании. Кроме того, она предоставляет прекрасные возможности для заключения новых партнерств и совершения выгодных приобретений. Компаниям, которые медлят, со временем будет все труднее оправиться от потрясений и продолжить борьбу.

Совершенные лидеры

Настоящий лидер приведет команду к желаемому результату намного быстрее, чем если бы она действовала без него. Однако сегодняшняя ситуация в экономике беспрецедентна, поэтому у лидеров нет опыта, на который можно опереться в таких условиях. Финансовые журналы, сайты, выпуски новостей и «говорящие головы» нагнетают панику и предлагают драконовские меры. Лидеры, преуспевающие в нынешней обстановке, воплощают в себе свойства Винсента Ломбарди (великий тренер), Питера Друкера (гуру менеджмента) и Рональда Рейгана (последний великий капиталист).

Качество и этичность

В тяжелые времена потребители ожидают большей ценность и функциональных преимуществ. Поэтому важно сохранить на рынке надежные продукты, уже зарекомендовавшие себя в глазах клиента. Снижение качества сейчас может привести к самым катастрофическим последствиям, поскольку торговые каналы уменьшают уровень запасов, а розница уделяет повышенное внимание оборачиваемости продукта.

Функционирование цепочки поставок и процесса обработки заказа должны строиться на принципах этичности и стремления к максимально возможному качеству. Кризис не должен быть оправданием необдуманного снижения издержек и технологических изменений, ведущих к понижения стандартов качества. Эффективная система качества и следование регулирующим законам – это лучшая страховка для вашего бизнеса, потому что отзыв продукта или претензии со стороны регулирующих органов могут закрыть для вас рынок и парализовать компанию.

Оптимизация кадровых ресурсов

Координация и составление списка приоритетных задач требует мобилизации внутренних ресурсов компании и привлечения внешних партнеров. Каждый сотрудник – ресурс для достижения общих целей, поэтому вам понадобятся его идеи, усилия и преданность. Высшее руководство должно наладить внутренние коммуникации и процедуры наставничества, чтобы в организации сформировалась культура победителей.

Кроме того, следует предпринять усилия для получения новых выгодных лицензий и партнерств, чтобы нарастить экономическую эффективность работы. Такие партнерства помогут получить доступ к нужным специалистам, поделить издержки и сократить время вывода продукта на рынок.

Компании, которые думают о будущем, знают, что кризис – прекрасное время для поиска и привлечения талантов. Сотрудников с большим опытом в бизнесе и отличными профессиональными навыками будет гораздо проще переманить у конкурентов. Точечный наем талантливых специалистов поможет подстегнуть развитие компании и подготовить ее к более эффективной работе, когда кризис будет уже позади.

Характерные черты победителей

Компании, которые хотят по истечении следующих трех лет стать победителями, должны продемонстрировать наличие следующих 10 качеств:

  • Не теряя времени, создать динамическую стратегию;
  • Не понижать качество продуктов и следовать этике;
  • Наладить конкурентную разведку, бизнес-моделирование и постоянно совершенствовать процессы;
  • Создать культуру, основанную на непрестанном движении вперед и создании ценности;
  • Разработать систему показателей, связывающих операционные планы и тактику со стратегическими целями;
  • Оценивать инвестиции в развитие продуктовой линейки отдельно для каждого региона и находить правильные компромиссы;
  • Оттачивать внутренние и внешние коммуникации, создать атмосферу взаимопонимания между сотрудниками, предоставлять полномочия;
  • Грамотно инвестировать, уделяя повышенное внимание исследованиям и разработкам, маркетингу и рекламе;
  • Привязать бонусы к достижению целевых показателей;
  • Понимать, что рецессия – хорошее время для привлечения талантов и повышения лояльности персонала.

Кризис пока не достиг низшей точки. Проблемы, с которыми столкнулась Америка, пока не в полной мере почувствовали на себе Европа и Азия, но это обязательно произойдет. У CFO сегодня есть уникальная возможность стать лидером бизнеса и повысить его результативность, создавая новую ценность.


Михаил Лукашевич

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии