Иван Пирожков: «Если холдинг постоянно наращивает масштабы бизнеса, централизованная модель теряет свою эффективность»

22.07.2010
Какую финансовую модель выбрать для растущего холдинга – централизованную или децентрализованную? Или стоит взять лучшее от обоих подходов? Какие полномочия делегировать на места, а что оставить в центральном офисе? Что общего между развивающейся компанией и покупкой новой квартиры? На эти и другие вопросы отвечает Иван Пирожков, финансовый директор кадрового холдинга АНКОР.

Что представляет собой холдинг АНКОР – в плане масштабов бизнеса и выбранной модели финансового управления?

На сегодня АНКОР – это частная акционерная компания со стопроцентным российским капиталом, мы представлены более чем 40 офисами в 4 странах СНГ. В тяжелом 2009 году нам удалось сохранить показатель выручки на уровне 3 миллиардов рублей – практически без потерь по отношению к 2008 году.

За 20 лет наша компания в своем развитии проходила разные этапы – на одних было необходимо централизовать финансовую функцию, на других – передать соответствующие полномочия на места. Выбор зависел от того, чего же нам хотелось добиться в результате.

Финансовое управление (в том числе управление посредством децентрализованной модели) – это один из инструментов, помогающих компании достигнуть поставленных целей. Поскольку цели бизнеса не остаются неизменными, то руководство должно всякий раз применять инструменты, которые лучше всего подходят для достижения той цели, которая является ключевой на данном этапе развития компании.

Как развитие компании влияло на модель финансового управления?

Для первых десяти лет, начиная с 1990 года, была характерна децентрализованная финансовая модель, когда существовали локальные бухгалтерии с функциями бухгалтерского учета, осуществления платежей и планирования доходов. Полноценной системы бюджетирования еще не существовало. Начиная с 2000 года децентрализованные локальные бухгалтерии стали вести базовый аналитический учет.

В 2004 году, когда началось активное выстраивание холдинговой структуры и развитие дочерних компаний, наступил этап централизации финансовой функции. Задача была следующая: объединить разрозненные «феодальные княжества», внедрить единые стандарты управленческого учета и отчетности, регламентировать планирование инвестиционных проектов, ввести систему бюджетирования в холдинге. Холдинг был заинтересован в региональной экспансии, и поэтому операционных менеджеров ориентировали в первую очередь на развитие бизнеса, а вот финансовые полномочия, включая стандартизированный контроль, остались за штаб-квартирой. Для этого локальные бухгалтерии были сокращены, и на их основе сформировались региональные финансово-расчетные центры. Еще один финансово-расчетный центр появился в основном офисе. В 2007 году в компании было образовано централизованное казначейство – все расчетные счета были переведены в Москву.

Сведя денежные потоки воедино, компания снизила расходы по овердрафтам в среднем на 20%и получила контроль над движением денег в реальном времени. Кроме того, мы сократили число бухгалтерских специалистов с 43 в 2008 году до 29 в 2010. Чтобы сделать распределение косвенных расходов более прозрачным, мы реализовали модель так называемых внутренних сервисов - виртуальных расчетов за услуги с обслуживающими подразделениями. Когда сервис полностью бесплатный, трудно оценить не только его стоимость, но и качество.

В рамках централизованной модели нам удалось построить обширную региональную сеть, заметно увеличить обороты бизнеса. Однако в 2009 году холдинг подошел к этапу, когда стало ясно, что централизацию нужно приостановить. Это не означало, что холдинг возвращается к начальному состоянию, но мы пересмотрели ряд процессов.

Например, мы выделили отдел расчета зарплаты из состава бухгалтерской службы, объединили его с кадровым отделом, в результате чего был создан единый кадрово-расчетный центр. Такая эволюция затрагивает ряд служб, которые превращаются в обособленные подразделения с тем, чтобы виртуальную систему расчетов сделать реальной, в рамках которой самостоятельные бизнес подразделения могут покупать внутренние сервисы за реальные деньги.

Повышение качества внутренних сервисных функций бэк-офиса – это возможность в будущем вывода наиболее эффективных внутренних сервисов на внешний рынок. И наоборот, от каких-то сервисов мы, возможно, откажемся и будем пользоваться услугами внешних подрядчиков. Это заставляет обслуживающие подразделения заботиться о качестве работы - оно должно быть высоким при сохранении конкурентоспособной стоимости услуг. Конечно, есть сервисы категории must have, и они обязательно останутся в холдинге. К ним можно отнести казначейский сервис: забивать платежки и проводить операции должны только сотрудники самого холдинга.

Однако внутренние сервисы – далеко не самая важная задача, которую мы решаем с помощью децентрализации финансовой функции. На глобальном уровне речь идет о смене модели управления компанией, включающей изменение полномочий и ответственности бизнес-подразделений.

Почему АНКОР решил вернуться к децентрализации финансов?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вспомнить классическую теорию жизненных циклов развития, характерных для любой компании. Причем, если мы говорим о растущем холдинге, в котором появляются новые дочерние структуры, то необходимо помнить, что жизненный цикл всей организации не совпадает с жизненным циклом отдельного дочернего подразделения. Если холдинг постоянно наращивает масштабы бизнеса, централизованная модель теряет свою эффективность: когда открываются новые подразделения, решения должны приниматься на местах, оперативно и гибко. Если же процесс принятия решений завязан на центральный офис, то на согласования уходит слишком много времени.

В качестве иллюстрации можно привести еще и житейскую аналогию. Допустим, вы покупаете новую большую квартиру взамен небольшой, но уже обжитой. То есть, вам еще предстоит ремонт приобретенного жилья. Получается, что в плане покупки более комфортной жилплощади вы продвинулись вперед, но по части ремонта вы отодвинулись назад – ведь в старой квартире он уже сделан. Так вот в бизнесе происходит примерно то же: на определенных стадиях развития снова становятся востребованными инструменты, которые уже когда-то применялись. Главное – вовремя применить эти инструменты и добиться того, чтобы жизненный цикл компании двигался вверх.

На каком-то этапе стало ясно, что сеть из 42 офисов не может эффективно управляться из одной точки, и перед нами встал вопрос формирования стратегических бизнес-единиц, которые получили бы более широкие полномочия и готовы были бы взять на себя дополнительную ответственность. Например, сейчас решается вопрос о делегировании ответственности за денежные потоки на уровень стратегических бизнес-единиц. Для этого мы разделяем единое казначейство на два блока: операционно-сервисное обслуживание и блок управления финансированием.

В каких ситуациях централизация теряет эффективность?

Во-первых, когда ответственность за показатели бухгалтерского и управленческого отчетов находится в разных руках. При централизованной модели за результаты бухгалтерского учета отвечает генеральный директор в Москве, а за управленческие показатели отвечают менеджеры на местах. В результате неизбежны конфликты. Скажем, из-за неполноты предоставленных данных из локальных подразделений у холдинга возникали налоговые издержки. Вставал вопрос: кто за это заплатит? Менеджеры на местах считают, что платить должен центральный офис, поскольку именно там находится бухгалтерия. С другой стороны, если переложить подобные издержки на подразделения, то выясняется, что результаты некоторых подразделений далеко не такие высокие, какими они представляются по управленческим показателям.

Во-вторых, каждое подразделение стремилось обособить бюджет, чтобы максимально отделить локальные показатели от общекорпоративных. Причем возникла ситуация, когда на статус ЦФО стали претендовать подразделения, которые не приносили доходов. В итоге количество ЦФО в финансовой структуре выросло до 220 при общей численности сотрудников около 1000 человек. При этом существовали и крупные ЦФО – до 50 человек, и такие, в которых было по два сотрудника. Такая финансовая структура совсем не соответствовала юридической структуре холдинга.

В-третьих, когда финансовые функции централизованны, дочернее юридическое лицо, как правило, не идентифицируется как самостоятельный актив группы, а чаще является инструментом расчетов. Холдинг проводит расчеты по принципу «как удобнее», при этом используются разные юридические лица, а ответственность за развитие конкретного актива оказывается размытой.

Кроме того, при жесткой централизации финансирование разных проектов и подразделений осуществляется автоматически в рамках центрального казначейства. То есть, все расходы осуществляются с единого остатка независимо от того, на что идут средства – на операционное финансирование состоявшегося проекта или на инвестиции в развитие какого-то нового направления. Получается, что риски финансирования инвестиционных проектов и операционной деятельности не разделены. Эта проблема особенно остро ощущается в период кризиса.

Есть еще один недостаток централизации, который мы прочувствовали во время экономического спада. Дело в том, что денег хватает на всех, когда объем бизнеса растет у всех подразделений. Как только становится очевидным, что в общем финансовом котле средств уже недостаточно для финансирования всех дочерних структур, в центральном казначействе возникает несколько вопросов. Во-первых: как объяснить сотрудникам, почему в одном подразделении получили зарплату во время, а в другом – нет? Во-вторых: счет какого из подразделений будет оплачен в первую очередь? Кроме того, сложности возникают с общекорпоративными счетами, например за аренду. Допустим, мы арендуем 3000 квадратных метров, и на этой площади работают два подразделения. Одно из них эффективное, другое – убыточное. Но арендодателю этого не объяснишь – он сдает нам площадь централизованно, и арендная плата ему перечисляется через единое казначейство. Проблема здесь в том, что ответственность за балансирование ДДС находится в руках казначейства, а не руководителя подразделения.

Как видите, у централизованной модели есть ощутимые минусы. И сейчас мы сознательно ослабляем влияние управляющей компании, передаем полномочия и ответственность на места.

Для чего это делается?

В первую очередь, необходимо было разделить риски при финансировании инвестиционных проектов и операционной деятельности.

Кроме того, стало очевидно, что делегировать нужно не только ответственность за показатели отчета о прибылях и убытках, но и за показатели движения денежных средств. Это необходимо, чтобы директор подразделения понимал, что он не может всегда рассчитывать на помощь управляющей компании и увязывал свои расходы с поступлением денег.

Децентрализованная модель позволяет разделить денежные потоки по эффективным подразделениям, неэффективным подразделениям и по новым проектам. Если какое-то подразделение показывает высокие результаты, это не значит, что заработанными средствами могут воспользоваться все, в том числе и неэффективные подразделения холдинга.

Впрочем, отсюда не следует, что мы передадим полномочия на уровень отдельных офисов. В компании формируются стратегические бизнес-единицы, объединяющие несколько подразделений в крупную структуру, которая готова к самостоятельности.

По какому принципу формируются стратегические бизнес-единицы?

Критериев для выделения несколько. Один из них – существенная доля в холдинге.

Второй – общность подразделений, входящих в стратегическую единицу, их принадлежность к одному территориальному, отраслевому или продуктовому сегменту. По территориальному признаку в холдинге выделены такие бизнес-единицы, как «АНКОР Россия», «АНКОР Украина» и «АНКОР Казахстан». Есть и объединение по признаку отраслевой близости (например, «АНКОР Медицина и фармация»). По признаку продуктовой сегментации сформирована единица «АНКОР Кадровые решения», специализирующаяся на лизинге персонала.

Еще один критерий – устойчивость на рынке. То есть, мы не будем выделять в стратегическую бизнес-единицу недавно стартовавшие проекты, которые требуют постоянного контроля.

Каковы полномочия и ответственность стратегических бизнес-единиц?

Стратегические единицы – это выделенные юридические лица, которые самостоятельны в операционном управлении и располагают собственным выделенным офисом с полностью укомплектованным штатом. Они свободны в части создания сервисной инфраструктуры и работы с подрядчиками. Кроме того, бизнес-единицы ведут собственный бюджет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет ДДС.

Очевидная выгода – в качественном повышении управляемости бизнеса. Ключевые показатели эффективности становятся прозрачнее, и есть менеджеры, ответственные за результаты каждого актива. Как следствие, повышается ответственность бизнеса за результат и собственную репутацию. Кроме того, холдинг получает возможность фокусного развития рынков и территорий, а на уровне стратегических бизнес-единиц происходит консолидация и усиление экспертизы сотрудников в определенной предметной области.

Выделение стратегических единиц позволяет максимизировать доходность и эффективность в рамках конкретного бизнес-подразделения.

Связана ли децентрализация со сменой стратегических целей бизнеса?

Есть неизменная стратегическая цель – создание компании мирового уровня, являющейся лидером на всех рынках своего присутствия.

С другой стороны, есть стратегия развития на ближайшие два года, и она поменялась, если сравнить с тем, что было еще несколько лет назад, когда основной целью было развитие сети. На 2010-2012 год поставлена задача системного улучшения качества обслуживания. Если более детально, то мы стремимся построить полномасштабную систему развития и обслуживания клиентов, опирающуюся на совершенную, в операционном смысле, модель бизнеса.

Это не просто красивые фразы, в их основе лежит четкое видение перспектив бизнеса. Мы понимаем, что нужно найти сбалансированный компромисс между территориальным, отраслевым и продуктовым развитием холдинга, и повысить экономическую эффективность холдинга. При этом, совершенствуя операционную модель, мы должны запускать и новые продукты.

Вы упомянули о том, что в холдинге меняется не только финансовая модель, но и модель управления. В чем суть этих перемен?

Мы внедряем модель управления, разделенную на три уровня. Верхний – инвестиционный уровень. Здесь – на уровне группы компаний – решаются задачи, связанные с запуском новых продуктов, требующих привлечения инвестиций и управления активами.На этом уровне мы, например, приняли решение, что новые проекты в некоторых случаях разумно запускать под новыми брендами, а не пользоваться торговым названием АНКОР.

Есть еще ряд новых для холдинга направлений деятельности, которые также представлены самостоятельными товарными знаками. Этот ход позволяет снять проблему «конфликта брендов» и применять в каждом случае отдельный набор процедур и стандартов.

Следующий уровень управления – стратегический. К стратегическим задачам мы относим, например, определение KPI для новых стратегических бизнес-единиц.

Наконец, на операционном уровне происходит реализация выбранной стратегии и управление ресурсом. Поскольку задачи операционного уровня относятся к компетенции стратегических бизнес-единиц, то здесь заметнее всего становятся преимущества децентрализованной финансовой модели. То есть, у бизнес-единиц появляется большая свобода в подходе к обслуживанию клиента, возможность гибкой адаптации финансовых процедур под специфику бизнеса конкретных единиц.

Александр Зубанов 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии